现代企业管理启示第2期.docx
《现代企业管理启示第2期.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理启示第2期.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
现代企业管理启示第2期
现代企业管理启示
第2期
目录
“金字牌”金华火腿卖天价的秘籍2
奇瑞走错关键一步3
提高员工执行能力的“一招五式”4
小企业也要念好“人才经”5
如何利用客户的竞争对手进行销售6
常见的7个被挂的推销电话6
电话营销如何建立客户忠诚度8
用心态打造电话营销10
六个电话营销小技巧10
手机短信和电话销售11
品牌成功的秘诀：
获取消费者偏好12
企业家：
给成功找个伴儿13
阻碍商人赚钱的八大错误13
海洋经济趋热，食品业有新机会吗14
小本生意注意30个赚钱细节15
心态管理：
优秀员工的十大心态16
管理故事：
送外卖的小男孩17
“金字牌”金华火腿卖天价的秘籍
创新产品，名品仍然要升级
金华火腿至今已有1200多年的历史，是我国为数不多的具有世界知名度的传统名品之一，位居我国“三大名腿”之首。
但是，自从以西班牙和意大利为代表的即食发酵火腿进入中国大陆后，虽然价格在中国传统火腿的10倍以上，但销量快速上升，主要以高级酒店为主。
巨大的价格差异让金字火腿的董事长施严军颇为不平。
施延军发现洋火腿和自己做了几十年的金华火腿大不一样，金华火腿硬邦邦的，而洋火腿软软的，在欧洲只要有卖矿泉水的地方就有卖火腿，不需要加工直接食用。
而金华火腿都是在厨房里，需要加工才能食用，而且金华火腿含盐量比洋火腿高得多，不够健康。
施延军意识到中国人生活水平提高后，对火腿的要求也必然向更加营养健康、方便美味转化，而传统的金华火腿必须经过加工，做配菜使用，无法满足消费需求的转变。
于是，他立即展开低盐和发酵火腿的研发。
要营养美味，首先要把火腿做“淡”。
2005年，金字火腿研制出低盐发酵火腿，比传统金华火腿食盐含量约低40%，这项工艺获得国内同行业第一个发明专利，很好的顺应了消费者健康饮食需求，很好的解决了传统火腿由于含盐量过高而只能作为佐菜的发展瓶颈，扩大酒店和家庭的消费群体，迅速得到市场认可。
为了开拓高端市场，提高毛利率，提高品牌形象，金字火腿不被传统所累，投入巨资开发出西式巴玛发酵火腿。
率先通过了GMP认证，按照意大利最纯正的传统工艺，来做原汁原味意式发酵火腿。
巴玛火腿一出世就买到2000元的天价，现在更是一定程度上充当进口替代，成功进入这一高毛利的细分市场。
低盐火腿和巴玛火腿的研发成功，让金字火腿积累了大量的行业领先技术，让跟进者望尘莫及。
同时，强化了金字火腿在火腿行业的地位，大幅提升品牌价值，带动了传统火腿市场。
另外，由于巴玛火腿仅发酵就需要三年时间，同行跟进之时已经是金字火腿放量之日，产品本身就是天然屏障。
2010年金字火腿实现营业收入1.63亿元，同比增长10.11%，实现净利润4705.50万元，同比增长19.15%，毛利率升至40.58%。
传统火腿、低盐火腿、巴玛火腿三种产品差异定位，高中低端全覆盖，公司从单一的传统金华火腿生产商向多品类现代化火腿制造商转型。
三类产品毛利率分别为39%、50%、80%。
2007年市场占有率为19%的金字火腿，在2009年时将这一优势扩大到了22%，进一步巩固了行业冠军地位。
随着发酵期长达三年的巴玛火腿产能释放，产品开始放量，金字火腿的销售还将快速增长。
深挖文化，发扬名品的底蕴魅力
金字火腿的另一个发展秘诀是赋予产品更多的文化内涵。
“一招鲜”的时代已成过去式。
对于高度同质竞争的行业而言，核心竞争力就是品牌价值。
而真正的品牌价值，应该形成一种文化符号。
对于拥有悠久历史的金华火腿，文化内涵极大地提升了品牌形象。
金字火腿股份有限公司投资1000万元，建立了中国火腿行业第一个博览馆——中国火腿博览馆，以丰富的图文与实物，详细地介绍了金华火腿的历史人文、生产工艺、商业流通、食用与保存知识，生动展示了金华火腿的“色、香、味、益、形”五大特色，以及金华火腿在中国美食中的应用、世界各国知名火腿、中国其他火腿品牌等内容，兼具知识性、趣味性、互动性。
中国火腿博览馆在传播金华火腿的同时，突出了金字火腿的地位，为金字火腿的高端品牌形象奠定了文化基础。
与同类地域名品相比，金字火腿十分擅长产品包装。
火腿礼盒包装精美时尚，又不失传统韵味，颠覆了传统金华火腿产品的简陋包装形式，让产品本身就传达出名品的文化感、价值感和品质感。
开拓渠道，老产品进入新渠道
渠道，是营销的四大手段之一。
不少地域名品企业只会埋头生产，没有渠道，以为产品好就能卖得好，这样的企业腿儿短，走不远。
金字火腿立足江浙沪，正在向全国布局。
首先，高端产品巴玛火腿在高端特殊渠道不断突破。
在糖酒会上开始向全国五星酒店招商，同时大力开发高端会所、酒庄、KTV等渠道，从原来的主要销往江浙沪和北京，向全国范围招商扩展。
目前全国已有500多家五星级酒店采购金字牌火腿，且每年保持15%左右的增速。
其次，加强传统三大渠道。
公司前三大渠道为酒店、批发商和商超。
金字火腿在行业中率先建立专业销售和品牌策划团队，建立完整的物流体系及配送车辆，提高了销售和服务质量。
与餐饮业深化合作，推出各种创新菜品。
比如在“首届中华粤菜产业发展大会”上，金字火腿以其经久的优良品质和卓越的业内成绩，被授予“中国粤菜十佳品牌供应商”荣誉称号，受到全国各地粤菜大师的一致好评。
第三，营销方式灵活多样。
金字火腿在淘宝开设官方旗舰店，借助这个平台在中青年一代中宣传了产品，打响了品牌。
淘宝店生意红火，从售价30元的200g火腿无骨中方，到售价288元的火腿礼盒都深受消费者喜爱。
公司同时与当下热门的团购渠道合作，快速赢得消费者的认知和好评。
现在，金字火腿销售渠道逐步覆盖全国，优质客户超过1000家。
2010年12月3日，金字火腿在深交所挂牌上市，发行价34元/股，20日收盘达到53.70元。
施延军将金字火腿做成“肉制品中的茅台”的理想不再遥远。
奇瑞走错关键一步
尽管中国的汽车市场神速发展，汽车生产日新月异，但占据中国汽车市场主流的依然是进口车和合资车，那些纯粹自主品牌的汽车，除了低端市场外（价格8万元以下的轿车），中高端市场实在乏善可陈。
这除了技术研发、生产工艺等硬件条件的落后，品牌价值的缺失也是重要原因之一。
说起国产汽车品牌，就不得不说到一个血统纯正的民族汽车企业：
奇瑞汽车公司。
说它血统纯正，是因为至今为止，只有奇瑞公司具有自主研发的发动机及相应知识产权，其他国内品牌的产品，最核心的发动机几乎全都依赖进口。
而奇瑞最早获得市场认可的就是它的一款低端车：
QQ，之后陆续开发了旗云系列、A系列等产品，但总体定位依然是低端市场。
随着生产技术和汽车市场的日趋成熟，奇瑞也意识到了应该将产品范围扩大到中端市场，以提高企业的竞争力和生存能力。
但因其固有品牌的低端形象不利于中端市场的开发，故而将中端汽车生产从奇瑞旗下剥离出去，并以新品牌“瑞麒”推向市场。
应该说，从产品营销的品牌定位角度看，这种做法无疑是正确的，很多国外汽车企业的成功经验也证实了这一点，像大众旗下的“奥迪”、丰田旗下的“雷克萨斯”、本田旗下的“讴歌”、日产旗下的“英菲尼迪”等，都取得了骄人成绩。
然而正所谓正确的做法未必就一定会有正确的结果一样，奇瑞汽车的中端战略显然不成功。
新品牌推出的第一款中端G5，虽然骄人地成为第一个在德国纽伯格林赛道试车的中国品牌汽车，也请来了众多的专业车手助阵，甚至请来了大名鼎鼎的足球明星梅西帮助宣传，但其市场效果和品牌形象均无建树，市场保有量低得可怜。
更糟糕的是，这个新品牌下的一款被称为国产汽车最高端产品的G6，推出伊始就饱受各方诟病。
尽管厂家一再强调这款车的性价比极高，尽管内行人也深知这款车的技术和配置水平的确很高，但市场根本就不买账，甚至有网友直言不讳地说，花二十多万买瑞麒？
就俩字：
不值！
究竟是什么原因使得一个历史如此清白的全新品牌，一开场就落得如此惨淡的局面呢？
把问题单纯归咎于民族品牌，并不能解释全部，毕竟奇瑞公司也是在品牌战略上下了功夫的。
只是所有品牌在获得市场认可的道路上都不可能一帆风顺，尽管凡事都有一个过程，但如果品牌建立之初就偏离正确轨迹，时间也没法弥合市场的创伤。
就在奇瑞推出新品牌瑞麒后不久，人们惊奇地发现，瑞麒旗下的第一款产品竟然是比原奇瑞旗下某些低端产品还低端的经济型轿车M1（说它是轿车其实很不准确，因为看上去更像大号QQ），而且一度在市场上还有不错的表现，相信也为新品牌赚了一定的利润。
但就是这个看似合理的利润战略，毁了奇瑞的品牌战略。
一个通俗的解释是，一个品牌的开山之作往往说明了品牌的市场定位，就好比人们一看到奥迪就联想到高档车，而一看到其母公司的大众商标就联想到捷达车一样，给这么一个普通低端车挂上瑞麒商标告诉了市场什么呢？
答案似乎不言自明。
但我不想从管理学或者营销学的角度去谈什么品牌战略，我认为国内某些企业之所以一再在所谓的企业战略上出问题，最根本原因还在于没有弄清楚现代企业的正确经营理念。
传统经济学始终坚持企业的经营目标是追求利润最大化，企业一切活动只要是对准这个目标就都是正确的。
而现代金融学则认为，企业经营目标应是追求市值最大化，企业的一切战略都该围绕市值这个核心展开。
最典型的，企业的并购与拆分战略都应以市值核心为基准。
发达市场的经验也证明了这个全新思想的正确性。
奇瑞建立全新品牌的战略，实质上类似于企业的拆分，把一部分技术和设备剥离出去打拼全新市场，似乎很符合现代企业的经营理念，但这必须满足一个前提，拆开的1+1必须大于原来的2，这里的1和2指的是企业市值，绝不是利润。
那么究竟该如何判断拆分的效果呢？
金融学有个简单的办法：
复制。
也就是用市场上已有的不同类型的企业来复制拆分企业的不同业务，比如用一个低端汽车品牌企业加上一个中高端汽车品牌企业（当然，实际过程比这个描述复杂得多，比如产品质量、市场认可度等等）。
至少，类似的做法可以提供一个基本参照，然后再来说究竟要不要拆分。
奇瑞公司显然没有考虑这么多，它一方面积极拆分品牌（其中还包括一个在达喀尔汽车拉力赛上出过风头的威麟品牌），另一方面，却对眼前利润依依不舍，其前后矛盾的做法让我们看到了一个模仿现代企业管理之形，却未得现代企业管理思想之髓的幼稚企业及品牌的形象。
这也许是当前中国民族汽车企业的一个缩影。
积极引进国外企业管理的先进理念值得称许，但现在的问题是，学了“形”之后，如何掌握其“神”。
只有形神兼备，企业在竞争的大潮中才能学会立于不败之地，才能创造企业的价值，创造品牌的价值。
提高员工执行能力的“一招五式”
经常遇到这样的咨询：
1．在企业日常工作中，我们时常有到好的决策，好的目标，但往往是无法得到很好的结果，甚至一而再、再而三地事与愿违；
2．我们亦遇到，计划本来安排得很合理，也多次提醒管理人员要跟进，但最后结果总不很如意；
3．在企业与厂商、客户间、部门间都协调出很好的问题解决方案，但最后问题还是未能解决。
是什么原因致使以上各种不如意的结果出现呢？
笔者认为：
根本原因是企业的执行力不强。
那么，何为执行力？
它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地讲就是按标准达成公司目标、有效地履行本职的岗位责任。
因此，切实可行地提高员工的执行力是关键。
可以说，企业的战略目标、最终任务是要员工去执行落实的。
那么如何才能提高员工的执行能力呢？
笔者的顾问心得和分享是员工执行能力“一招五式”：
“一招”是：
让员工集中精力投入到对工作或任务的执行上。
“五式”是：
第一式，要使员工有相应岗位技能，新员工必须经过岗前培训合格可正式上岗。
同时就要依员工素质的高低、个人兴趣、性格等安排到适合岗位，以尽到人尽其用，使员工工作起来如鱼得水，及保持员工的积极性。
第二式，让员工分享企业及部门发展的成果，如绩效等福利，让员工与企业同成长；加大其对企业或部门工作的参与度，如可通过适当授权等让员工对企业决策及部门工作有较高的认同。
第三式，建立适宜的奖惩机制：
确定员工的工作标准及奖惩标准，对超标准完成任务的员工给予物质及精神上的奖励。
同时，对没能达成目标的员工，让其承担由此而致的后果，但同时不忘了要在精神上给予激励。
第四式，让员工能有自我增值的机会，培训可使员工除了更好地认知本职工作完成工作外，对员工自身亦是个难得的增值机会。
通过培训可提高员工对完成本职工作的积极性，从而提升其执行力。
第五式，对员工的工作要提供相适应的协调、扶持，使其开展正常工作能够畅顺；还要不断地增强企业人文管理氛围，用企业文化感染员工，使其对企业有很好的认同从而对本职工作也能认同。
小企业也要念好“人才经”
面对竞争激烈的国际市场,作为一家仅有200多人的传统企业,怎样才能站稳脚跟发展壮大自己,怎样才能与国际巨头分一杯羹?
上海英迈传动设备有限公司总经理谢钦申自有他的一番生意经,那就是吸引和留住优秀人才。
对于企业来说,最头痛的问题就是很难招聘到优秀人才,而招来和培养出的优秀人才又经常流失。
谢钦申认为,企业必须追求卓越,追求永续经营,提倡人性化管理,一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业,一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。
因此,企业的文化必须是提倡“人与企业共同成长”,应该营造一种公平竞争、人人向上氛围。
当然,一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度也十分重要。
择才难,人尽其才、留住人才更难。
很多企业认为,留不住人才的主要原因是报酬低,福利差。
但谢钦申觉得,不是只要有了高报酬和高福利就能留住优秀人才的。
他说,优秀人才追求更多的不是报酬,而是能否有充分发展自己潜力的空间、良好的企业文化。
要留住优秀人才,没有钱是万万不能的,但有了钱也不是万能的。
情感有时会比钱更有力量,在留住优秀人才方面真情的作用不可低估。
所以,企业要在为优秀人才提供良好的环境的同时,随时帮助他们排忧解难,让他们觉得企业像家庭一样温暧。
正是靠着这种一贯的“人才经”，谢钦申一路走来。
从上世纪90年代初在家乡温州创办平阳县南方变速机械厂,到跻身大上海,与国际市场接轨,其间虽有千辛万苦,企业始终蓬勃发展。
在谢钦申的带领下,公司树立以技术中心为核心的观念,形成产、销、研一体的技术创新体系,加强自主知识产权的技术开发,形成了主业竞争优势。
上海英迈公司吸收与消化了国际减变速机先进技术,生产出的国内领先技术水平产品,完成了国家重点工程项目配套产品,将主导产品跻身于国际领先水平。
谢钦申说,人才的竞争才是最核心的竞争,有了优秀人才,中小企业一样可以参与国际竞争。
如何利用客户的竞争对手进行销售
当谈到如何简单地销售时，你客户的竞争对手是你的天然盟友。
本文将解释如何打这张重要或是棘手的牌。
最近，一位销售机器的读者给我发了如下电子邮件：
我想给一位对我们产品表现出兴趣的潜在客户打电话，但是一直未能作出决定。
最近我在一个大广告牌上看到了该潜在客户的竞争对手在我们提供服务的区域做推广。
不知道是否应该与潜在客户谈论这件事情来给他们施加一些压力？
我想对他们说：
“看看你们的竞争对手，他们正在试图超过你，如果你不快速行动，你会被落在后边的！
”如果你能提供一些建议，我将不胜感激。
首先，恭喜你！
当你刚接触销售的时候，你就很快了解到你可以利用潜在客户的竞争对手了。
然而，我不建议你说这样的话给他们施加“压力”。
相反，你需要一些技巧。
第一步：
对竞争对手的情况进行分析。
在互联网上挖掘可用资源，打几个电话，做一些竞争分析。
确定竞争对手们究竟在做什么，他们用什么产品并且要了解什么因素会影响他们的期望。
第二步：
调查潜在客户的情况。
将你了解到的所有关于潜在客户的东西进行汇总，包括他们在你从事的专业领域的需求以及影响客户是否购买你产品的潜在财务影响。
第三步：
创建一个竞争分析。
创建一个文件在财务方面描述潜在客户的竞争对手对潜在客户构成的威胁，现在他们有你的潜在客户缺少的东西。
不要试图在这个文件中销售产品。
第四步：
创建一个补偿物。
发送广告牌内容的扫描件给潜在客户的联系人。
假设你已经准备好一份他们竞争对手的行动分析报告，你要他们允许你将你的发现展示给它们的决策者，你给他们一个副本作为交换。
第五步：
创建一个演示文稿。
如果他们同意了，创建一个演示文稿来讲述你调查的结果，然后谈论为什么你提供的东西能够比他们的竞争对手使用的东西做得更好。
这是基本的方法。
顺便说一句，不管你想与潜在客户说什么，努力了解更多关于购买过程的事情。
一个“慢”的购买过程通常是你不知道潜在客户在做什么和什么时候做的信号，因此你不知道你什么时候出现或者不出现会加速这一过程。
常见的7个被挂的推销电话
一提起非洲，你会想到什么？
就算你不会想到贫穷、落后这些词，但我相信你很少会对非洲的印象像美国一样发达；
一提起推销员，你会想起什么？
1.推销员都是让我买一些我不想买的东西；
一来就推销产品，介绍公司的人，挂了
2.推销员都是没买之前态度非常好，买后就变成另一个人；
刚接到电话，态度非常热情的人，很虚伪，挂了
3.推销员的借口通常非常多，目的只有一个，让我今天就购买；
没动心之前，就找理由让我付钱，挂了
4.一线的推销员通常文化水平低，素质都比较差，不会说话，特别是新的业务员；
结结巴巴的人，不自信的人，挂了
5.推销员总是自以为是，认为自己的东西好；
不听我的意见，自以为是的推销员，直接挂了
6.推销员通常很有激情，但这种激情不是发自内心而是别人影响的；
激情不是激动，接到一个人激动的声音，那人不是中奖，就是推销员，挂了
7.推销员通常习惯夸夸其谈，但很多都是假的；
一味地说服，想改变我自己的想法的人，挂了！
举例：
A:
您好，麻烦您我找一下B经理。
B:
您好，我就是。
A:
B经理，您好，我是圆心软件南京公司的王越，主要是做销售管理软件的，想跟您谈一谈看能否给贵公司提供销售管理方面的服务？
B:
你们是怎么做的？
A:
B经理，我能先请教您几个问题吗？
B:
可以，你说
（根据客户的反应情况，有针对性地选择提出下面的问题，只要他愿意回答，就一直问）
A:
贵公司销售人员平时拜访客户的时候会有冲突吗？
A:
您每天都能知道到业务人员跟客户谈了什么吗？
A:
您每个月都能看到业务人员拜访客户量的排名吗？
A:
您能看到任何一个业务人员这半年来的业绩增长曲线图吗？
A:
您能很容易将离职的业务员的客户信息转交给新的业务员吗？
A:
您能知道我们在这两年内给某个客户拜访的详细记录吗？
A:
您会不会担心招了大量的业务人员，管理会很困难？
A:
贵公司新招业务人员有没有因为没有人培训，过了很长时间才能上手呢？
A:
您有没有感觉让销售人员经常性的合作去谈客户很困难呢？
A:
只要您给我们个10分钟时间，我们就能帮您解决这些问题！
B:
你们怎么能帮我解决这个问题呢？
A:
可以的！
您可以记下一个网站吗？
B:
好，你说！
A:
，您直接在上面免费注册，操作非常简单！
您可以一直免费使用，直到您感觉满意，您再进行升级！
您先操作一次，我过10分钟再给您打电话好吗？
B:
好的，我试试！
（10分钟）
A:
您好，B经理，我是刚才给您通电话的王中跃
B:
哦，你好
A:
您感觉怎么样？
能够解决贵公司销售团队发展上的问题吗？
B:
还行吧！
A:
那我们今天把这块完善起来吧！
您看怎么样？
B:
你们是怎么收费的？
A:
我想问一下B经理，您这边现在有多少销售人员？
B:
目前有15个
A:
您准备今天就订下来吗？
B:
这个嘛，先看看再说，你们是多少钱呢？
A:
按公司目前的人数，适合使用“成长型”，费用是：
2000元/年，可以设制20个账号，今天我们是促销的最后一天，如果您今天订的话，我们可以多送2个账号给您！
电话营销如何建立客户忠诚度
1、每一次合作之后，及时向客户表达感激之情
很多电话营销人员会认为，与客户之间的关系已经这么熟了，还说什么感谢之类的话，那岂不是多此一举。
这这种心理，恰恰就是心理学上的“过度理由效应”。
什么是“过度理由效应”？
在日常生活中，我们都有过这样的体验：
亲朋好友帮助我们，我们不觉得奇怪，因为我们会这样想：
“他是我的亲戚”，“他是我的朋友”，他们理所当然要帮助我们；若是一个陌生人向我们伸出援助之手，我们则会认为“这个人乐于助人”。
这种现象就是心理学上所说的“过度理由效应”。
作为立志要成为优秀的电话营销人员的人来说，一定要跳出这个“心理误区”，时时刻刻怀着感激之情，感谢客户为我们付出的点点滴滴。
“滴水之恩，当涌泉相报”是中华民族的美德，做电话营销，就要把中华民族的这一美德发扬光大。
2、建立忠诚客户的奖励制度
全世界最伟大的汽车销售大师乔•吉拉德在销售汽车的十多年生涯中，实行了一套名为“猎犬计划”的行动：
即让顾客帮助介绍顾客。
乔认为，干推销这一行，需要别人的帮助。
乔的很多生意都是由“猎犬”（那些会主动介绍其他人到乔那里买东西的顾客）帮助的结果。
乔的一句名言就是：
“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
“猎犬计划”具体实施过程是这样的：
在生意成交之后，乔总会把一叠名片和“猎犬计划”的说明书交给顾客。
说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。
几天之后，乔还会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后这位顾客至少每年会收到乔的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔的承诺仍然有效。
如果乔发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。
实施“猎犬计划”的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。
乔的原则是：
宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。
“猎犬计划”使乔的收益很大，仅1976年，“猎犬计划”就为乔带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。
乔付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。
所以，做电话营销，要想维持客户的忠诚度，建立适当的奖励制度是很有必要的，奖励制度的建立就是对客户忠诚度的认可和重视，让客户感觉到自己受到了必要的尊重，从而满足客户的心理需要。
从电话营销的角度来说，有时候满足客户的心理需要比满足客户的物质需要更为重要。
3、与客户建立广泛的联系
所谓广泛的联系就是电话营销人员在平时与客户的交往过程中，要留心客户周围的人，并与他们保持交流和沟通，并最终建立良好的关系。
客户周围的人包括客户本部门的人，也包括客户公司其它部门的人。
这样做就是要在客户公司内部建立广泛的人际关系基础，为未来的变化做好准备。
一旦客户那边与自己联系的负责人调岗了，换一个新人负责，电话营销人员就可以在第一时间通过前期在客户公司内部建立的人际关系网来获得新上任负责人的详细资料，从而为建立新的关系打下基础。
再一点就是在客户内部建立广泛的联系，可以为自己培养一个广泛的民意基础，作为新上任的负责人一般是不可能脱离民意而特立独行的，一旦新负责人征求
升级会员 