生管部生管地职责和工作流程.docx

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生管部生管地职责和工作流程

生管部生管的职责和工作流程:

按照生产的流程来说一般有如下几个职责：

1、依据订单计划制订生产计划

2、依据生产计划指定物料需求计划

3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完成进度。

PMC的工作职责﹕

PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

PC：

生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：

物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什幺原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

●PMC管理做得差，容易造成什幺现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：

因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：

因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

生管也就是生产管理的简称

　　productioncontrol

　　对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。

又称生产控制。

其内容包括：

①生产组织工作。

即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。

即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

③生产控制工作。

即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理的任务有：

通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。

生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。

　　主要表现在：

组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。

　　具体表现在：

　　1，规划并完成组织生产目标；

　　2，协调生产管理团队的工作；

　　3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4，主持编写工艺文件；

　　5，主持制定产品使用说明文档；

　　6，与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

　　生管职责：

　　1、依据销售计划制订生产计划

　　2、依据生产计划指定物料需求计划

　　3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

　　4、下达生产定单

　　5、监控生产定单完成进度。

　　生管工作内容：

　　1、规划并完成组织生产目标；

　　2、协调生产管理团队的工作；

　　3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4、主持编写工艺文件；

　　5、主持制定产品使用说明文档；

　　6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

　　生管工作流程：

　　季计划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：

产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月计划：

确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。

月计划可提供：

业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

　　周计划：

已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。

周计划可提供：

生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

　　插单／模拟：

“插单”功能所需提供之信息。

　　1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

生管也就是生产管理的简称

　　productioncontrol

　　对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。

又称生产控制。

其内容包括：

①生产组织工作。

即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。

即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

③生产控制工作。

即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理的任务有：

通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。

生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。

　　主要表现在：

组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。

　　具体表现在：

　　1，规划并完成组织生产目标；

　　2，协调生产管理团队的工作；

　　3，指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4，主持编写工艺文件；

　　5，主持制定产品使用说明文档；

　　6，与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

　　生管职责：

　　1、依据销售计划制订生产计划

　　2、依据生产计划指定物料需求计划

　　3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

　　4、下达生产定单

　　5、监控生产定单完成进度。

　　生管工作内容：

　　1、规划并完成组织生产目标；

　　2、协调生产管理团队的工作；

　　3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4、主持编写工艺文件；

　　5、主持制定产品使用说明文档；

　　6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

　　生管工作流程：

　　季计划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：

产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月计划：

确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。

月计划可提供：

业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

　　周计划：

已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。

周计划可提供：

生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

　　插单／模拟：

“插单”功能所需提供之信息。

　　1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

　　3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

如何做好生管

制造业的管理每天面对很大的厂房，很多的机器，很多的人员，很多的物料，很多的订单，很多的异常，为了出货，就必须开很多的会议，同样的问题每次重复出现，处在如此的状况，很难理出个头绪，如何将复杂的制造业管理单纯化，减少开会次数，准时出货，降低库存成本，提高产能，和生管有很大的关系。

对已导入ERP之制造业依然有两种不正常状况：

一、业务询问生产部门何时可出货，询问采购材料何时到，但结果是问任何一个部门皆无法得到肯定的答案。

二、业务插单时就算生管将新订单排入，但对于其它订单可能受到的影响却不容易正确的掌握。

如果分析影响出货的部门应有“业务”“生管”“生产”“物管”等四个部门，也就是参与产销会议的主要部门，业务负责接单，生产负责制造，物管负责材料供应，生管则负责承接业务订单，规划生产和物管之工作。

换句话说接单到出货影响因素：

生产（产能）和物管（物料）若皆由生管规划控制，生产和物管依计划执行且回报，不自行决定生产那些订单和采购那些材料，在制造业管理上就一定可以单纯化，因为只需管好生管的少数人员即可，比需管理好所有的物管和生产人员要容易的多。

库存过多或缺料：

常听制造业说“我们的问题在库存过多和缺料，排程不是问题”，材料太早买进就是库存过多，太晚则是缺料，两者有一个共通点，就是计算机未提供材料使用时间（生产上线时间），也就是无法达到JIT，若ERP系统含有“产能”，排出生产上线日期，则采购单上之材料交货日期依生产上线日计算，可避免库存过多及缺料。

产能和物料何者先考虑：

生管接到业务订单决定出货日期考虑因素为“产能”和“物料”，产能=制程，物料=材料，制程不见得需用到材料，材料则必须有制程。

至于先买材料后排程，或先排程后买材料的问题，可以一个简单的例子来说明。

假设将飞机视为产能，飞机上供应之餐点为材料，应先买大量的餐点才排班机时刻表，或先排班机时刻表，再依时刻表决定餐点交货数量和日期？

若以前者之方式，因飞机（产能）是有限的，则将造成餐点过多（即库存过多）之现象，后者则明显可以避免此问题，使剩余的餐点减少（即降低库存）。

因此先排程后再展开物料需求，则材料进料日依上线日计算，可有效降低库存，达成JIT，并减少缺料状况。

先考虑“产能”排出生产计划不需额外付费，但是先考虑“物料”下采购单可能要付出许多库存积压的成本。

生产／物料计划：

制造业在“多”“杂” 

“快”“变”的环境下，若能有计划性的运作，对问题的处理可有较充裕的时间，各部门运作依计划能获取较高之协调性，同时可符合PDCA原则，提供下列方式参考：

季计划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：

产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

月计划：

确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。

月计划可提供：

业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

周计划：

已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。

周计划可提供：

生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

插单／模拟：

“插单”功能所需提供之信息，一、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？

二、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

三、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

易于掌控之界面（甘特图）：

生管需掌控信息含－订单，制令，交货日期，开工日期，进料日期，生产数，完成数，预计／实际…等，以文字和数字表达，无法立即显示管制重点。

透过“甘特图”及彩色图形显示各种运作状况，可使复杂之资料一目了然。

交叉模拟：

指的是“产能模拟”和“物料模拟”之相互模拟，使“产能”和“物料”同时配合，以符合客户订单之交货日期。

产能模拟先以客户希望之交货日期排出生产计划，考虑的是现有生产设备，工作时间，各制程工时…等有限产能因素。

物料模拟则以指定日期范围展出生产计划，依各制程上线时间，考虑所需物料之厂商交货前置，请购前置，进料检验前置。

若材料进料日无法配合生产上线日，则物料模拟传回来不及之进料日，排程模拟视情况依进料日重排，以符合“产能”，”物料“及交货日期。

以上为已含“生管”功能之制造业ERP系统，将复杂的产能和物料运作全部纳入计算机系统，可提供各种异常状况之快速模拟，使制造业之各部门藉由计算机信息采取必要对策，预防问题的发生，因此能够掌控生管便能掌控全厂