摩托罗拉在中国的战略模式.doc

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摩托罗拉在中国的战略模式:

思考全球化、行动本土化

一、企业战略的重要性

在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。

迈克尔·波特提出的“竞争战略”（CompetitiveStrategy）理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。

90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。

美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。

动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。

这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。

战略主要包括：

战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。

企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。

这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。

在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。

战略的协调性包括三个层面：

在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地域的综合协调。

企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。

以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。

战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。

战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。

企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。

同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。

企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。

二、全球市场的背景

市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。

随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。

通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。

新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。

战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。

（一）国际通信市场分析

欧洲市场分析：

全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。

这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。

北美市场：

在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。

复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。

亚洲移动通信市场：

是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。

（二）跨国公司的战略调整与业务重组

90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。

随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。

此时，中国市场对它们具有重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的市场培育来获取最大的战略收益的过程。

这其中，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是：

1.企业经营目标：

首先为股东赢利，不断提高资产收益率。

2.企业战略调整：

从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。

3.企业业务重组：

突出核心业务，发展相关多元化业务。

4.企业机构改革：

减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。

通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。

中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。

目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。

自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。

三、2001年全球手机市场

手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的33.4%提高到了36.9%。

摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的14.6%提高至14.8%。

对市场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。

由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。

三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至7.9%。

但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为5.5%。

如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达8.5%，足以坐上第三把交椅。

摩托罗拉

摩托罗拉公司在中国的投资已达34亿美元，其中在天津的投资达到30亿美元，包括投资19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。

天津已经成为摩托罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到500亿人民币。

目前，摩托罗拉已经实现了289亿多人民币的利润。

中国“入世”后，摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心，保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。

西门子

比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。

在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由4%增加到14%，手机销量从去年9月起，已占据中国市场第三的位置。

西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中国手机市场占第二位的目标。

诺基亚

诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。

86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。

八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。

同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。

诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。

89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。

诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。

在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。

诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。

爱立信

爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。

作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。

而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。

作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：

一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。

通过建立本地供应链，爱立信在过去的20年中获得了巨大的发展。

今天，爱立信在中国已拥有近4500名员工，建立了26家办事处、10家合资公司和4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产值达到了30亿美元，在中国的出口额也超过了10亿美元。

另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。

爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划，在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。

同时，设在北京的爱立信中国学院成立于1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并传授服务和管理等领域的知识。

通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。

爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。

亚洲各国要根据自己独特的情况，发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际竞争力。

爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。

在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。

这种状况必然导致极其激烈的竞争。

跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。

竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。

四、中国投资环境分析

（一）中国经济发展前景广阔

中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。

1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有8964.4亿元人民币，国民生产总值（GNP）是8989.1亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成81910.9亿元和80422.8亿元人民币，都比14年前增长了8倍。

据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长9.87%，GDP平均增长10.1%。

在未来几年也将保持8－10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广阔。

伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。

更让人吃惊的增长还在后面。

到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。

手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。

1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到2.5亿人。

目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。

而中国目前的手机普及率还只有5.5%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30－70