《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案.doc

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2012年11月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案

2011.11

第1章采购与供应关系定义与分类

第2章关系和过程利益相关者

第7章企业社会责任

第9章供应商评估

第10章供应商评估的有效性

第12章对等贸易

第13章更换供应商的风险和成本

第14章外包过程

第15章管理和维持外包关系

第17章国际环境中的关系

第18章多级关系

第20章测量关系和发展

2012.10

第1章采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）

第3章战术关系中的挑战

第5章电子采购对关系的影响

第6章生命周期与冲突管理

第7章企业社会责任（考核内容一致）

第10章供应商评估的有效性（考核内容不一致）

第11章公共部门采购过程的限制

第13章更换供应商的风险和成本（考核内容一致）

第14章外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）

第16章企业文化对关系的影响

第20章测量关系和发展（考核内容一致）

2011考核12章，2012考核11章，四章考核内容完全一致，一章只是增加了内容，一章完全换题

第1章采购与供应关系的定义与分类@y}2y2.|5]

1、关系图谱

关系的分类：

战略关系和战术关系

共同命运关系

伙伴型关系

战略联盟

外包关系

单一供应源关系

较紧密的战术关系

交易关系

松散型关系

对立关系

松散关系

紧密关系

买方/卖方关系图谱

2、关系的定义与相互的区别

关系类型

定义

表现（理解、记忆）

对立关系

adversarialrelationship

买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方

冲突、对立和很低的信任度

松散型关系

arm's-lengthrelationship

买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系

无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商

交易关系

transactionalrelationship

关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成

这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。

在此情形下形成对立关系将会对买方不利。

较紧密战术关系

closertacticalrelationship

与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。

更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资

我们的一般需求都由他们管理

单一供应源关系

single-sourcedrelationship

采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。

种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处

外包关系

outsourcingrelationship

在外包关系中，采购组织通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。

这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。

战略联盟关系

strategicrelationship

两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。

组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。

买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。

伙伴型关系

partnershiprelationship

买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。

这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。

以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：

持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。

共同命运关系

co-destinyrelationship

战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。

这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。

表现特征：

组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。

所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。

一荣俱荣，一损俱损，赖以生存

3、供应定位模型

供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。

l+#H3

组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

8]SIO}N- 

y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：

采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。

风险、脆弱性、风险发生的可能性

战略关键—黄

战术利润—蓝

战术获取—绿

战略安全—红

低

高

高

相对成本

象限

风险

可获

得性

总开支

品项

应对策略

管理目标（主旨）

管理原则

具体方法

战略关键

高

低

高

最少

寻求双方利益最大化

建立战略联盟或伙伴关系，追求双方利益最大化

持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架

战略安全

高

低

低

确保供应安全

寻求可获得性限制的最小化

1.开发备选供应源或产品

2.将特殊产品变为通用产品

3.建立安全库存或寄销存货

4.发展紧密关系，提供更高的供应安全

战术利润

低

高

高

交易和利润驱动

（从市场竞争中获得好处）

重点在于和供应商的短期承诺，保持供应商选择的灵活性

1、把供应商充分引入竞争

2、招投标

战术获取

低

高

低

大量

低价值

以最少的关注、最小的不便和最低的成本，确保在需要时的可获得性

不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性

简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。

第3章战术关系中的挑战

3.2卖方对关系的看法：

供应商偏好

供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。

1、供应商偏好模型

（站在供应商角度评价采购组织）

买方的吸引力

核心

盘剥

躁扰

开发

客户价值

供应商偏好（感知）模型

y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）

x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）

2、吸引力与客户的相关价值

使得采购组织

具有吸引力的因素

使得采购组织

没有吸引力的因素

·拥有最新的技术·客户相关利益

·业务扩展可能性·信息/需求模式的持久性

·道德行为·财务完善

·良好的公众推广·良好的安全习惯

·确保支付·订货量大

·缺少商机机敏性/判断力·长期合同

·按时支付·准备倾听

·有威望的组织·专业态度

·赢利性合同·很少起诉

·将卖方推荐给其他人

·傲慢·官僚

·无理要求·频繁改变交付时间表

·政策的变化影响供应商·决策单元不清晰或复杂

·无力决策·延迟支付

·长的支付期·从不让供应商把事情办好

·不展示“全景”·不遵守承诺

·繁琐的责任条款和条件·计划不周

·频繁二次投标请求·短期合同

客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：

1、 付款及时，准时全额付款；2、 购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；

3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、 信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务

吸引力

①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。

②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。

③采购组织的吸引力随着时间变化。

3、供应商偏好的四个象限

供应商眼中的客户类型

客户吸引力

价值

业务规模

销售组织

的目标

行为

可能的现象

核心客户

高

大

寻求发展紧密关系

如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系

及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计

可开发客户

高

可大可小，

未来有潜力

将采购组织推入核心领域

做任何可以赢得业务的事情

及时回电话

可盘剥客户

低

较大

保持业务

希望有业务，仅为赢得业务而保持努力

对买方没有优惠和太大兴趣

销售组织失去业务

采购组织另寻货源

躁扰客户

低

小

结束业务

可能会终止合同

不回电话，或联系不到销售人员

对采购组织有限的关注

第5章电子采购及其对采购供应关系的影响

电子采购：

电子供应源搜寻：

知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同

电子购置：

选择与请购、授权、订单、接收、支付

1、电子采购的定义

电子采购（E-purchasing）：

1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。

2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。

在整个采购周期中电子技术的使用

2、电子采购工具与关系类型的联系

并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。

电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。

在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。

关系类型

选择供应商

采购过程

收货和支付

对立关系

电子拍卖系统和电子投标系统

由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够

发票电子邮件系统

松散型关系

同上

同上，

采购足够频繁，电子目录也是有用的

发票电子邮件系统

交易关系

支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的；

简单的电子投标流程

电子目录、采购卡

电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统

较紧密的战术关系

电子投标系统；电子反向拍卖系统

电子目录、采购卡

电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统

单一供应源关系

电子拍卖系统；电子投标流程；

电子目录、采购卡

电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统

外包关系

电子投标系统、电子拍卖系统

电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统

战略联盟、伙伴关系、共同命运关系

建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务

电子交易标准化

发票：

采购方软件标准化

3、电子采购——供应商视角

供应商如何看待买方？

供应商如何看待电子采购？

一、供应商如何从电子采购中获得好处？

1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式

发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户

2、订单会主动抵达供应商。

供应商通过网络引擎搜索，