战略思维创新(课程评估).doc

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战略思维创新

[学习目标]

●学会开拓创新思维模式；

●围绕竞争对手进行创新；

●把握以客户为中心的创新思维；

●找到企业与创新的本质。

战略思维创新

一、战略思维创新模式

1.业务模式创新：

通俗地讲，业务模式创新就是干不一样的事。

业务模式创新有三种情况，分别是固守一件事、换一件事和多干几件事。

在这一概念中，争议最大的通常是专业化还是多元化的问题。

Ø辨识真假多元化：

关于这个问题，众说纷纭，企业管理者首先要做的是辨识真假多元化。

人们习惯于用产品经营的思维去评判多元化，这就导致出现了很多“假”多元化，例如PE或金融控股集团做私募股权投资，可能同时投资了几个项目，涉及不同的行业，但由于他们并不介入具体经营，不能称为多元化；产业投资公司跨越的产业链是多环节的，但也不能叫做多元化。

只有按照产品思维做不同的产业才是真正的多元化。

Ø找到多元化的焦点：

多元化企业要想成功，必须找到多元的焦点。

所以，企业在做多元化经营时，一定要判断出各业务经营方法是否有冲突，衔接点越深化、越稳固，集团力量越强大，多元化成功的可能性也越大。

因此，产品经营层面的多元化实际上就是有元化，要保证多元化的焦点具有竞争力，否则很难成功。

所以，在业务创新时需关注两个点：

（1）分清真正的多元化和假多元化，抛除假多元化；

（2）真正的产业经营多元化一定要找到多元化的焦点。

2.盈利模式创新：

通俗地讲，盈利模式创新就是靠哪个点赢利以及赢利点的组合结构。

比如，从赢利点来看，红星美凯龙不同于一般的家居建材流通商，它不仅建商场、出租店面，而且为商家提供平台，提升这些家居品牌。

红星美凯龙的网络价值和商业地产价值远远超过了纯粹的家居建材品牌，这就是它的赢利点模式。

[案例]百丽鞋业的赢利点：

百丽鞋业如今不止做女鞋，也开始涉足男鞋。

它不仅有TATA、百思图等自足品牌，还代理了30多个其他品牌。

如今，百丽发展得越来越好，原因是什么呢？

在女鞋行业中，70%的流量在百货公司，而百丽鞋业则锁死了大多数百货公司一楼，垄断了这些黄金地段，其他品牌如果不通过百丽的代理，则无法进入商场。

由此可见，百丽鞋业的赢利点并非质量好、品牌创新快、服务好等，而是牢牢控制住了女鞋的价值链终端，独占了商业区域，把握住话语权，其他品牌是很难取胜的。

[案例]万科&碧桂园：

万科集团的口号是“做最专业的房子”，他们拿地的时候不看波峰波谷，拍下地来后就去盖房，盖房完成后就开始销售，出售价即为地价加上房价，所以地价的高低对万科并没有多大影响，他们挣的是房子的钱。

行业里有很多人批判王石，说万科近年的发展陷入了战略误区，当别人都在抢地的时候，万科毫无积极性，贻误了很多良机。

可见，做出这种评价的人并不理解万科的盈利模型。

与万科不同，碧桂园是在二三线城市的周边，低价买入大批地块用于区域开发。

碧桂园先由低端引进人流，做商业加强人流，做学校固化人流，逐渐将这块区域带热之后，转向开发第二梯队，逐步提高房子的品质和售价。

在整个过程中，碧桂园的所有溢价都来自地块的低成本，这就是它的盈利模型。

二者相比，万科是在挣房子的钱，做的是房产而不是地产，碧桂园在挣地的钱，做的是地产而不是房产。

[案例]华夏幸福基业&廊坊某园区开发企业：

华夏幸福基业是做园区开发起家，老板做完固安工业园之后，将企业整体定位为园区运营专家，之后在北京周边又拿下好几个园区，现在发展得很不错。

那么，园区开发是如何挣钱的呢？

总体而言，华夏幸福基业有多个赢利点，包括一级开发、园区建设、招商引资、税收提成、物业服务等。

而廊坊另外一家园区开发企业也在与政府合作，它是从一级整理到建设、招商再到最后提供物业服务只收一笔钱。

两家企业相比，就可以看到盈利模型的巨大差异。

华夏幸福基业的每个循环中都有很多赢利点，而第二家企业只有一个赢利点，且周期很长，前期投入巨大，需要大笔资金做铺垫。

由此可见，同样的业务可以通过不同的赢利点来达成，同一行业的不同企业有不同的赢利点设计结构，企业应弄清自身的盈利点。

3.管理创新：

业务模式创新是选择不同的事，盈利模式创新是在一件事上设计赢利点，管理创新则要配合这两种创新。

脱离了业务模式和盈利模式创新，管理创新就毫无用处。

[案例]稻盛和夫的阿米巴经营：

稻盛和夫是日本著名的企业家，一生做成了京瓷和第二电电两个世界500强公司，并拯救了亏损的日航公司。

他提出了阿米巴经营管理模式。

阿米巴是一种单细胞变形虫，会随着外部环境改变自己的形状。

稻盛和夫没有学过专业的管理知识，在京瓷规模还很小的时候，他认为要让工厂成功，就要做好两件事，即收入尽量高、成本尽量低。

随着京瓷的规模越来越大，他发现按照自己的管理智慧，越来越难以掌管这个企业。

此时他想到，既然自己控制不了大的组织，那就把这个大的组织体分解成N个小细胞，每个工厂设一个负责人，单独核算，保证创造价值尽量高、成本尽量低。

稻盛和夫不是管理大企业的天才，但他能把大企业分成若干个小企业，在每个小企业中都扩大收入、降低成本，创造更多价值。

这些小企业内部有统一的价值认定标准，保证了每个细胞与下一环节细胞能够无缝咬合、匹配。

每个小企业核算得越准确，就越不容易出现漏洞，企业就能做大做强。

由此可见，所谓管理创新，实际上是在经营过程中，更好地评判、把握价值点与效率的思维。

[案例]TOP项目制：

某企业生产高端插座，推行管理创新模式叫做项目制。

该公司每年都根据自己的经营重点和管理重点让大家申报项目。

项目提出后，公司进行整体评审，确立项目负责人。

如果项目通过，公司就会配置资源，有保障地实施进行。

项目进行中和最后的评审验收按照项目模式进行管理，形成一种柔性组织的状态。

对于一个企业来说，既要有固定的组织结构，同时还需要项目的组织形态进行管理改造，逐步改善运营、管理中的难题，提升公司的管理水平。

[案例]海尔的市场价值链：

海尔的市场价值链从订单开始，对着订单服务的链条拆解出不同环节，然后把每个环节当成独立的经营环节，这种市场链叫做SST市场链。

第一个S指的是索酬，第二个S指的是索赔，T指的是跳闸。

在每个环节中，索酬收入来源依赖于对下一个环节的服务所得的收入，如果服务没有到位，下一环节就要反过来提出索赔。

在这个模拟的市场化交易过程中，如果出现了异常，没有索赔、索酬，就会跳闸（即监控体系）。

其主要思想是以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

比如，海尔的市场链从物流到产品事业部是这样结算的：

产品部下达计划之后，物流部根据计划采购物资，物流部的收入来源于为产品事业部提供服务，这个内部经营收入可以理解为索酬。

如果物流配送不及时造成损失，就产生了索赔。

当然，如果由于产品事业部计划下达不及时造成损失，物流部也可以反过来索赔。

所以，在上下游环节里有收入结算和索赔的利益交易关系，并有第三方监控交易结构，如果没有出现索酬和索赔，第三方就会跳闸，发出指令去追究责任。

阿米巴经营与海尔的市场链的差别在于，海尔的SST市场链是经营核算体系，阿米巴经营是价值核算体系。

虽然外表相似，但两者的管理思想完全相反。

海尔的每个环节经营出来的超额利润都会反馈到该经营环节的团队里，是直接的类似超额提成体系，对员工的经济利益刺激非常大。

稻盛和夫认为这种物质奖惩会带来大家对利益的追求，这种强烈的物质刺激和利益刺激会导致公司陷入不满状态，阿米巴经营只是为了衡量每个细胞所创造的价值增值与每个人的价值贡献度。

[案例]华美的内部赛马机制：

华美公司是一个内部竞争大于外部竞争的公司，公司内部的竞争机制叫赛马机制。

具体而言，华美公司内部是一个交易链条，公司接到订单后，开始展开内部交易。

第一个内部市场是销售团队，华美公司内部有很多销售团队，约10人一组，通过内部竞标的形式，选出与这个项目最匹配、最能够完成该项目的团队。

确定销售团队之后，则要开展下一个内部竞标，确定最能提供策划的团队。

以此类推，就形成了内部链条。

这样能够保证项目由最好的团队完成。

华美公司内部的每个环节就像交易市场，一步步走下来才能进入实际操作阶段。

这是一种公平的竞争规则，无论是强者还是弱者，都能够得到大家的认可。

如果某个小组长期无法中标，员工自然而然就会离职。

在华美集团，无论内部如何交易，所有员工的利益都与项目的总利润挂钩。

这样既有总利润的把握，又有每个环节个人收入的最大化。

可想而知，这种内部交易形成了极强的刺激，在月末公司发奖金时，华美公司发的都是现金，员工提成高的可以拿到10万，低的或许只能拿到几千，甚至完全没有提成。

坐地分银的方法对每个人形成了极强的冲击力。

该公司倡导的就是内部市场化，内部竞争压力大于外部竞争压力，保持了整个公司的创造力和激情。

管理创新中有很多方法和维度，企业要把握创新的规则，打开思维空间，找到属于自己的出奇制胜的管理方法。

4.创新的内在关系：

业务模式创新、盈利模式创新和管理创新要有逻辑、方向的一致性，要指向市场，指向客户价值，它们是梯次服务的。

管理创新要服务于盈利模式创新、业务模式创新，只有管理创新符合公司的经营需求，创新才能发挥出应有的效力。

无论是何种管理创新方式，都要遵循一定的内在逻辑：

在阿米巴经营中，以每小时的贡献值衡量每个人的价值贡献，计算方式如下：

总附加值＝总收入－人工费以外的费用；每小时贡献值＝总附加值÷总劳动时间；小组劳动贡献＝每小时附加价值÷小时工资

这个价值贡献指标令每个员工的贡献一目了然。

阿米巴经营通过折算，把单细胞的价值链变成个人的价值指数，并能通过个人价值指数看到他对最终的市场经营收入做出的贡献。

在海尔的市场链中，则是先抽出标准利润，把超额的盈利分给团队，大家努力为自己争取利益。

这是一个利益机制，他的“服务于市场”是从订单开始的，并按照逻辑进行传导，以此驱动整个内部的单元和要素。

在TOP项目制中，通过在企业内部立项，充分调动各种资源和支持，改善经营瓶颈，推动年度项目的完成。

通过点对点的机制，服务于市场和客户价值。

在赛马制中，则是在公司内部找到黄金价值链，由最好的投资团队、策划团队、销售团队组成联盟，共同保障客户的价值。

二、战略思维创新方法

1.以竞争对手为中心的创新思维

Ø组织层面：

在组织层面上，企业管理者必须将自己想象为竞争对手的战略专家。

企业在组织层面上有两类竞争，分别是对称竞争和不对称竞争。

竞争双方在赢利点、功能配置、素质基础等非常相似的，叫做对称竞争，此时双方很可能采取相似的战略。

非对称竞争则是企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时的竞争，它们可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应。

在这两种情况中，最重要的是了解竞争对手与自己企业的相似与不同之处。

[案例]华美PK“叛逃者”：

华美公司靠包销业务起家，专业团队对公司的运营很重要。

公司发展到第四年时，华美某销售总监从原来团队的每个部门抽走一个自己的底细，组建了一个完全一样的公司，该公司的业务与思维逻辑与华美毫无差别，两公司形成了对称竞争。

华美的老板分析到，两公司唯一的差异就是华美成立时间长、底子厚，于是在接项目时就充分利用了自己的这方面优势。

在房地产的包销项目中，一般交500万的保证金就可以，华美老板找到客户主动把保证金提高到5000万，缓解了房地产开发商的紧张现金流。

如此一来，就把竞争对手挡在了资金的门槛之外。

除此之外，华美的总监还在每个细节进行资金评定，并在梳理管理体系时屏蔽对手公司的亲戚。

由此，两公司展开了激烈的竞争。

在对称竞争中，要像竞争对手的战略专家一样，判断双方的差异点，以自己的优势打败竞争对手。

[案例]肯德基VS麦当劳：

肯德基在中国市场的门店数量在2600家左右，而麦当劳只有1100家左右。

但在全球市场上，麦当劳是全美排名第一的快餐店，在全球有3万多家门店，市值644亿美元；肯德基在美国的排名仅仅第七位，全球只有1万多家店，其母集团——百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的五分之一。

随着两家快餐店提供的产品和服务越来越接近，双方展开了激烈的竞