银行私人银行专营机构转型方案.docx
《银行私人银行专营机构转型方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行私人银行专营机构转型方案.docx（56页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
银行私人银行专营机构转型方案
C银行私人银行专营机构转型方案
第2章C银行私人银行专营机构现状及存在问题
2.1私人银行专营机构现状
根据C银行内部定义，私人银行专营机构是C银行服务于个人可投资资产
600万以上高资产净值客户的专属品牌，致力于满足客户个人、家庭及企业等
全方位需求，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金
融解决方案。
简单来说，C银行私人银行专营机构是高于贵宾理财中心及普通零售网点
的、服务个人金融资产在C银行500万（含）以上客户及潜在客户的专门场所。
2.1.1场所环境
C银行私人银行专营机构全国采取统一装修方案，内部统一设置洽谈区、交
易区、电子银行体验区、办公区、等候区、多功能区、会议室等区域，可以实
现与客户洽谈、为客户办理交易、客户体验电子银行服务、内部办公、客户活
动及会议等功能。
私人银行专营机构场所在实现上述功能的同时，也通过高品
质的装修装饰，营造高雅私密的气氛，给客户尊贵的感受。
2.1.2服务内容
私人银行专营机构除普通网点能够实现的基本结算服务（包括柜台服务、
现金服务、转账服务、结售汇服务、信用卡服务等对大众客户开放的服务）之
外，还能够为客户提供专属定制化产品以及专享增值服务，并能够与行内其他
部门联合，建立资源共享平台，实现在同一场所满足客户的所有银行需求。
2.1.3人员情况
私人银行专营机构成立前，采取人才选拔机制，通过考试，从分/支行各岗
位员工，尤其是客户经理中甄选业务最熟练、客户服务工作最出色、具有本科
以上学历（私人银行主管及运营主管除外）、外形样貌姣好的员工担任成员，
机构中汇集了银行个人条线精英，团队年轻化，平均年龄约为35岁，较全行平均年龄低。
C银行私人银行专营机构成立以来，各一级分行在发展中进行了大量有益的
尝试，目前在组织结构、职能定位、运营模式和盈利模式等方面，发展思路已
经基本清晰，设计趋于简单、合理。
2.1.4组织结构
C银行私人银行专营机构的组织架构设计多采用以下两种模式：
一种是其业
务管理部门，即私人银行部，与个人金融部为平行部门，且都在银行的个人金
融体系中，私人银行部对私人银行专营机构进行业务指导，其他如人、财、物
等均由所属支行或二级分行负责管理（如图2.1）；一种是私人银行部隶属于个
人金融部，二者实现客户资源及产品资源共享（如图2.2）。
在私人银行专营机
构发展成熟的阶段，还可能出现第三种组织模式，即完全独立的私人银行专营
机构，一般境外的私人银行多采用这种模式。
目前C银行的私人银行专营机构内部，共设置私人银行主管、财富顾问、
客户经理、客户经理助理、运营主管、交易员等岗位。
私人银行主管负责私人
银行全面的经营和管理工作；财富顾问主要负责财富规划制定、市场研究和产
品研究等工作；客户经理主要负责新客户的拓展和现有客户关系维护；客户经
理助理负责向多个客户经理或财富顾问提供支持，协助维护和服务客户；运营
主管负责私人银行业务运营及风险防控工作；交易员负责柜面业务交易操作等
工作。
2.1.5职能定位
目前，C银行的300余家私人银行专营机构中，大部分承担中后台部门职责，
对网点进行高端客户的支持服务工作；还有部分承担起经营责任，但主要采取
与网点共同维护客户的方式经营；少部分机构能够实现独立经营，自行拓展客
户，自负盈亏。
2.1.6运营模式
私人银行专营机构按照运营模式分为两种类型，即独立式和附行式。
对于
独立式私人银行专营机构，其主要履行经营职能，机构与支行的其他部门，如
个人金融部、客户服务部、营业部为平级机构，高于储蓄专柜、会计柜台等；
对于附行式私人银行专营机构，其主要负有管理和经营职能，一方面负责管理
二级分行下设支行，一方面对自身进行自主经营，机构与个人金融部、公司业
务部等二级分行下设的管理部门均为平级部门。
2.1.7盈利模式
私人银行专营机构的盈利来源主要包含由资产管理手续费收入、服务佣金
和利差收入等,收益受经济周期变化影响相对较小，具有监管资本要求低、经
济资本占用低、盈利性强、收入多元稳定的特点，并且可以与个人、公司、投
行等业务发挥较强的协同效应。
2.2私人银行专营机构存在问题
在中国这个私人银行的新兴市场中，蓬勃发展的表象下，如今暴露出诸多
问题，阻碍了私人银行专营机构的前进脚步。
本节中笔者将对发现的四个主要
问题进行逐一阐述：
2.2.1实现功能有限
C银行私人银行专营机构能够实现个人开户、存取款、转账、电子银行签约、
理财产品销售、基金销售、信托计划、私募基金销售、保险销售、贵金属交易
等个人业务，能够实现理财沙龙、讲座、品鉴会等增值服务，无法实现公司、
机构、融资、投行等业务；另外，财富规划、财富管家、财富交易等新兴业务
的办理存在很多困难，所以总体上能够实现的功能有限。
2.2.2产品与服务体系不完善
C银行目前已经形成清晰的产品服务架构，即形成私人财富管理、综合金融、
专享增值服务三大系列产品与服务，并初步建立起行内理财产品和行外代销产
品构成的开放式产品平台，同时利用行内其他部门及第三方机构的资源，形成
了为客户提供全面解决方案的能力。
但产品及服务体系的具体内容还有待完善：
首先，与支行相比，产品种类
少、数量少、收益低。
私人银行专营机构只能额外提供少量定制化产品和人为
要求只在私人银行专营机构销售的产品。
但定制化产品要求的门槛较高，一般
购买千万以上才可享受更高收益，但这样的收益却在中小股份制银行中比比皆
是，且几乎不需资金进入门槛，所以没有任何竞争力；其次，与支行相比，私
人银行专营机构服务客户数量少，质量高，还可为客户提供专享增值服务，如
健康体检、高尔夫服务、子女教育、法律咨询、税务筹划、投资移民、财富传
承等，种类较多，但服务成本高，衡量效果缺乏依据，宣传推广力度小，导致
客户使用服务较少，所以服务体系也须逐步完善。
2.2.3服务能力不足
目前对C银行私人银行专营机构而言，私人银行客户需求与其服务能力严
重不匹配，主要表现为高素质人才匮乏。
私人银行专营机构员工多从银行能提
供的产品及服务的角度营销客户，销售产品，希望挽留客户，但是客户需要的
不仅是高收益、低风险的产品，不仅是周到和体贴的服务，也不仅是健康关爱、
子女教育等增值服务，客户还需要专业的知识和专业的规划建议帮助他们的事
业及家业成长。
2.2.4业务流程及制度不健全
一个成熟的机构各方面的运营都需要科学的流程和严谨有效的制度作为保
障，C银行私人银行专营机构几年来的发展，基本上是“摸着石头过河”，业务
流程和制度不够健全，在客户关系管理、产品销售、服务、交易等方面缺乏科
学的流程，工作缺少规范。
在员工管理、薪酬管理、业绩考评、会计核算、风险等方面缺乏一套行之有效、帮助机构有效运营的制度体系。
第3章C银行私人银行专营机构经营环境分析
3.1私人银行专营机构宏观环境分析
C银行由于是国有股份制银行，所以其私人银行专营机构在发展的同时，面
临着一些宏观环境的障碍，如法律障碍、政策障碍、监管障碍等，本节将阐述
这些障碍对私人银行专营机构产生的影响。
3.1.1法律环境
（1）物权法方面
根据《物权法》对动产质押、权利设定质押等相关条款的规定，银行理财
产品质押融资业务目前仍然面临着一定的法律障碍。
《物权法》第二百二十三
条规定了可以质押的权利范围，没有包括个人理财产品。
目前，商业银行为抢占市场份额，纷纷推出理财产品质押融资服务，但接
受的质押物基本上仅限于本行发行的保本型或固定收益型理财产品。
这将会面
临法律风险，当质押人涉及法律诉讼时，法院可依法对理财产品进行冻结封查，
但根据法律条文银行并不具备优先受偿权。
（2）税法方面
由于中国境内尚未征收遗产税和赠予税，所以通过私人银行办理离岸信托
业务无法发展起来。
一旦中国开征遗产税和赠予税，信托业务将有较大的市场
需求以及广阔的发展前景。
（3）信托法方面
2001年4月28日，第九届全国人民代表大会常务委员会第二十一次会议通
过了《信托法》，并与2001年10月1日起施行。
它对信托关系的基本规范，
特别是信托设立的条件、信托财产的属性、信托当事人之间的权利义务关系等
方面给予了明确的界定。
但国内的《信托法》仅局限于财产管理，即资金信托，
而私人银行客户不仅需要财富保护和财富增值，还对财产传承体现出越来越强
烈的需求，所以《信托法》在财产传承方面的可操作性还有待加强。
3.1.2政策环境
我国目前实行分业经营政策使银行、保险、证券的分工过于细化，失去了金
融创新的动力。
不同的金融机构，如证券、保险、银行等，分别由不同的管理
机构，如证监会、保监会、人民银行、银监会等。
金融产品之间本来有互相替
代和互相补充的特性，但分业经营体质将这些管理人员人为地分开来，致使完
整的金融功能无法实现，只能被打破，互相替代和补充的作用无法发挥。
3.1.3监管环境
到目前为止，银监会尚未出台系统的私人银行业务监管条例或业务指引，
所以形成了目前国内商业银行私人银行专营机构都按照理财业务规定来开展业
务的局面。
另外，创新业务和产品的层层报批制度也影响了创新和设计产品的主动性。
而且，在定价方面，银行的定价权不充分，有关部门经常过多地进行行政干预。
因此，解除银行身上的监管束缚是当务之急，将会助推私人银行业务发展。
3.1.4同业竞争
近五、六年来，私人银行业务成为中外资银行抢夺市场的必争之地，中外
资银行竞相争夺高端客户，二者的不同竞争优劣势也一一显现。
（1）中资银行竞争情况
对于中资银行来说，最大的竞争优势是庞大的客户基础和网点布局。
当前
整个中国私人银行业还没有体现出成熟的私人银行业务应有的水平，这主要表
现在以下两个方面：
①中国私人银行仍以产品销售为核心，投资咨询类及资产配置类服务少之
又少，如信托、遗产筹划、财富传承、艺术品、奢侈品投资等服务还没有提供。
而产品同质化又十分严重，客户的需求无法得到满足。
②中国私人银行专营机构人才匮乏。
既熟悉中国金融环境，又了解国外私
人银行运作的国际性人才十分有限。
国内财富管理业务的发展也不过五、六年
之久，私人银行业务起步较晚，理财人员的认证体系也刚刚引入，私人银行培
训体系还很不成熟。
中资银行在薪酬方面和职业发展方面又难以吸引专业人才，
因此目前国内适合的私人银行人才普遍缺乏，这成了国内所有私人银行业务发
展的一大瓶颈。
（2）外资银行竞争情况
外资私人银行进驻国内市场以来，虽然有些“水土不服”，但竞争优势凸
显。
他们已经发展了几百年，拥有卓越的品牌、高效的管理技术、丰富的管理
经验，但受制于中国的金融法规，经验也不能完全直接应用到中国的私人银行
客户身上，外资私人银行能否在中国顺利发展取决于是否有能力开发出金融法
规框架之下，更具备针对性的产品和服务。
外资私人银行目前最大的问题就是
缺乏广泛的客户资源，这使得它们在和国内私人银行的竞争中没有特别明显的
优势。
相对中资银行，外资银行具有丰富的其独特的竞争优势主要体现在管理经
验优势、产品研发优势和品牌声誉优势：
①管理经验优势
私人银行在西方发达国家经过多年运作，已经形成了一套完整的运营模式
和盈利模式，其管理制度非常成熟。
比较典型的是，国外私人银行的核心收入
来源为每年固定比例的资产管理费，以及为客户提供超额回报的分成，而不是
销售产品的手续费收入。
②产品研发优势
近年来，国外的财富管理产品和服务，特别是用于资产保护和衍生工具和
各种投资工具，得到了极大的发展。
其中，最引人瞩目的增长在于构造型投资
产品和非传统投资工具（如投资基金、私募股本和不动产投资等）的运用，外资
私人银行成熟的运作使其产品资源极其丰富，能提供更加周全的服务，产品更
具特色。
有些跨国银行，其经营业务无所不包，形成了自然的垄断优势。
③品牌优势
海外几家著名银行历史悠久，在全球享有极高的声誉，如花旗、汇丰等，
他们进入中国后先声夺人，还未开展业务就已开展品牌宣传攻势，使不少国内
高阶层客户从心理上认可海外品牌。
3.2私人银行专营机构SWOT分析
3.2.1优势（Strengths）分析
（1）在客户资源上，C银行拥有个人金融资产300万以上的个人客户25万
余人，挖掘提升的潜力很大。
还有10余万的小企业授信客户，长期对公业务优
势所积累的大量公司高管客户，信用卡、个人贷款、住房贷款这些业务里面也
有很多优质客户，这些都是丰富而宝贵的客户资源。
（2）在产品服务架构上，C银行已经形成私人财富管理、综合金融、专享
增值服务三大系列，初步建立起行内理财产品和行外代销产品构成的开放式产
品平台，同时利用公司、投行、中小企业、个人信贷等业务所拥有的竞争优势
和基金、信托、保险等子公司的功能作用，有效满足私人银行客户财富管理、
信贷与投行等方面的需求，形成为向客户提供全面需求解决方案的能力。
（3）在离岸业务上，C银行正在不断加强海外机构网络布局，海外的分销
渠道、投资渠道、运营中心以及资产全球配置的网络正在逐步形成。
随着C银
行海外渠道与业务的不断完善发展，能够有效解决高端客户离岸投资、全球资
产配置的需求。
（4）在品牌影响力上，C银行的品牌效应对私人银行业务支持作用明显。
国有商业银行稳健、负责任的形象，能够提升私人银行客户的信任度。
C银行“稳
健、诚信”的品牌形象深入人心，对C银行私人银行的口碑很有好处。
（5）在战略投资者上，C银行私人银行部这几年与海外某银行开展了多个
合作项目，涉及业务流程、岗位设置、销售管理、财富规划、资产配置、员工
培训、风险管理等多个领域，有些成果已经转化成实际应用，取得较好的成效。
该银行通过业务整合，已建立起日趋完善的全能私人银行经营模式，其经验可
供C银行私人银行专营机构学习借鉴。
3.2.2劣势（Weaknesses）分析
（1）功能缺失
私人银行客户的需求往往很复杂，有个人的、家庭的，还有企业的。
对于
客户的各种需求，私人银行专营机构响应要快，而且提供的解决方案要有效，
不但要能服务好客户个人，还要能服务好他的企业，管理好他各种资产，这就
要求银行切实提供多种功能。
①C银行私人银行专营机构由于成立时间较晚，运营经验不足，所以采取与
依附营业机构共用金融许可证的方式经营，只能作为所依附机构的一部分，实
现有限的银行功能。
②私人银行专营机构持牌经营意味着机构在物理上也实现独立，并且已经
实现全功能。
目前C银行总行还未申领到私人银行牌照，有权机构对私人银行
的服务能力和客户规模要求非常严格，C银行要实现持牌经营，逐步走向独立核
算、分账经营的事业部制模式，还是任重道远。
但着眼于全球框架的C银行，
希望“未来能够在欧洲或美国购买一家拥有跨国能力的私人银行牌照”，组建
离岸私人银行平台。
③C银行内部未建立部门联动机制，协同办理业务效率低，私人银行客户若
有个人业务以外的需求，如融资业务，还无法享受绿色通道服务，因此私人银
行专营机构的平台作用没有充分发挥。
④C银行没有与各行各业的第三方供应商建立起固定的合作关系，缺乏完善
的客户专享增值服务体系，无法给客户一个专业的、形成印象的增值服务品牌
形象，具体表现为增值服务功能不完善，也是C银行专营机构功能缺失的一方
面。
（2）服务能力有限
根据招商银行2012财富报告显示，私人银行客户决定使用哪家银行的服务，
最关键的因素是客户经理，即如果客户经理打动了他，他就很可能会选择这家
银行。
C银行的问题一方面是员工年龄偏低，所以经验及阅历相对不足，另一方
面是员工知识及能力不足，达不到客户要求。
如前所述，C银行私人银行专营机构员工年龄低于其全行平均年龄，另据调
查资料显示，境外私人银行客户经理的年龄约为40岁，而中国境内则在30岁左
右，C银行也是如此，所以势必存在整体经验及资历不足的问题。
而私人银行客
户多为中老年人，在财富积累的过程中，累积的社会阅历也十分丰富，对年轻
的银行工作人员不信任、不认可是正常现象，而年轻的员工较为浮躁，不够沉
稳，喜欢急功近利也导致客户对服务不满意。
C银行私人银行专营机构组建以来，都是从内部选拔员工，从人员配置来看，
私人银行客户和零售银行客户的理财服务来自同一批理财师，即使有区别，或
也只是零售银行中的拔尖理财师，稍作培训，然后升级转为私人银行专属客户
经理。
近年来，虽然这些员工参加了相关资格考试，一大批所谓的“金融理财
师”、“国际金融理财师”、“金融理财管理师”、“私人银行家”等如雨后
春笋般成长起来，但都是参加辅导班后的速成成果，缺少了经年累积的经验，
只停留在理论和应试的层面，不会应用和不敢应用让这些资质成了摆设。
对客
户而言，他们也不会特别在意客户经理的资质，他们在意的是银行到底能提供
什么样的产品和服务，客户经理做的所谓财富规划和资产配置方案，在客户看
来不过是纸上谈兵，起不到实际的作用。
另外，目前中国银行业高素质的私人银行客户经理资源十分缺乏，业内相
互挖角现象频现，专业化投资和服务人员市场还需培育。
据C银行一位客户反映，
今年以来，她的客户经理已经多次推荐她购买信托产品，但是她认为，客户经
理仅从完成考核任务的角度要求她购买产品，完全不在意她的资金所承担的风
险和实际收益，也根本没有所谓的资产配置的概念。
随着中国高净值人群的不
断膨胀，国内私人银行专营机构在快速壮大的同时，也面临着高素质客户经理
资源缺失的窘境。
目前，C银行私人银行专营机构一个客户经理平均服务约70个
高净值客户，而境外私人银行客户经理一般只服务约30个客户，面对强负荷工
作，C银行客户经理难以达到优质的服务要求。
（3）管理水平欠佳
C银行私人银行专营机构缺乏规范的业务流程和制度，导致管理水平不足，
制约其发展。
以业绩考评制度为例，私人银行专营机构考核目标不明确，业绩
指标体系不完善，员工缺乏按照岗位分类分别制定岗位职责，分别建立岗位绩
效标准，未能将岗位绩效标准与业务发展业绩要求有机衔接，所以无法确保业
务推进和业绩实现落实到岗位和个人。
目前私人银行专营机构仍以产品销售为导向，基本沿用传统的考核存款、贷
款、基金代销、理财产品等，以产品为导向的评价体系，没有以私人银行客户
数量及资产增长为业绩考评的原则，导致私人银行专营机构的经营策略也出现
偏差。
由于经营模式原因，C银行私人银行专营机构只能依附其他机构共用金融许
可证进行经营，所以机构号也往往于依附机构相同，致使信息系统内统计的经
营业绩数据无法拆分，所以无法利用计算机数据准确地体现私人银行专营机构
业绩。
在这样的前提下，虽然部分数据使用手工进行调节，但机构的业绩评价
也无法精准。
由于私人银行专营机构脱胎于零售网点，大部分客户来源于零售网点的推
荐，目前仍有相当一部分客户无法脱离与零售网点的关系，网点和私人银行专
营机构实行双边客户经理制，共同维护客户，这样使得经营业绩模糊，出现双
方争抢客户、争抢利益的现象，在这样的情况下产生的业绩考核结果也颇有争
议。
3.2.3机会（Opportunities）分析
（1）中国私人银行市场规模大，发展势头良好。
2012年中国个人持有的可投资资产2总体规模达到80万亿人民币，相比
2008年的个人可投资资产规模已经翻番。
从增速上看，2010-2012年的年均复
合增长率达到14%，较之2008-2010年的年均复合增长率28%有所放缓。
其中，
2010-2012年资本市场个人持有的产品市值年均复合增长率由2008-2010年的
55%下降为-2%；投资性不动产受到宏观调控影响，投资比例和住宅价格增速下
降，年均复合增长率由2008-2010年的40%大幅下降为18%。
另一方面，银行理
财产品以其风险相对较低、收益稳健以及认购便利的特性成为居民青睐的理财品类，增速强劲，年均复合增长率超过40%。
此外，境外投资和其他境内投资增
速相较2008-2010年有所放缓，但仍高于财富市场总体增长，达到25%左右。
中国高净值人群的规模也在逐年扩大。
2012年，中国的高净值人群数量超
过70万人；与2010年相比，增加了约20万人，年均复合增长率达到18%，并
已超过2008年人群数量的两倍。
其中，超高净值人群4规模现已超过4万人，
可投资资产5千万以上人士共约10万人。
就私人财富规模而言，2012年中国高
净值人群共持有22万亿人民币的可投资资产；人均持有可投资资产约3100万
人民币。
2013年，预期中国财富市场将继续保持稳健发展势头。
其一，随着IPO重
启和新三板交易市场的启动，全年市场规模预期较2012年有望增长约15%；其
二，预计银行理财产品和其他境内投资将保持稳健的增长态势；其三，针对投
资移民、子女留学以及全球范围内多元化资产配臵的需要，个人投资者将继续
增加境外投资。
（2）客户特点与财富市场的不成熟带来很多商机。
中国是一个暴富社会，很多人迅速积累了很多财富，富裕阶层迅速扩张。
C
银行60%以上的高端客户在35-50岁之间，私营企业主占比在一半以上，其次是
私营、民营企业管理层，炒房地产、煤矿的也有一些。
他们在自己的行业都是
专家，但他们对投资理财和财富管理相关知识比较缺乏，对于收益与风险的关
系认识不够透切。
另外，富人们在财富的安排处理方面法律意识比较薄弱，法
律法规也需进一步健全完善，如遗产的处置法规等领域仍处于空白状态。
目前财富市场的成熟度跟不上中国富人阶层的财富规模与增长的速度。
整
个社会都比较浮躁,缺乏正确对待财富成熟的哲学与价值观念。
中国传统观念中
有“君子爱财，取之有道，用之有度”的说法，而儒家思想则认为“君子喻于
义，小人喻于利”。
君子和小人是中国两个最基本的社会形象，既认为君子可
以爱财、取财、用财，又认为富人是小人，足见中国传统道德观念在财富观上
存在深刻的矛盾。
对于致富后如何做一个富人，传统道德观念也缺乏引导。
一
些富人对于权力、金钱以及生死没能深透认识，一些富人以为奢华就是财富，这缺乏品味。
这些情况蕴涵着大量商机。
私人银行专营机构可以引导他们认识市场、理
性对待财富、尊重财富创造,帮助他们建立正确的财富观。
C银行稳健的文化对
富人们是有帮助的，一方面为客户提供稳健的投资渠道和产品，另一方面为客
户揭示其各种投资产品和行为的风险，帮助其准确把握收益与风险的关系，同
时，提供参与慈善事业的途径以及其他财产安排方式。
3.2.4威胁（Threats）分析
（1）市场份额低
各种研究报告对目前各家银行私人银行客户数量的市场份额进行了调查，
数据统计口径虽然不一，但是总体上C银行和主要竞争对手相比存在差距。
市
场份额的大小对于私人银行专营机构业务发展影响很大。
富人都有自己的圈子，
如果C银行的市场份额低，说明很多高端客户的圈子大部分都是其他银行的客
户，他们流失到其他银行的机会就会大很多。
如果一个圈子里，有很多C银行
客户，那就更容易把圈子里其他银行的客户拓展过来。
（2）产品及服务缺乏竞争力
私人银行客户需要比其他客户更丰富的金融产品，但目前银行业中涌现出
大量产品，C银行作为国有股份制银行，不如其他外资银行和中小银行拥有灵活
的产品及服务策略，尤其产品收益对其他银行而言缺乏竞争优势。
C银行总行产
品研发部门虽然推出了私人银行客户专享的定制化产品，但在同业中也缺乏优
势；投资银行部门虽然也在设计相关高收益产品并委托私人银行专营机构向个
人高端客户销售，但毕竟数量极少，差异化服务体现不明显。
C银行私人银行专营机构所能够提
升级会员 