我国中小企业发展与家族式管理浅析(工商专).doc

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我国中小企业发展与家族式管理浅析

摘要：

在中国整个国民经济发展过程中，中小型企业所发挥的作用已经越来越显现出其突出地位，而大部分的中小型企业采用的是家族式管理。

本文通过现实发生的案例来分析家族式管理的利弊，以及建立在家族式管理基础上的制度创新，探索中小型企业在不同的发展阶段时在管理方式上所需要的制度改革和创新。

关键词：

案例中小型企业发展制度创新制度改革利弊家族式管理

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。

说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。

在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。

说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。

但家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。

在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。

而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。

同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。

据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。

而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，例如：

沃尔玛、肯德基等等，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

　　据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。

比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。

　　在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。

据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、48.2%、67%、55.1%、29.9%、61．6%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。

在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。

随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。

根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。

在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。

在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。

1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到12.7%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。

由此可见，现在中小型企业已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

而如此众多的中小型企业，绝大部分采用的都是家族式管理。

在一般人眼中，家族式管理通常被视为“贬义词”，很容易将它与“用人唯亲”、“家长制”等词汇联系起来。

然而一个不容忽视的事实是，采用家族企业在世界各国经济中一直发挥着重要作用，甚至是企业存在的一种占主导地位的形态。

比如家族企业占GDP的比例，韩国为48．2％，中国台湾为61．6％，马来西亚为67％，菲律宾和印尼最大的十个家族企业占了本国市值的一半。

泰国和中国香港，五个最大的家族企业占了26％的市值总值；在美国，家族企业制造了78％的就业机会，制造了全美GDP的50％；在世界500强中，有40%为家族控制的企业。

尽管家族企业数量如此众多，在经济份额中所占的比重也如此之大，但其中的绝大部分又不可避免地存在前面所说的“富不过三代”现象。

据研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。

相比之下，我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

资料表明，我国每年新生15万家中小型企业，同时每年又有近10万家中小型企业退出市场，有60％的中小型企业在5年内破产，有85％的中小型企业在l0年内消亡，其平均寿命只有2.9年。

因此，辩证看待家族企业和家族式管理，客观分析其利弊，找出中小型企业由家族式管理到科学管理的对策，对提高中小型企业的管理水平、延长企业的寿命是非常必要的。

下面我们结合一些实际发生的企业案例来分析一下家族式管理在中小企业中存在的利弊：

一、家族式管理的优势

李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。

　　无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。

小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。

时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。

“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。

”

　　对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。

老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。

他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。

格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。

正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。

当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。

有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。

现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。

在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。

这便是梁氏父子的高明之处。

“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。

”这是通常的看法。

事实果真如此吗？

格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。

从格兰仕的成功经验我们可以分析得出家族式管理的一下优势：

（一）决策迅捷可靠，执行能力强

西蒙认为，管理就是决策。

企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。

实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，所以决策一般都是集权式决策。

集权式决策迅速、快捷，适合于快速变化的市场，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。

而且企业所有权与经营权是统一的，作为所有者，必须谨慎决策，一旦失误，他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。

这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。

凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。

在做出正确性的决策之后，更重要的是迅速有效地执行决策。

家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。

因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。

在中小型企业的创业初期，家族式管理的决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是中小型企业能够初步成功的秘诀。

（二）利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果

家族企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。

利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。

更可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。

另外在家族企业中，也不存在高昂的委托-代理费用。

企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。

   （三）信任程度高，能有效降低企业组织费用

在社会变迁、市场变化过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的，出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源，构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立起新的集团认同，既能保证企业的有效运转，又能降低企业的组织费用。

   （四）所有权和经营权合一，有利于降低代理成本

代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是经理式公司里。

当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理（代理者）的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。

而在家族式企业里，当所有权与经营权都集中于创业者一人时，这些经营管理者不拥有主要的决策权，同时家族的控股者可直接决定这些经营管理者的去留问题，就不存在代理成本的问题了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

       家族企业的上述优点，使得它成为中小型企业初创期进行资本原始积累的几乎唯一选择，并对中小型企业顺利度过艰难的创业期起到了关键性的作用。

但当企业完成了资本的原始积累，开始发展壮大后，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源，就很可能严重束缚企业的进一步发展。

下面让我们看一下中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶。

　　2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。

“以往都是每年20%-100%的增速。

今年最好的表现也就能与去年打平”，知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。

”

　　2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。

这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。

李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。

在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：

“我真该好好反思一下！

”

　　“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。

这主要因为太子奶是一个非常家族化的企