供应链管理复习提纲.doc

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供应链管理复习提纲

第一章

1.供应链：

是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，把采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理：

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

3.21世纪全球市场竞争的主要特点：

产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；对订单响应周期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。

4.供应链管理的产生背景：

“纵向一体化”（40-60“）到“横向一体化”（80“）横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。

5.管理模式的影响：

6.MRP计算：

7.推动式供应链：

其运动方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。

分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动。

制造商推动的供应链：

集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。

拉动式供应链：

其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。

采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

用户牵动的需求链：

集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。

第二章

1.供应链管理系统的关键要素：

供应链计划、供应链信息支持技术、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、供应链企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制、供应链管理的风险防范机制。

2.供应链管理与传统管理模式的区别：

供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；

供应链管理强调和依赖战略管理；

对所有相关企业采用集成的管理思想和方法；

强调在企业间建立合作伙伴关系；

供应链管理的协调与激励机制。

3.供应链的类型：

稳定的供应链和动态的供应链

平衡的供应链和失衡的供应链

效率型供应链和响应型供应链

产品特点对比：

市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较：

敏捷型供应链

四种类型供应链的特点：

效率型供应链：

战略目标——成本最小化。

追求规模经济。

尽量使用最优技术。

风险规避型供应链：

目标——集成和共享供应链中的资源，共同承担供应链中断的风险。

响应型供应链：

快速而灵活的响应。

订单生产和大规模定制。

敏捷型供应链：

快速而灵活的响应。

通过库存和集成资源，实现供应链短缺和中断的风险最小化。

第三章

1.虚拟企业：

有些厂家只专注于核心业务，其它的业务外包，或者与供应商形成了供应链管

理下的紧密合作关系。

将表示这个厂家的节点和它所相关的企业的节点看作是相互联系的网络，这个网，可以看作是一个大的企业，称之为虚拟企业。

2.主体企业：

是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。

3.客体企业：

是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。

4.内围企业：

是指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，这主要指的是与主体企业直接打交道的企业。

5.外围企业：

是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。

6.子网：

有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。

7供应链的结构模型：

供应链拓扑结构模型：

静态链状模型

如图，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程

动态链状模型

产品最初来源、最终去向以及产品的物资循环过程都被隐含抽象掉了，只注重供应链中间过程的研究。

网状模型

可以把所有的厂商都看作是上面的一个节点，并认为

这些节点间存在联系。

8.设计与构建

基于产品的供应链设计：

基于产品就是根据产品特点来设计供应链结构，这是由美国的费舍尔教授提出的。

不同的供应链系统具有不同特点。

有的供应链系统成本控制能力较强，主要适合于一些相对稳定的产品结构；而有的响应能力较强，比较适合于创新速度较快的产品。

所谓设计出与产品特性一致的供应链，也就是基于产品的供应链设计策略。

产品的类型与功能特征：

产品类型分为功能型产品和创新型产品。

创新型产品：

高边际利润、不稳定需求的。

功能型产品：

边际利润低、需求稳定的。

可利用下表的供应链设计与产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。

功能性产品

创新性产品

效率型供应链

匹配

不匹配

响应型供应链

不匹配

匹配

若用效率型供应链来提供功能型产品，可采取如下策略：

（1）削减企业内部成本；

（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；

（3）低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。

用响应型供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求；

（3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，从而减少缺货损失。

在产品开发初期设计供应链：

供应链中产品的生产和流通成本与产品本身的特点密切相关，为供应链管理设计产品目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。

第四章

1.物料齐套：

某产品生产型号所需物资，按照其物料需求计划（也称物资配套表）已经全部入库，具备了开展型号研制、生产的工作条件。

基于分布式的供应商供应模式：

零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系

基于分布式的供应商供应模式存在的问题：

供应商投资巨大；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。

2.长鞭效应（“需求变异放大”现象）：

供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

原因：

需求预测修正：

当供应链的成员采用以往的订货数据和预测方法进行市场需求预测时，容易产生需求放大现象。

产品定价销售策略和价格波动：

批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益。

订购批量决策：

由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。

订货提前期：

到货时和企业发出订单时的情况是不一样的，有滞后现象补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大。

需求变异随提前期量而放大。

短缺博弈：

高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。

需求一旦降温则造成需求变异放大现象

3.曲棍球现象：

在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球（Hockey-Stick）”现象。

曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺。

曲棍球棒现象的原因：

公司对销售人员的周期性考评及激励政策；

公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣（Volumediscounts）的价格政策。

曲棍球棒现象对公司运营的影响

公司的库存费用比需求均衡时高很多；

公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；

增加加班和物流费用，工作人员差错率增加；

终端客户流失。

第五章

1.合作伙伴关系的含义：

供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

目的：

为了降低供应链交易的总成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的

库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，从而产生更大的竞争优势。

2.供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别：

传统供应商关系

供应链合作关系

相互交换的主体

物料

物料、服务

供应商选择标准

强调低价格

多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）

稳定性

变化频繁

长期、稳定、紧密合作

合同性质

单一、短期

侧重长期战略合同

供应批量

小

大

供应商数量

很多

少（少而精，可以长期紧密地合作）

供应商规模

可能很小

大

供应商的定位

当地

国内和国外

信息交流

信息专有

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

技术支持

被动提供

主动提供甚至介入产品开发

质量控制

入库验收、检查控制

质量保证（供应商对产品质量负全部责任）

选择范围

每年一次投标评估

广泛评估可增值的供应商

3.建立供应商与制造商之间的战略合作伙伴关系，可以达到的目标：

P116-117

4.选择合作伙伴时考虑的主要因素：

价格因素；质量因素；交货周期因素；交货准时性因素；品种柔性因素；设计能力因素；其他影响因素；特殊工艺能力因素。

5.供应商关系管理：

是一种用来改善企业与供应商关系的理念如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作。

供应商关系管理思想的提出：

资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题；随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要；为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。

供应商关系管理的重点：

对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式：

━让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够

清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；

━向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，

使供应商明确企业自身的希望和要求；

━企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使

双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双

赢的目的。

“效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式

第六章

1.物流：

物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括