浅谈组织激励制度的使用.docx

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浅谈组织激励制度的使用

浅谈组织激励机制的使用

摘要

伴随着社会的发展，员工的积极性、创造性很大程度上决定组织能否快速稳定的发展，激励机制显得尤为重要。

如何运用好激励机制作为员工的行为向导，组织如何进行目标激励也就成为各个组织面临的一个十分重要的问题。

阿特金森（J.W.Atkinson,1964）提出“激励就是此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”。

当单纯的制度不能满足经营发展的需要时，我们便要通过组织文化来弥补。

激励机制隶属于属于组织文化范畴，激励机制的任务便是要通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成组织的可持续发展。

本文将通过分析组织激励机制现存在的问题，并利用ERG（生存、关系、成长论）理论来简单构建组织激励机制，从而实现员工积极性、创造性提升的目的。

关键词：

组织激励机制行为导向目标激励

摘要1

一、激励的理论函义4

1.1激励的出发点是为了满足需求4

1.2激励的对象是产生某种行为的个体或群体4

1.3动机激发的过程涉及三个要素4

二、组织激励机制普遍存在的问题4

2.1激励作用不明显4

2.2精神激励不明显4

2.3物质激励不明显5

2.4缺乏完善的激励制度5

三、有效组织激励机制的共性6

3.1激励公平准确、奖罚分明6

3.2综合使用各种激励方式6

3.3灵活掌控激励时机7

3.4激励力度严格把握7

3.5充分考虑员工的个体差异，实施差别激励8

四、可实施的激励策略8

4.1金钱激励8

4.2目标激励9

4.3尊重激励9

4.4参与激励10

4.5负激励10

4.6培训和发展机会激励10

4.7基层员工激励11

相关研究12

启示与反思13

参考文献14

1、激励的理论函义

1.1激励的出发点是为了满足需求

罗宾斯认为激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要的条件。

在生产、生活过程中，只有在在一定程度上满足某人的需求，才能起到激励的作用，从而提高其创造性、积极性。

1.2激励的对象是产生某种行为的个体或群体

弗鲁姆（V.Vroom,1964）:

激励是“一个过程，这个过程主宰着人们......在多种自愿活动的备选形式中所作出的选择。

激励的目的在于引导该类行为的重复与强化，以实现组织的目标，发挥个体或群体的最高价值。

1.3动机激发的过程涉及三个要素

1.需要来自个体生理或心理上的缺乏；2.内驱力——力求实现需求的满足，消除这种缺乏或不足状况的内在驱动力；3.目标——满足需要和减弱内驱力的事物。

2、组织激励机制普遍存在的问题

2.1激励作用不明显

目前，部分国有企业由于受工作性质、环境与历史习惯的影响，建立的激励机制作用不明显。

虽已建立成相关激励制度，但制度不可行、不执行，还停留在人治的层面上，还停留在最高管理者的好恶决定一切的层面上，无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、共命运的历史使命，导致员工仅以薪酬为工作标准，出工不出力。

部分私营企业主不愿用股权补偿劳动者对企业的贡献，同样不可避免地影响激励机制的有效作用。

2.2精神激励不明显

在市场经济大潮中，部分企业过于重视经济手段，片面追求高物质利益的强刺激作用，导致一些员工缺乏企业主人翁责任感，无同舟共济的团队意识、无荣辱共享的企业归属意识，为追求短期个人获利，不惜做出损害企业长远利益的行为，部分优秀管理人员、技术骨干在机会成熟期，无法经受受高薪诱惑频繁跳槽，给企业的发展带来了诸多负面影响。

2.3物质激励不明显

处于21世纪，人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。

激励理论其核心在于：

所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。

可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。

导致员工的积极性大幅度降低。

2.4缺乏完善的激励制度

部分企业只是存在简单的雇佣关系，企业管理者为追求高效益，尤其是部分私营企业还处于资本原始积累阶段，采用泰勒制管理，把员工看成简单的被雇佣机器，忽视与员工的感情联络，甚至进行营销任务的简单分派，长期延长员工工作时间、无正当理由拖欠工资，无法保证员工的合法权益，导致劳资关系极其紧张，员工工作热情降低，工作懈怠。

三、有效组织激励机制的共性

3.1激励公平准确、奖罚分明

亚当斯提出公平理论：

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性”。

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定出一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，组织必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上力求做到公平。

3.2综合使用各种激励方式

美国教授迪尔于1981年提出综合激励模式：

M=Vit+EiaVia+Eia

。

组织可根据自身的特点而采用不同的激励机制：

物质激励与精神激励想结合、正激励与负激励相结合、内在激励与外在激励想结合、按需激励、组织目标与个人目标结合、严格管理与思想工作想结合。

例如：

可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对组织归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本组织背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的组织文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使组织得到进一步的发展。

3.3灵活掌控激励时机

激励是有实效性的，选择不同时间采取激励，得到的效果往往也不尽相同。

有效的激励应该是及时、适时的，在最恰当的时期发现员工的需求，并及时采取一定程度上的激励。

例如需在目标任务下达前激励的属于提前激励；员工遇到困难有强烈要求愿望时，给予关怀及时激励。

如果激励错过了它的“保鲜期”，再有诱惑力的激励也取不到相应的效果。

3.4激励力度严格把握

针对对组织做出不同的贡献予以不同的奖励，按量衡量奖励的份量，对有突出贡献的予以重奖，对小贡献员工实施小份额物质奖励或精神奖励，，让组织成员深刻体会到付出越多得到越多，从而提升员工的积极性。

3.5充分考虑员工的个体差异，实施差别激励

组织的发展需要所有员工的一起努力，管理者应切记员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对组织生存发展产生巨大的影响。

需要调动员工的主动性，就必须对员工进行激励，进行激励的首要任务就是了解其动机或需求。

每个员工的个人情况不一样，所需的奖励也不一样，要实施差别激励。

四、可实施的激励策略

激励大体上可分为物质激励和精神激励两大类。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种激励模式。

事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom　Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。

”因此组织单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.1金钱激励

人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。

虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励仍是激励的主要形式。

如采取工资、奖金、优先认股权、公司支付的保险金等形式，在做出成绩时给予奖励。

4.2目标激励

确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用，一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。

每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。

管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

这种目标激励会产生强大的效果，通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强大的动力。

4.3尊重激励

马斯洛的需要层次理论中的“尊重的需要”也要求组织注重尊重激励。

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，从表象来看管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，管理者会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，此时员工会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

由此可见，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。

这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

4.4参与激励

现代的员工都有参与管理的愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

因此，让职工适当的参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。

通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

4.5负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

美国哈佛大学心理教授斯金纳提出的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，负激励会培养员工的竞争意识，从而提升员工的战斗力、做事效率。

4.6培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

4.7基层员工激励

基层员工指在组织计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。

在具体生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。

这一群体数量多、占组织人员比重大，对于这一部分的员工可以采取比较实际的激励制度，是他们得到最直接利益。