360度绩效考核.docx
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360度绩效考核
360度绩效考核
360度绩效考核
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”
的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈
是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力⋯⋯通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
内容
①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩
效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目
标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从
而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不
足之处。
②同事
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达
到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④主管
主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
因此身为主管必须熟悉评估方
法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的
重要武器。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方
案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。
所以在
绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估
方式纳入绩效评估系统之中。
操作过程
①准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果
的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
②评估阶段
组建360度绩效反馈队伍。
必须注意评估要征得受评
者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。
为避免评
估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行
360度评估
反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情
况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计
360度反
馈问卷。
实施360度评估反馈。
分别由上级、同级、下级、相
关客户和本人按各个维度标准，进行评估。
评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。
在提供360度评估报告时要注意对
评估者匿名需要的保护。
还有重要的一点，要确保其科学性。
例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如
果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
③反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。
通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。
根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请
专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何
去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，请
外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否
会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
优缺点
①360度绩效反馈法优点：
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核
中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的
看法。
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力
的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
②360度绩效反馈法的不足在于：
考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所
带来的价值。
成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
③解决办法
（1）匿名考核。
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
（2）加强考核者的责任意识。
主管人员必须检查每一
个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核惊讶
是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核
的。
（3）采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
（4）识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
注意问题
企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下问
题：
①正确看待360度绩效反馈法的价值
就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最
重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
其价值主要包括
两个方面：
可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己
的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计
划；
可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360
度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明
显。
360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而
激发起他们积极向上的动力。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无
论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的
效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财
以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
②高层领导的支持
360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还
包括组织外部的人员。
因此，实施360度绩效反馈只有得到
高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展
过程中出现的问题也能及时地得以解决。
否则，就可能使员
工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织
中不可控制的混乱局面。
③企业的稳定性
实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。
因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利
剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本
身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从
而导致负面的影响。
360度反馈对能力发展的作用也就无法
体现。
④建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。
这样，员工能较
容易地接受并认同这个技术。
然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
⑤建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。
许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是
360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之
一。
许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。
能力
发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。
因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。
这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
另考核法
点因素
通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目
的！
点因素要考核的点
1、对组织的影响
2、管理
3、职责范围
4、沟通
5、任职资格
6、问题解决
7、环境条件
考核时应注意的问题
企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承
担了较多事务性的职责，而管理性职责偏少，所以其目的薪
酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降
低岗位自身价值。
目标
目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完
成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应
的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工
进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和
工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩
效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目
标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实
践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:
一是企业必须
与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者
定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者
的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四
个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反
馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向
上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位
员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:
有助于提高员工工作绩效
从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制
定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员
工进行及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环
境的变化,对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
但是目标考核法也存在着缺陷:
没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满,有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费
的物质成本和时间成本都很高,需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困
难,而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害员工的积极性。
行为
行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于错误的或者无效的行为,进行
指导改进。
行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为
和外界环境决定的。
由于外界环境很难去界定,所以抛开环境
来说,员工好的行为必然带来好的绩效。
基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行
为评价法。
行为考核法的优点是:
较为客观,考核者把关注的
重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确
的行为,考核的行为应该是有利于实现企业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反
馈,考核者可根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。
但是行为考核法在一些方面存在不足:
开发和使用耗时较多;
开发费用较高,可能出现评估的偏差。
对行为的判断本身就存
在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较
由于缺乏科学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。
另
外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。
KPI
目前,KPI（KeyPerformance
Indicator）方法是企业常用的一种考核方法。
KPI不重视行为,
重视结果绩效,通过KPI体系可以使部门主管明确部门的主
要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI体系有许多优点,
KPI可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员
工发展等;KPI操作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。
通过导入KPI体系,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。
然而KPI也有些缺点:
KPI设置方面,在正常情况下,KPI
指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置,
但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因
此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结
果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPI指标难于量化,
因此,最后的考核流于形式。
平衡计分
平衡计分卡（BasicStandard
Card）是美国学者开普兰和诺顿在1992年提出来的一种企业
绩效评价工具。
平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目
标定位于四个方面:
财务、客户、内部经营过程、学习和成长
四个维度。
它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业制定
的战略与实际运营整合起来。
平衡计分卡以组织战略为导向,
寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的
指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以
维持战略的成功实施。
平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。
作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。
平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:
放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计
分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积
极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。
平衡计分卡也存在一些弊端:
平衡计分卡要求从多个维
度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人
力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既
是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大
评价的难度。
方法选择
企业在选择绩效考核方法时应结合实际情况综合运用
目标考核法、行为考核法、KPI、平衡计分卡等。
首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高
层到基层应制定出科学合理的目标体系,在明晰目标的基础
上,建立基于目标管理的KPI考核体系,基于年度目标和岗位职责说明书提取KPI关键指标。
对于行为重于结果的部分人
员,如客服人员等,其考核方法应采取行为考核法。
对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合,根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。
其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。
为了建立能执行的考核体系,重要的是重视有利于考核执行的企业文化建设。
要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。
用法
360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施
的。
近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中
的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以
360度绩效评
估为核心的绩效管理体系风靡全球。
2010
年的一项调查显
示，在《财富》杂志评选出的排名在前
1000
位的企业中，
有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与
绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、
迪斯尼等知名企业。
目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始
使用360度绩效评估系统，并且取得了一定的效果，例如神
州数码、金蝶软件、李宁公司等。
然而国内大部分企业应用
360度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。
针对我国600多家企业进行的调查结果表明：
只有三分
之一的企业认为通过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的
改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的三分
之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。
也有学者指
出，“360度绩效考评是美丽的陷阱，是真实的谎言”。
可见，
这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。
国内企业对360度绩效考评的误用主要体现在以下方面
——
滥用：
无视企业发展阶段
现在部分企业见到360度绩效考评在某些企业中取得了
成功，便急于进行尝试。
一些企业无视自身发展阶段，无论
本企业处于哪个时期，都想使用360度绩效考评，从而导致
绩效考评无法达到预期效果。
从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件
就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳
定、人员相对稳定。
处于初创期的企业，人员配备不够完善，
上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合
使用360度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是
拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，
人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；
而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员
编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。
误用：
忽视企业规模
上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用
360度绩效考评，而成熟期的企业一般规模较大。
比如一个
员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行
360度绩效
考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，
考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成
本。
另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评
价来源难以寻找，因此360绩效考评一般是用于企业的中高
层人员。
从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200
人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度绩效考评就
显得有些奢侈，因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。
360度绩效考评一般适合那些500人以上的大公司。
泛用：
不考虑职位特征
360度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来，但从成本控制的角度来看，对
于生产型和销售型的职位没有必要使用360度绩效考评。
此
类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售
量等，绩效结果易于量化，不需要采用360度绩效考评。
而
不考虑职位特征，将360度绩效考评用于所有职位，必然会
增加企业成本，无异于画蛇添足。
而行政或研发类职位，由
于考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360度绩
效考评。
强用：
与企业文化不匹配
要成功实施360度绩效考评，必须要有相适宜的企业文
化，必须得到高层主管的支持。
虽然360度绩效考评立意甚
佳，但也并非所有的企业都适合导入。
首先，360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、
开放的基础上的。
360度绩效考评发源于西方，西方文化与
中国传统文化有着本质的不同。
西方文化强调个人主义，重
视自由、平等与开放。
西方员工勇于自我否定，能直言不讳
地批评别人，也善于听取来自
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