某集团绩效管理工作总结及工作计划七月度报送稿解析.docx
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某集团绩效管理工作总结及工作计划七月度报送稿解析
**集团绩效管理工作总结
及工作改进计划概述
一、2008年第7月度绩效管理工作总结
二、2008年第7月度考核实施情况问卷调查报告
三、2008年第8月度绩效管理工作改进计划概述
人事行政部
根据公司发展的需求和公司领导的指示，人事行政部在坚持实施绩效考核工作的同时，将对绩效管理工作中所涉及的目标分解、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效成绩的应用等方面进行持续改进。
并定时在月度交接之际，总结上月度绩效管理工作，提出下月度绩效工作改进计划，建立绩效管理PDCA循环制度，使公司、部门及员工绩效保持一致并达到持续改进。
一、2008年第7月度绩效管理工作总结
公司根据6月份绩效考核实施情况对7月份的绩效考核方案进行了调整，主要调整为：
部门负责人及以上人员考核由以往的季度考核改为月度考核；在员工绩效奖金计算公式后增添部门考核系数，使员工的绩效与部门负责人的绩效相挂钩。
根据新方案的运行情况看，运作结果与期望值相一致，证明此次方案调整达到了预想目的，具体总结如下：
1、绩效考核结果统计
序号
姓名
绩效系数
考核分数
考核等级
考核系数
部门考核系数
职员最终考核系数
奖金增/减
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2、考核结果统计分析
1）员工考核成绩分布
分数
95-100
90-94
80-89
70-79
60-69
59以下
等级
A
A-
B+
B
B-
C
人数
0
0
8
7
0
0
比例
53.33%
46.67%
2）部门负责人成绩分布
分数
95-100
90-94
80-89
70-79
60-69
59以下
等级
A
A-
B+
B
B-
C
人数
0
0
2
2
1
0
比例
40.00%
40.00%
20.00%
3、统计结果分析
从以上数据可以得出以下结论：
●物业公司员工成绩普遍较高
●集团总部员工得分大部分都为70-79分之间，有4人得分在80分以上，分别是：
******************
●总裁给予物业公司负责人评分较高，为80分以上，对比之下，对集团各部门负责人打分比较严格，相对较低，2人为70-79分之间，1人在70分以下
4、本次考核工作出现的亮点和不足之处
成功经验：
●公司专门成立了绩效考核委员会，有利于保持公司目标与部门目标的一致性，同时大大提高对部门负责人考核工作的有效性、公平性与准确性；
●本次考核在员工绩效工资计算公式后增添了部门考核系数，这样能促使部门员工团结一致，努力帮助部门负责人提高部门整体绩效；
●本次考核调整了考核分数、考核等级、考核系数的对应关系，同时调整了绩效考核标准，使考核人能更加客观的评价每位员工。
不足之处：
●考核人和被考核人对公司月度绩效考核流程不太熟悉，绩效考核方案一旦固定下来，相关培训需要进一步的加强，要更深入的向全体员工灌输公司绩效考核文化；
●由于考核方案处在试行之中，员工和部门负责人普遍反应考核方案变化太快，不能固定；
●除个别部门有进行绩效面谈，很多员工反应考核人根本没有与自己进行绩效面谈，考核分数也只能事后从人力资源部获得。
二、2008年第7月度考核实施情况问卷调查报告
一、调研背景
2008年6月以来，公司正式启用绩效考核制度及考核结果处理办法，为了帮助各部门员工提高工作绩效，在过去的几个月中，人事行政部在遵循考核的基本原则下，采取了培训、指导、总结、调整等措施。
月度考核在部门从无到有，员工认识从不了解到逐渐明白，应该说为考核工作的持续进展打下了一个基础。
7月份，经过公司讨论，对员工考核形式和内容进行了调整，此次调研，旨在深入了解员工层面考核实施的实际情况，为公司绩效管理工作提供进一步的依据。
同时，找出问题，对症下药，帮助各部门掌握和提高。
二、问卷调查基本情况
1、问卷内容设计
问卷包括16个封闭式问题和1个开放式问题，从以下两个角度：
实施情况：
包括目标设置、面谈、分数公布等；
员工反应：
包括对流程的了解、收获如何、结果（分数）认可等。
2、相关调查信息
问卷发放/回收时间：
8月15日；
数量：
发放问卷20份，回收问卷19份，覆盖员工面95%
3、关于调查的客观性
问卷采取不记名方式，问题多为封闭式，范围涉及集团所有岗位类型。
三、问卷分析
公司整体分析
（一）实施情况
1、关于考核主体——题
（1）
T
（1）：
每月度，直接对您进行考核的上级是？
主管或主任
经理
其他
合计
总办
1
1
财务部
4
1
5
特资办
1
1
2
人事行政部
3
1
4
投资发展部
1
2
3
物业公司
2
2
4
合计
4
10
5
19
分析：
公司主要有三大考核主体，分别为：
公司领导、部门经理、主任或主管。
其中，公司领导负责经理的直接考核。
调查显示：
52.6%的员工，其直接考核上级为部门经理。
由此可以理解：
公司的部门负责人承担着公司绝大部分的考核工作量。
是考核承上启下、落实推广的重要人员。
他们对考核工作的理解，执行的态度和掌握的水平直接影响公司的整体考核质量。
2、关于目标设置——题（3）
A
B
C
D
E
合计
总办
1
1
财务部
1
2
3
特资办
1
1
2
人事行政部
2
1
1
4
投资发展部
2
1
3
物业公司
3
1
4
合计
9
2
6
17
分析：
关于目标设置，此项只涉及目标设置的流程，未涉及目标设置的内容。
按照流程，“目标设置”环节应在月度初由考核双方协商确定，即A选项（占52.9%）。
A、B、C三选项共占100%的比例。
这一结果反映了一个良好的现象：
在月度初，通过沟通（包括双向沟通和单项沟通）员工明确自己本月度的目标和任务。
同时，财务部有2人放弃此项调查，没有填写。
3、关于面谈——题（8）、（9）、（10）、（11）、（12）、13）
T（8）：
月度末，您的上级是否召集您进行面谈？
每次都面谈
部分面谈
从未面谈
合计
总办
1
1
财务部
3
1
4
特资办
1
1
2
人事行政部
1
3
4
投资发展部
3
3
物业公司
3
1
4
合计
12
5
1
18
T（9）：
您的上级是和您单独进行面谈的吗？
是
不是
合计
总办
1
1
财务部
4
1
5
特资办
1
1
人事行政部
4
4
投资发展部
2
1
3
物业公司
4
4
合计
16
2
18
T（10）：
面谈时间一般是多久？
5分钟以下
5-15分钟
15-30分钟
30分钟以上
合计
总办
1
1
财务部
4
1
5
特资办
1
1
人事行政部
2
1
1
4
投资发展部
1
2
3
物业公司
1
2
1
4
合计
9
6
3
18
T（11）：
面谈时，是否使用了平时的检查表格？
没有
使用了
合计
总办
0
财务部
2
3
5
特资办
1
1
人事行政部
3
1
4
投资发展部
1
2
3
物业公司
3
1
4
合计
9
8
17
T（12）面谈时上级给您打分吗？
您认为这个分数是否客观？
打分，比较客观
打分，但较主观
不打分
合计
总办
1
1
财务部
3
2
5
特资办
2
2
人事行政部
2
2
4
投资发展部
2
1
3
物业公司
1
3
4
合计
10
1
8
19
T（13）：
您认为面谈有收获吗？
有收获
收获不大
不喜欢面谈
其它
合计
总办
1
1
财务部
4
1
5
特资办
1
1
2
人事行政部
3
1
4
投资发展部
3
3
物业公司
4
4
合计
16
1
2
19
分析：
面谈是考核的关键环节，使被考核者可以将自己的思想和想法与考核者进行交流。
问卷涉及面谈的题目共6个，分别从面谈时间、人员、分数等方面了解。
从这6个题目的统计结果来看，公司面谈实施整体情况较好，体现在：
●促使沟通，增强凝聚力。
经上级召集进行过面谈的员工占94.4%，且66.67%的员工每月度参加一次面谈。
面谈时间超过30分钟的占16.7%，超过15分钟的占50%，超过5分钟的占100%。
并且，从题（9）的调查结果可以发现88.89%是单独和上级进行面谈。
绩效面谈从无到有，使得公司各级之间的工作交流在次数和时间上均得到提高。
●促使管理者对员工进行指导和培养。
84.2%的员工表示通过面谈得到了上级的指导和帮助，具有收获。
●基于沟通的激励作用。
“员工在努力工作了一个月度或更长一段时间后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分”.题（12）显示52.63%的被调查者认为自己的考核得分是比较客观的。
同时，15.79%没有勾选面谈有收获的人值得关注。
4、关于考核结果——题（14）、（15）、（16）
T（14）：
您是否知道自己2008年7月度或者以前月度的考核分数？
全部知道
知道部分
全都不知道
合计
总办
1
1
财务部
3
1
4
特资办
1
1
2
人事行政部
3
1
4
投资发展部
1
1
1
3
物业公司
1
1
2
4
合计
10
4
4
18
T（15）您如何知道自己的考核分数的？
面谈知道的
事后找其他人知道的
合计
总办
1
1
财务部
4
4
特资办
1
1
2
人事行政部
3
3
投资发展部
1
1
物业公司
1
1
2
合计
11
2
13
分析：
按照公司月度绩效流程，面谈时考核主体对其被考核人打分，并由双方签字对此分数确认。
因此，凡是经过面谈的人都应该知道自己的分数。
题（14）表明只有55.56%的员工知道自己各个月度的考核分数，22.22%的员工知道部分，22.22%的员工完全不知道，且其中还有15.38%的人是事后询问他人知道的。
这是一个比较严峻的问题，不及时的公布分数或者不通过面谈使得下属对自己的分数有一个认识并且信服，一方面会导致考核的评价功能发挥不全，另一方面容易使被考核人对考核产生负面反应。
一些员工也在问卷中反映“应该对每月度考核及时公布成绩，这样可以激励每位员工”等类似心声。
（二）员工反应
1、对绩效考核的了解程度——题
（2）
T
（2）：
您知道月度考核的流程或者对应自己岗位的其他考核流程吗？
清楚知道
不是很清楚
基本不知道
合计
总办
1
1
财务部
2
3
5
特资办
2
2
人事行政部
3
1
4
投资发展部
3
3
物业公司
4
4
合计
14
5
19
分析：
调查结果显示，有73.68%的被调查者表示清楚知道考核的流程；但仍有26.32%的人表示知道，但不是很清楚，这部分被调查对象值得关注，人事行政部还要继续培训绩效考核相关程序和流程，继续灌输公司绩效考核文化。
2、对公司现行考核工作的反应——题（12）、（13）、（17）
题（12）题（13）分别调查的是员工对面谈和结果（分数）的反应，分析见上。
题（17）是一道开放式问题，调查的是员工的看法，如下：
分析：
对此题作答的有9人（占调查人数47.37%），其余者未作答或填写“没有”。
作答内容主要可分为三类：
●认同类：
“有了第一次考核，今后就会习惯的，工作成效肯定有所提高”（特资办）
“考核激发了自己的上进心，增强了工作责任感，也认识到了自己的不足弱项，通过面谈沟通能让自己更深刻更透明的认识到该做什么，怎么才能做到最好，增强了集体荣誉感，心里清楚的知道个人的工作好坏会影响全部门的成绩，这种方式我以为对公司对个人都有好处的。
”（人事行政部）
“通过绩效考核有效的提高工作效率，工作开展目标更清楚”（物业公司）
●反对类：
无
●建议类：
“坚持就好”（投资发展部）
“举行必要的考核培训，举行必要的考核会或结果的公告等”（投资发展部）
“坚持目标的设定，不可随意更改；坚持考核工作的长期性，不可随意停止；坚持绩效面谈的方式，不可随意废止”（人事行政部）
“除了目前工作绩效改进，希望可以谈谈对未来职业生涯规划及发展方向；
对阶段性工作目标更清晰明确设置，以便使员工更明确工作方向和重点；考核结果通过有效途径及时公布，做到公正、公平”（人事行政部）
“员工的考核部分应综合部门和个人，由这两部分划权重”（财务部）
“建议增加一个加分项目：
提出合理化建议项目，比如公司发展、企业管理、服务工作改进等”（物业公司）
“希望简单易操作，不要花太多时间”（物业公司）
（三）部门间横向比较
1、员工对考核的了解
清楚知道
知道但不是很清楚
基本不知道
数量
比例
数量
比例
数量
比例
总办
0
0
1
100%
财务部
2
40%
3
60%
特资办
2
100%
0
0
人事行政部
3
75%
1
25%
投资发展部
3
100%
0
0
物业公司
4
100%
0
0
合计
14
73.68%
5
26.32%
分析：
1、员工对考核流程了解程度较好的是：
特资办、投资发展部、物业公司
2、其次是：
人事行政部、财务部、总办
3、需要大力向员工进行推广普及的部门：
财务部、总办。
2、面谈实施
每次都面谈
部门面谈
从未面谈
数量
比例
数量
比例
数量
比例
总办
1
100%
财务部
3
75%
1
25%
特资办
1
50%
1
50%
人事行政部
1
25%
3
75%
投资发展部
3
100%
物业公司
3
75%
1
25%
合计
12
66.67%
5
27.78%
5.55%
分析：
从面谈实施的数量上来看，整体情况都不错。
尤其是：
投资发展部。
66.7%的员工均实施了面谈。
但特资办需关注那些从未实施面谈的员工。
3、结果（分数）反馈
全部知道
知道部分
全都不知道
数量
比例
数量
比例
数量
比例
总办
1
100%
财务部
3
75%
1
25%
特资办
1
50%
1
50%
人事行政部
3
75%
1
25%
投资发展部
1
33.3%
1
33.3%
1
33.4%
物业公司
1
25%
1
25%
2
50%
合计
10
55.56%
4
22.22%
4
22.22%
分析：
考核结果不透明，分数公布不及时的问题存在于很多部门。
三、2008年第8月度绩效管理工作改进计划概述
综述
（一）绩效管理三大功能的发挥情况
绩效管理有三个非常重要的功能：
激励功能、沟通功能、评价功能。
“一个优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。
”
三大功能在公司的发挥：
1、激励功能
公司目前绩效考核激励功能主要体现在员工绩效工资的计算。
本次考核尤其在普通员工绩效工资计算公式后增添部门考核系数，使得部门员工之间团结合作，共同提高部门整体绩效。
本月考核第一次应用了绩效工资计算办法，大大的体现了绩效管理的激励功能。
2、沟通功能
从面谈部分的调研结果来看，沟通功能发挥得较好。
这也是绩效考核在公司推行的最大现实意义之一。
3、评价功能
目前，评价功能方面存在诸多问题，表现在：
不同考核主体的评价标准差异太大、同一团队不能合理拉开评分档次、日常评分记录不足（各部门需认真思考如何进行岗上抽查，记录员工日常工作行为）、考核主体的评价能力待提高等等。
（二）公司现有绩效管理体系出现的问题汇总及相关建议
1、绩效考核主体职责实施不太明确
公司目前实施的绩效管理只是其中的一部分——绩效考核。
要做好公司绩效管理工作首先得明确公司各层次绩效考核主体及相关职责，目前公司虽有明确的考核主体及职责分工，但大部分考核部门不太熟悉详细职责，比如根据部门目标分解本部门员工月度绩效考核指标和标准、如何收集员工平时工作日志为月末考核提供依据、绩效面谈的实施等。
建议：
待公司绩效考核方案固定，人事行政部组织一系列培训，加强各部门考核人对绩效管理的理解和掌握相关考核技巧。
2、绩效指标设置问题
根据2008年度6月份以来提交过来的员工业绩考核表和此前公司领导在绩效考核会议提出的要求，目前绩效指标设置还有待进一步规范。
各部门负责人的考核指标不仅要与公司领导下达的指标相一致，更需要有效的把部门指标分解下去：
根据各岗位职责和员工的专长，有效的分解部门指标，同时在考核周期内，密切提供绩效辅导服务，比如指导员工实施计划和提出相关问题和建议等。
3、绩效考核标准设定
从目前提交过来的绩效考核表可以看出，绩效考核标准的设定都为定性概括，不太明确和分辨。
建议：
根据数量、质量、成本、时效与客户五大标准制定，要具体并能够衡量，与日常考核记录相结合。
4、绩效考核数据的来源
在月末考核打分时，大部分考核人都是根据平时工作印象对员工进行评价，并没有相关数据或支持性结果文件。
建议：
为了更加客观的体现绩效考核的公平性，考核标准要设定的详细点并易评价，平时养成收集员工月末绩效考核数据的习惯。
5、绩效辅导
公司目前几乎没有绩效辅导这个环节。
绩效辅导是纠正月初绩效指标的执行是否偏离轨道的重要环节。
建议：
人事行政部组织制定相关方案，对公司绩效管理工作的运行进行过程监督，同时引导各部门考核人加强了解对员工绩效辅导的意义。
6、绩效反馈
目前公司在绩效反馈环节存在的两大问题：
绩效面谈和绩效数据的公布。
建议：
按照公司考核工作要求，各部门考核人都应对被考核实施绩效面谈，帮助员工认识现有业绩与要求绩效的差距，同时表扬优秀和鞭策落后，帮助员工提高工作绩效，同时在面谈过程中公布员工考核分数，让员工能更好的接受最终结果及相关处理办法，尽量控制员工的不良情绪对工作造成的影响。
（三）绩效管理工作改进计划
基于上述分析，建议下一步员工考核工作重点放在发挥“沟通”和“评价”这两个目前较为薄弱的功能上。
即，让管理者能较精确地量度出各个员工的实际工作状况并给员工作出客观真实的工作业绩反馈，同时，在“激励”方面力求更及时、更有力、更广泛。
而“激励”的发挥是以客观合理的“评价”为前提的，否则“激励”难以到位甚至有负面影响。
措施如下：
1、进一步完善绩效考核用表（部门负责人和普通员工）和考核标准、将二者合并，使考核人一目了然，同时丰富绩效面谈内容；
2、举行一系列更深入的绩效管理培训，使各部门考核人能更加了解绩效管理的目的和意义及掌握相关技巧，提升公司绩效管理水平。
同时通过灌输绩效管理相关知识等途径，培养公司绩效考核文化；
3、进一步完善并制定月度详细绩效考核流程宣传页，让员工和部门负责人能够更加了解公司月度绩效考核流程；
4、制定绩效面谈表，统一格式，逐渐建立并规范月度绩效面谈工作。
人事行政部
二OO八年八月十八日
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