国美组织结构分析报告.docx

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敢问路在何方

——关于国美的未来发展之路的研究

团队名称：

灵动之魂

团队介绍：

团队名称：

灵动之魂

用最敏锐的思维来展现我们团队的灵性。

这个“灵”是出于我们团队成员的自信和对自我的激励。

一个有灵气的团队一定有必胜的决心，良好的团队氛围和优秀的成员。

一个团队的执行力是对每位成员的基本要求。

所以，我们团队名称用一个“动”随时来提醒每位成员，我们需要“动”起来，绝不能“打酱油”。

“魂”，一个很有魄力的字眼。

这也是我们“灵动之魂”所有成员的目标。

一定要在其他团队面前树立我们的魄力，一定要当一个灵魂的角色。

一个有着灵性，有着绝对执行力，有着当灵魂的魄力，那么他一定是个有激情，有拼劲，有魅力的团队。

这是我们团队所追求的团队。

每位成员怀揣着自己的追求和对自己实力的自信，所以我们取名为“灵动之魂”。

团队logo：

logo中的三个字是我们团队所追求的灵性，执行力和魅力。

字的颜色为黄色的目的在于用鲜艳的颜色体现我们团队的活力与灵性。

字后的阴影代表我们团队在完成这项任务时，不仅仅看到的是表面现象，更是透过表面，看见了更加深层次的东西。

中间的圆型代表我们团队以组长为核心。

外面的六边形代表我们六位成员。

用夸张的红色表现出团队火一般的激情，孜孜不倦的学习态度。

不管是组长还是成员都仅仅包围着“灵，动，魂”，表明团队清晰的团队价值观。

团队价值观：

灵动之魂团队价值观是认真学习，主动学习，做学习的主人。

团队成员作为大三的学生清楚的了解如今就业形势的严峻，社会发展对新型复合人才的需求和作为理性的爱国青年的社会使命。

所以，深刻的认识到在大学这个开放，资源丰富的坏境下，我们应该认真的学习，面对学习上的任何挑战绝不退缩，严谨的对待知识；我们应该主动的学习，不仅仅只学课本内的知识，要学的更早更宽更深；我们应该做学习的主人，我们要驾驭我们所学到的知识，真正做到学以致用。

团队成员：

组长：

刘伟祥

组员：

党伯王渊江波梅揭春卢新文张艳

团队分工：

1．组长刘伟祥负责全面工作，协调各个组员的工作关系。

2．组员党伯负责企业简介，企业资料。

3．王渊负责企业组织结构和组织周期。

4．江波负责企业现有矛盾，企业未来走向和企业不同走向的分歧。

5．梅揭春负责团队建设，团队文化。

6．卢新文负责企业文化，企业战略，企业duty。

7．张艳负责收集双方阵营人物、分析国美未来走向。

组织结构：

团队的组织结是根据我们团队的性质决定的。

灵动之魂团队的性质是一个讨论式学习团队。

所以团队必须有一个核心领导指领团队的方向，然后如同放射线一般把信息放射给每一位成员。

各位成员紧紧的团结在组长的身边，有利于信息的交流与讨论。

这样的结构立体并且扁平，是一个完全适合我们团队的组织结构。

第一章国美

一、国美简介

国美电器控股有限公司（港交所：

0493）是香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册，主席为陈晓。

创始人为黄光裕。

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

二、国美企业文化

国美使命——成就品质生活

　　国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

　　核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越

　　核心价值是国美全体员工的共同信仰。

国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

　　经营之道——创新开放合作竞争

　　经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。

国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

　　人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长

　　人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。

国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

　　国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精

　　待客如友、快乐服务是国美的服务精神。

国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

　　言行必果、敢于负责是国美的执行精神。

国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

　　创新务实、精益求精是国美的工作精神。

国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

　　国美象征——鹰

　　翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。

鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

　　国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。

无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

　　国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。

国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。

作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

　　国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。

国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。

国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

三、国美的企业战略

1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：

即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。

国美的低价理论是：

进价越低销量越大。

在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。

而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。

国美商务模式

薄利多销，服务第一

国美的增长和扩张都依赖于特许经营模式下的成本降低，尽管如此，国美仍在努

力寻求如何更好地控制运营。

公司的目标是转变原有的商务模式，同时仍坚持原来的重大使命——即成为以低成本创造高销量的电子消费品供应商。

国美依靠“效率环”模式来实现增长，该模式注重以不断增加的销量和不断下降的成本为基础，创造并保持公司的持续发展以及毛利率的持续增长。

国美较低的成本结构使其能够将节约下来的成本转让给客户，反过来，客户也会再次到国美购买更多的产品。

截至目前，这种循环模式一直在创造正面的增长，然而，国美总裁陈晓却深知，为了实现更高的销量，国美每年必须与供应商展开降低采购成本的艰苦谈判，不仅如此，为了获得更多的新客户，国美还必须在战略要点区域继续开设新店。

这种做法代价不菲，因为它要求国美必须找到廉价的资本，为新开分店进行融资。

过去几年来，国美在金融市场上大获成功，这一点有力地证明了它自身的实力以及公司进一步成长的能力。

然而，要想保持这股增长的动力绝非易事。

图1所示即为效率环。

图1

转向盈利能力最大化：

选取平衡型商务模式

国美的长期规划是将公司重点从持续扩张转移到提高每店的盈利能力上来。

为了实现这一目标，国美采取了多种不同战略，目的在于降低成本、提高效率、增加销量，为客户提供更出色的服务。

国美认为，可以从以下方面着手，实现提高盈利能力这一目标：

转移产品服务的重点、改变与供应商的关系、调整人员配置、开发不同的商店模式等。

国美公司管理层的任务是设计不同的产品管理及营销计划，找到实现增长、提高盈利能力的最佳方案。

为此，国美推出各种项目，例如产品组合、特价推广产品、定制产品与无追索权批量采购产品。

四、未来规划

关于国美未来五年的战略目标，陈晓指出，国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

　　陈晓认为国美要强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。

在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式;在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。

到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。

门店的有效扩张，也为国美的持续成长带来动力，中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标位15%，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。

陈晓指出，我们深入研究国际案例表明，15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。

到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。

在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，国美将会采取一系列举措。

　　比如目前正在全国实施新活馆和新模式门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验的中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。

　　还有，加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享