战略性成本意识.doc

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通过学习本课程，你将能够：

●了解增加经营效益的三把刀；

●学会创造成本对话的机制；

●掌握以人为中心的成本管理方法；

●明确固定成本是风险的所在。

战略性成本意识

一、增加经营效益的三把刀

企业要想通过财物工具增加经营效益，需要寻找增加经营效益的三把刀：

砍掉不赚钱的产品；砍掉不赚钱的客户；砍掉对公司没有贡献的经理。

1.砍掉不赚钱的产品

 成本在供应链中的位置

企业的运作要通过供应链的设计完成。

如图1所示。

图1 成本在供应链中的位置

从图1中可以看出，供应链的终端是顾客，即消费者。

企业供应链的零售商直接针对的是客户。

制造商就是原材料或者辅料的提供商。

 成本在供应链中的产生

【案例】

砍掉不能增值的部分

某乳制品企业在上市之前，整个乳制品的供应链都是在公司内部完成的。

从种牧草、养种牛、挤牛奶、做成奶粉、开超市卖该企业的牛奶，直到送其产品到消费者家门口。

但在该公司准备上市时，通过向某咨询公司咨询，经研究后得出这样的结论：

供应链过长导致公司投资增大。

而投资过大会导致周转率、报酬率也会下降。

如果该公司上市，股民就不会购买其股票。

该公司在接受咨询公司的建议后，将种牧草、养种牛交给其他人做，尽量把精力放在研究发展和销售方面。

最后，该公司上市后取得了不俗的业绩。

从上述案例可以看出，企业进行生产经营活动时，所做的准备工作应该包括：

研究发展；设计制样；市场营销；采购原材料；组装生产；销售；售后服务。

这些都是主要的增值活动，其目的是通过营销过程增加公司产品的价值，从采购原料进来即不断增加价值，最后以最终增加的价格卖给消费者。

如图1所示，公司的支持部门一般包括：

人力资源、规划、财务或者是做一般服务性工作的采购部门，而下面的每一个部门都是创造价值的部门。

利润是市场购买价格与供应链运作的总成本之差，也叫边际利润。

所以，企业主要的成本结构在供应链设计，企业要选择自认为具有竞争优势的活动而组成一个集合体，成本结构也因此而决定。

 财务主题与行政主题的区别

行政主题。

企业内部供应链的每一个职能部门的运作，通称为行政的主题。

其运作都是为了让客户得到产品。

例如，研发部门的运作是为了满足顾客对某一个产品功能的需求；采购部门的运作是为了达到顾客需要企业生产产品所用原材料的种类而进行采购；组装部门的运作是为了按顾客的要求对公司的产品进行组装。

总之，每一个职能部门的运作都是为了让顾客得到满意的产品，让公司得到订单或项目，让企业得到相应的利润。

财务主题。

财务主题是把行政主题拆开，不是去关心每一项成本跟其他部分的关系连接，财务的主题是控制成本的总数，而不考虑效率的提升或者下降。

 企业供应链成本的分摊

企业的运作就是在职能部门运作，企业应该按照供应链的设计对公司成本进行管理。

企业要做研发、生产、采购、销售、售后服务，于是出现了企业的组织结构，需要研发部门、生产部门、采购部门、物流部门、行销部门。

但企业需要知道的是，没有贡献的客户、产品、经理人具体是谁，这就需要把成本跟收入连接起来，如图2所示。

图2 供应链成本的分摊

如图2所示，就研究发展的成本设计供应链成本的分摊，如果能够适当砍掉产品一、产品二、产品三，市场销售发生的成本就会减少。

 企业财务上的成本分配

一般来说，行销部门发生成本是由行销人员拜访顾客产生的，如：

餐费、交通费、招待费等。

这个成本一发生，企业财务人员就会把它记入营业费用，但是并不清楚这笔费用属于哪个产品发生的、应该叫做销售费用还是招待费，若是招待费用，就可以把成本直接记到某一个客户的身上。

如果财务人员不做区分，而直接放在管理费用中，那么这笔费用对于产品就是间接成本，等于在该产品生产的过程中把间接成本转成了直接成本。

成本是属于间接成本，还是直接成本，如果企业的老板没有指明，财务人员只会记入直接成本。

这就需要企业老板在公司系统里指明，要把各项成本挂在产品里，这样财务人员就会在产生各项单据时，要求提供单据的部门在发生成本时交代成本对象，以使成本记在直接成本，而不是留在间接成本。

这样，企业缴纳的税务成本就会降低。

所以，企业的会计人员做的应是管理会计，而不是税务会计。

 成本的表达对象

当生产某一个产品的每一个成本都用百分比表示时，整个成本管理就达到了合理的目标，最后净利润率就是可控的。

因此，企业内部应该形成一张利润表。

如图3所示。

图3 产品利润表

需要注意的是，企业的管理者不应在公司利润表上管理，而应该管理产品的利润。

企业管理就是划小核算单位，单位越小越好管理。

企业管理的核心是财务管理，财务管理就是成本管理，成本管理的原则是划小核算单位，把整个公司的报表一直分解到所有产品的报表，这样就可以砍掉没有赚钱的产品，增加生产赚钱的产品。

企业的整体报表出来后，就能体现出客户的报表，了解企业众多客户的利润表，砍掉企业亏损来源的客户。

总之，企业内部的资源安排决定于每个产品带来的利润，好的产品得到更多的资源投入，差的产品就不应该得到资源的投入。

2.砍掉不赚钱的客户

对于客户，应计算其对公司净利润的贡献。

计算方法是销售总额减去销售退回等于销售金额，销售金额减去销售折让等于折扣后的销售额，折扣后的销售额减去现金折扣等于销售金额。

标准的销售成本得到销售毛利，减去客户所使用的促销费用、广告费用、销售费用与其他销售支持费用，最后得到的就是客户对企业的贡献。

3.砍掉对公司没有贡献的经理

为了有效应用资源，管理者不是回到产品进行管理，将一些间接成本分散出去。

砍掉没有贡献的经理，是尽量让负责管理的经理人管创造收入的经理人，成本与收入挂钩，让管收入的人管理花费成本的经理。

最后得到的报表，如表1所示。

表1 经理的贡献

部门人数

边际贡献

销售收入

人均边际贡献

－销售退回

固定成本

销售收入净额

经理可控成本

销售成长率

经理贡献

人均销售净额

经理不可控成本

－变动成本

部门贡献

直接成本

部门所得税

间接成本

人的行为在整个公司是占主导地位的，考虑经理时，就要把其手下员工的指标放在经理人身上，让他管理手下的员工。

为了降低成本，有些企业砍掉员工的环境，这样做是不对的，会降低员工的工作积极性，变相地增加生产成本，从而不利于企业的发展。

正确的做法应该是重新分配企业资源，在降低供应链成本上得到利润，而不是牺牲员工所处的环境的舒适度，这样员工才会更努力地工作，帮助企业更好地发展，其结果就是降低企业成本、提高利润。

所以成本控制不是以牺牲员工的工作环境换来的，而是通过产品供应链的规划，使企业得到更高的利润。

二、创造成本对话的机制

1.供应链设计

 企业的组织形态

图4 供应链与组织结构的对应

如图4所示，企业的组织形态一般包括：

第一，由生产部（包括计划室和车间）、研发部门和采购部门组成的企业的生产部。

第二，由企业的行销部门、销售部门和客服部门组成的企业销售部。

第三，由企业的人事部门、行政管理部门和财务部组成的公司的行政部。

生产部、销售部和行政部分别由3个副总负责管理，由副总经理带领下面所辖的各部门的工作人员。

此外，在三个部门副总上面是总经理，总经理旁边是总经办。

这就是一个企业的组织结构。

按照供应链的理解或设计，没有任何公司的组织结构可以偏离这个形式。

 行政领导具备的能力

一般来说，一个行政领导需要具备五种能力：

第一，企业的成本控制；

第二，员工的绩效考核；

第三，企业的人员招聘；

第四，管理企业的员工；

第五，合理运用企业的资金。

2.责任中心设计

图5 组织结构与责任中心设计

如图5所示，如果单独从公司的组织结构来看，用财物的角度来看责任中心，那么该公司按照供应链设计出的职能部门只是责任中心中的成本中心，责任中心如图5所示。

 成本中心

成本中心是指，企业的各个部门都只在管理成本部分运作，每一个部门都在其部门当年预算限额中运作，每一部门都对成本负责。

这种成本中心的管理模式是，各个部门都要计算成本，老板自己获得利润。

但这种运作方法不容易产生利润，因为每个部门在编年度预算时，都会用成本编预算，各部门比较倾向于多要成本，结果利润就会下降。

 利润中心

如果利用责任中心的利润中心改变企业的运营模式，各个部门计较的就不是成本而是利润，这时各个部门只有两种方法可以选择：

增加收入、控制成本。

这样企业的利润就会突出出来，而不再只注意成本。

以成本中心管理企业，是比较初级的管理模式，它是直接把管理套在组织结构上进行管理，其出发点是错的，应该把成本放到产品中去。

 产品中心转化为利润中心

把成本中心转化成利润中心，方法是将成本中心的成本分解出来，放到产品中，以增加企业的利润。

 成本对话机制

目前，大多数企业的管理方式是成本中心管理，与收入不挂钩，所以各个部门不会为一笔成本的发生计较其原因。

在成本中心管理模式下，成本不可能下降，反而会越来越多。

使用利润中心的管理方式，将成本分到各个部门所研发的产品中，每个产品各得一定的比例，这样各个部门就不会计较其成本偏高了。

所以，传统的分摊方法是武断且无效的，应该按照谁受益谁接受成本的理念管理公司，只有实行成本分摊才会在企业内部发生成本对话。

 成本分摊机制

成本分摊产生的机制是回归市场单价。

分摊不再留给公司的财务人员，而应该把整个企业部门运作的总成本加起来，除以员工产生的实数，得出平均每小时的费率，再把它分摊给各个部门，让各个部门寻找更廉价的成本，以便创造利润。

这是增加效益最好的办法。

只有实行成本分摊，才会在企业内部发生成本对话。

 公司战略与财务管理

表2 公司战略与财务管理表

战略层级

战略内容

管理报表

总公司战略

制定总的战略目标

进入哪些领域，做哪些业务

把握投资方向

筹集资金

公司层级绩效指标架构图

事业部、子公司、SBU战略

侧重哪些产品

细化市场

如何与竞争对手维持可持续竞争

部门层级绩效指标架构图

职能部门战略

在“给定”的资源中发挥最大效率

供应链成本分析；

作业活动成本分解

如表2所示，很多企业没有这个概念，战略与财务不挂钩。

正确的做法是，企业的战略一定要围绕财务，让数字说明公司的经营成果。

一般来说，可以把企业的战略拆成三个层级：

第一，总公司的层级；

第二，事业部的层级；

第三，职能部门的层级。

这样职能部门就会尽力运作采购、研发、生产、制造、销售等部门。

职能部门的成本与收入挂钩后，公司内部各职能部门才会真正努力工作，运用一定的成本资源帮助企业增加收入，所以要将收入与成本联系起来管理，不能够拆开管理。

综上所述，由于大多数企业的财务管理集中在税务管理中，使得企业中的大部分人都在应付税务会计，而没有资源、能力应付管理会计。

企业管理的核心就是财务管理，财务管理就是成本管理，成本管理就是划小核算单位，核算单位越小效益的作用越能发挥好。

三、以人为中心的成本管理

现代企业管理是以人为中心的管理，所以，以人为本的管理模式是现代企业必不可少的增加企业自身竞争力的方法。

1.人在管理上的两种性质

 “人”是公司中最宝贵的资源

现代企业应该把员工当作主要资产，培养员工满意度，创造员工的无形资产。

这样在员工积极追求个人利益、创造个人价值时，会更好地完成企业交给的任务，给企业创造更大的价值。

 “人”是各项成本的最基本的驱动元素

人数多企业的成本多，人数少的企业成本少。

这里所指的成本不是采购成本，而是在供应链中运作的成本。

这就涉及企业供应链的设计，如果任何事都由企业解决，就会导致人多、成本大。

反之如果企业将耗费人力的工作外包，自身只做组装，企业花费的成本就会减少。

人数增加带来的成本增加。

一般来说，企业每增加一个新员工，企业所增加的成本有工资、当年度的加薪、住房公