推行“机电一体化”管理模式探索.doc

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推行“机电一体化”管理模式探索

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　　现代科学技术的不断发展，极大地推动了不同学科的交叉与渗透，导致了工程领域的技术革命与改变，也促进了管理体制的创新。

在机械工程领域，由于微电子技术和计算机技术的迅速发展及其向机械工业的渗透所形成的机电一体化，使机械工业的技术结构、产品机构、功能构成、生产方式及管理体系等都发生了巨大变化，使工业生产由机械电气化迈入了机电一体化。

科技的发展总伴随着管理的创新，企业管理要不断适应生产力的发展，它的生命力就在于创新。

条材总厂大型分厂于2007年8月开始推行机电一体化管理模式，将设备维护的机械和电气专业进行一体化管理，设备维护由单纯的专业分工转变为流程分工，朝着专业搭接、淡化分工、模糊边界管理的方向迈进。

在创新高效管理方面进行了有益尝试。

　　一、优化组织结构，实行机电一体化管理的背景

　　条材总厂大型分厂实行机电一体化管理前，设备维护按专业分为机动和电气两个车间，两车间人员各自对高速线材生产线与型钢（重轨）生产线的机械和电气方面的设备进行维护。

然而随着大型分厂产能的不断提高，型材（重轨）生产线的建成、高速线材生产线的改造完成，特别是百米高速重轨项目的实施，新生产线的管理幅度增大，设备数量增多，技术难度增高，机电分离管理体系的问题逐渐凸现出来，主要表现在：

　　一是专门化弊端的显现。

20世纪5O年代以前．管理人员把工作专门化看作是提高生产力的不竭之源。

但到了60年代以后，越来越多工业专业化的弊端在生产中显现，在某些领域，工作专门化导致了人的非经济性因素带来的负面影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低工作效率、低质量、缺勤率和人员流失率上升等）远远超过经济性因素影响的优势。

因此通过丰富员工的工作内容，拓宽工作面，让他们加入到需要互相交换工作技能的团队中，其产出得到一定的提高，工作满意度也会提高。

如大型分厂未实行机电一体化时，机动与电气两车间员工在设备故障处理、维护中，将工作按专业化拆分，工作中只接触与自己专业相关的流程，技术面窄、工作量小、新知识少、活路单一，日积月累使员工对工作易形成倦怠感、厌烦情绪，进而导致工作效率的降低。

　　二是复合型人才的缺乏。

要成为知识与技能的复合型人才，就需要在工作中将各类知识进行融合，提高自己处理问题的实际能力．提升自己的综合素质。

设备维护、设备检修越来越多的涉及到机械和电气方面知识的融合，及技术的结合和能力的组合，这就要求设备维护车间的员工有着机械和电气两方面的知识，综合处理故障的技能，解决问题的本领。

但由于大型分厂员工本身的知识、技术、能力有限，缺乏相关专业学科技术知识的掌握与融合，更谈不上技术的结合，能力的组合，而致使设备故障处理效率较低．进而影响了生产的正常进行。

因此需要在管理上不断创新与深化，为复合型操作、技术、管理人才的培养提供广阔的平台，满足企业发展的需要。

　　三是问题处理层级的繁杂。

原机动和电气两车间的人员要同时分管高线和型线（重轨）部分，任务繁重，易造成工作重点的安排不当，报酬分配的不均，顾此失彼的情况时有发生，一定程度上影响了两条生产线工作的顺利开展。

且由于机动、电气两部分的分离，出现的问题都需上升到车间的层面，再由厂部协调，组织两车间的人员配合处理。

跨车间问题的处理手续复杂．层级过多，周期变长，效率低下，导致现场出现的问题得不到及时解决，增加了设备维护的成本。

同时由于两车间之间废钢和事故时间的判定问题责任不明，形成了绩效考评（经济责任制考核）统担的局面，降低了员工的工作积极性，从而影响到正常生产。

　　为了从根本上解决这些问题，适应生产的发展，大型分厂实行了机电一体化的创新管理模式，将分工重心由学科分工转变为生产流程分工。

机动和电气专业统一管理，将原有机动和电气车问分解为高线设备维护车间与型线（重轨）设备维护车间，每个班组均由机动与电气专业人员共同组成，形成大职能、宽范围的管理构架，协同工作，淡化分工，模糊边界管理，实现人员组武钢政工成的优化，培养能力的复合型化，维护成本的简化，降低组织结构造成的内耗，减少人员工作中的矛盾，提高设备的生产效率，为全面提升企业的综合竞争力奠定了基础。

　　二、优化组织结构。

构建机电一体化管理的模式

　　扁平化管理是提高管理效率的有效方法。

以下从管理学的组织结构方面来分析一下大型分厂实行的机电一体化管理。

　　组织结构反映了组织成员之间的分工协作关系。

科学的设计企业组织结构的目的。

是为了更有效地和更合理地把团队成员组织起来，即把一个个员工为组织贡献的力量有效地形成合力．让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

　　在未实行机电一体化管理前．大型分厂设备维护方面依据技术要求和员工能力划分为机动和电气两个独立的车间，两车间共司高线和型线（重轨）的设备维护职能，按照组织结构分类属于职能式结构。

职能式结构是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

　　职能式结构的优缺点如下：

　　这种职能式结构的分工。

正是造成长久以来机动车间、电气车间就废钢和事故时间的判定等责任不明，对现场出现的问题不能及时进行反应导致工作效率低下的根本原因。

基层单位更多的站在自己车间的角度去考虑问题，缺乏一定的大局观念，相对缺乏责任感。

因为主管部门对废钢和事故时间等的误判，或者在无法明确判定问题责任单位就采取各打五十大板的无奈办法，这样使扯皮的现象时有发生，甚至造成了不必要的矛盾．打击了员工工作积极性，增加了管理的难度，提高了管理成本，加大了设备维护费用，对保证产品质量带来了诸多不利因素，也影响了生产的顺利进行。

　　随着大型分厂高线改造的完成与百米高速重轨项目的实施，传统落后的生产工序逐渐被先进的设备和工艺所取代，同时由于型钢（重轨）生产线区域大、设备维护范围广，控制程序先进，工艺流程复杂。

管理方式优化，对员工操作新设备、掌握新工艺、具备新技能的综合素质提出了更高的要求传统的职能式组织结构在生产中越来越难以适应环境的变化．它不仅难以统一各单位的长期目标，更阻碍部门和车间之间的分工协作，不利于我厂一流管理、一流技术、一流产品、一流节能环保目标的实现。

　　如今大型分厂借鉴事业部模式来确定组织结构，以产品和产品系列构成为原则，以产品为中心来进行组织设计的一个主要目的，是要把由于多样化产生扩大了的不同的生产程序重新分解为各种相似的单元。

实行机电一体化管理，根据型钢（重轨）和高速线材产品为主线，通过将原机动和电气两车间合并，重新整合为高线设备维护车间和型线设备维护车间，使机动和电气两部分相互融合共司两线的设备维护职能。

　　借鉴事业部式组织结构的特点如下：

　　实行机电一体化管理，避免了原两车间之间的矛盾．车间间的摩擦减少或消除。

车间管理幅度扩大，各车间对完整的生产流程负责，很多原来需要外部调和的矛盾内部化解了，出现问题各车间能迅速反应，机械和电气两方面的人员共同研究解决的方案，机械和电气的知识在处理问题中互相交融。

大大的提高了工作的效率。

原来两车间之间矛盾的减少还使得厂部可以从日常的协调工作中解脱出来，集中精力于全局性和前瞻性的工作，谋划产品结构的优化和设备维护的改进．更有利于大型分厂未来的发展。

　　三、优化组织结构，实施机电一体化管理的效果与启示

　　实施机电一体化管理后，设备维护车间事故时间和废钢的数量与之前有着较大的下降。

以高线设备维护车间事故时间和废钢的数据为例：

　　实行机电一体化管理后，平均每月事故时间由合并前的平均2337．125分钟，减少至合并后1270．556分钟，减少了近1066．569分钟，与合并前比较降低了近45．6％。

　　平均每月废钢由合并前的38．485吨减少至合并后的26．57吨．与合并前比较降低了近31％。

　　高线每月轧制作业率较合并前平均提高7．854％，同时高线的产量也得到了稳步的提升，由合并前平均6．9万吨／月提高至7．39万吨／月，并创月产量最好水平8．01万吨。

　　由于每月的事故时间与废钢的数量均有减少，提高了轧机作业率与作业时间，为高线生产的高产稳产，多轧适销对路的高附加值产品打下了基础，创造了条件。

同时，管理中的内耗和员工中的矛盾明显减少，管理人员、技术人员和操作人员工作热情明显提高。

实现了优化管理。

提高了工作效率。

　　优化组织结构，推行机电一体化管理模式的启示：

　　一是有利于工作效率的提高。

员工高效工作和组织高效运行是增强企业竞争力的重要保证。

　　企业本身是一个生命体，企业中的每个员工都是这个有机生命体中的一分子．所以管理不仅要研究每一员工的积极性、创造力和素质。

还要培养整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。

高线设备维护车间事故时间与废钢的减少．轧制作业率、作业时间及高线产量的稳步提升，从一个侧面反映出通过实行机电一体化管理．增强了组织的合力，减少了人员之间的内耗．提高了工作效率。

在设备故障处理时机械和电气人员一起上，这不仅减少了人员，优化了结构．降低了人工成本，提高了工作效率，又提高了协作动手能力，还有效防止了一人干，两人看，三人都不干的现象发生。

同时在实际处理问题的过程中，大家互相学习，取长补短，大大缩短了事故时间，提升了轧机有效作业率。

凝聚了人心，凝聚了智慧，凝聚了力量，培养了强有力的竞争团队。

　　二是有利于复合型人才的培养。

塑造高素质的员工队伍是增强企业生命力的基础。

现代企业的生存需要高素质的员工．更需要一批复合型的人才。

在机电一体化的管理模式下，通过举办学习班、专题讲座、师徒传授等形式开展培训，形成了勤学进取的良好氛围。

实际工作中，现场需要快速的生产节奏、巨大责任心的驱动。

大家向书本学习，向他人学习，向实际学习，促进员工在实际工作中机械与电气的知识相互渗透学习掌握，即提高了动手处理问题的能力，也促使车间整体的技术水平得到提升，一批具备机电知识，能处理机电故障的复合型人才正在逐步成长起来。

　　三是有利于学习型组织的建设。

学习型组织和知识型员工队伍建设是增强企业可持续发展力的支柱。

传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型学习型组织。

管理组织由工作型向学习型转化．以实现水平管理。

在机电一体化管理的氛围下．机械和电气的知识在工作中相互交融，专业搭接，淡化分工，协同工作，相互学习，构建良好的学习型组织氛围。

高线设备维护车间精轧专检班获得中央学习型班组称号、辊箱装配操作法、交换双唇密封法等先进操作法的发明，有力的保证了学习型组织建设的成效。

在学习共进的氛围下，培养出一批批优秀的知识型员工。

　　四是有利于领导者组织管理能力的提升。

领导者组织管理能力的强弱是增强企业发展进步推动力的关键。

企业组织管理的能力在一定程度上决定了企业发展的速度。

实行机电一体化管理前，各车间管理人员管理的对象是工作性质相同的各工序专业人员，其沟通简单。

协调容易．部门内部管理上相对简单。

车间合并后，各车间管理人员需统筹安排生产线设备流程的各环节．协同不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。

且对管理人员知识的广度、深度与组织管理能力提出了更高的要求。

在机电一体化管理的模式下，机电方面的领导相互学习不同专业知识。

同时组织部门选拔具有机电一体化知识的人员走上领导岗位，加大了机电知识的复合型人才的培养，使其逐步适应设备正常运转，生产顺行的需要目前条材总厂大型分厂实行机电一体化管理处于起步摸索阶段，在今后的工作中需要不断加以完善：

一是要使员工能更快的适应新的工作环境和管理模式，提高团队协作意识，加强机械和电气知识的学习。

提高自身的技术水平．实现共同进步。

二是要组织协调好不同工种员工的分工协作．通过开展技术比武劳动竞