管理学原理复习小卡片.docx
《管理学原理复习小卡片.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理复习小卡片.docx（78页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学原理复习小卡片
管理学原理笔记
第一篇绪论
（一）管理与管理学
1
管理：
是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2
简述管理的基本特征：
①管理是一种文化现象和社会现象②管理的主体是管理者③管理的任务是：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标；④管理的基本职能：
计划、组织、人员配备、领导、控制；⑤管理的核心是处理好人际关系
3
简述管理的任务、职能与层次。
管理的任务，也是管理者的任务是：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
具体来说，管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管理的任务。
组织中管理者分为上、中、下三个管理层次。
4
管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。
5
简述管理的两重性。
管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。
管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这就是管理的两重性。
6
掌握管理两重性的重要意义：
①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
②注意学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
③结合实际，随机制宜的学习与运用。
7
管理学：
是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
8
简述管理学的特点：
①一般性，管理学有别于其他各种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出菜同的东西，并形成系统的管理理论。
②多科性，管理学的多科性表现在内容上、方法上。
③历史性，管理学是对前人的管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展。
④实践性，管理学是一门应用性科学。
管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法。
9
管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：
①根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：
生产力方面、生产关系方面、上层建筑。
（其中生产力决定了管理的自然属性，达到合理组织生产力的职能。
生产关系决定了管理的社会属性，达到维护和完善生产关系的职能。
上层建筑影响管理的社会属性。
）②从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
③从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
（二）管理学的形成与发展
1
管理学形成与发展的六个阶段：
①古典管理理论②人际关系学说和行为科学理论③管理理论丛林④战略管理⑤全面质量管理⑥学习型组织管理
2
古典管理理论：
泰罗与科学管理理论、法约尔管理过程理论、马克斯·韦伯与理想行政组织体系、厄威克——古典管理理论的系统化
3
论述泰罗（科学管理之父）与科学管理理论要点。
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率②为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化④实行有差别的计件工资制⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法⑦实行职能工长制⑧在管理控制上实行例外原则。
4
法约尔（管理过程理论之父）管理过程理论中管理的十四原则：
①分工②职权与职责③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦个人报酬⑧集中化⑨等级链⑩秩序⑾公正⑿任用期稳定⒀首创精神⒁集体精神
5
马克斯·韦伯（组织理论之父）与理想行政组织体系。
韦伯指出，任何组织都必须与某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序——这是理想行政组织体系。
韦伯认为，存在三种纯粹形态的权力：
理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力
6
理想行政组织体系的特点：
（1）明确的分工
（2）自上而下的等级体系（3）人员的考评和教育（4）职业管理人员（5）遵守规则和纪律（6）组织中人员之间的关系
7
简述梅奥—霍桑试验的结论：
（1）职工是“社会人”
（2）企业中存在着“非正式组织”（3）新型的领导能力在于提高职工的满意度（4）存在着霍桑效应。
8
有关个体行为的理论，主要包括两个方面：
（1）有关人的需要、动机和激励理论，可分成三大类：
激励内容理论、激励过程理论、激励强化理论。
（2）有关企业中的人性理论。
9
人际关系学说创建的基础是：
霍桑试验。
10
组织行为学研究的范围，可分为三个层次：
（1）个体行为
（2）团体行为（3）组织行为
11
管理理论丛林：
（1）管理过程学派。
（2）社会合作学派（3）经验或案例学派（4）人际关系行为学派（5）群体行为学派（6）社会技术系统学派（7）决策理论学派（8）沟通（信息）学派（9）数学（“管理科学”）学派（10）权变理论学派
12
在现代管理理论学派中，认为企业管理没有什么一成不变、普遍适用的"最好的"管理理论和方法的学派是：
权变理论学派
13
简述管理过程学派的基本观点。
①管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；②管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；③管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；④管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
法约尔被认为是这个学派的创始人。
14
3C环境—企业外部环境的主要特征：
变化、顾客、竞争。
15
战略管理提出的背景：
（1）变化是企业外部环境的主要特征之一
（2）顾客与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征（3）无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。
16
战略管理：
是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
17
战略管理的特点：
①系统性②长远预期性③对外抗争性④灵活应变性
18
全面质量管理：
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
19
全面质量管理的特点：
①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于实事的管理⑧与供方互利的关系
20
学习型组织的六个特征，即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平化或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。
21
卓越绩效标准的核心价值观：
①领导作用②以顾客为导向③有组织的和个人的学习 ④尊重员工和合作伙伴⑤灵敏性⑥关注未来⑦管理创新⑧基于事实的管理⑨公共责任与公民义务⑩重在结果和创造价值⑾系统观点
22
领导作用主要应履行的职责：
（1）创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；
（2）制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；（3）调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新；（4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。
（三）管理环境、社会责任与管理道德
1
一般环境因素亦称宏观环境或社会大环境：
①经济环境②政治和法律环境③社会文化环境④科技环境⑤全球化环境
2
经济环境：
是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
3
政治和法律环境：
主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
4
社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
5
企业文化的三个层次：
表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、厂旗、产品形象、职工风貌等；中层的企业文化介于表层、深层之间，如规章制度、组织机构等。
深层的企业文化是指沉淀于职工心理的意识形态，它要受企业外部环境中诸因素的影响，并内化为企业的理想信念，道德规范，价值取向和行为准则。
6
管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术。
7
具体环境因素：
①顾客（是组织所提供的产品或服务的购买者）②供应商（质量、价格、交货期是供应商影响组织的三个基本因素。
）③竞争者④其他因素
8
组织外部环境的类型：
①简单和稳定的环境：
如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商。
②复杂和稳定的环境：
如医院、大学、保险公司和汽车制造商。
③简单和动态的环境：
如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业。
④复杂和动态的环境：
不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。
9
社会责任：
是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
10
简述社会责任的实质。
自觉履行社会责任，可以为企业赢得社会各界的好评与信任，树立良好的社会形象；可以建立有效的社会监督机制，促进企业不断改善内部管理，规范企业行为；还可以督促企业主动协调与公众的关系，争取他们的理解、支持与合作，为企业的生产经营活动创造轻松和谐的环境，从而在推动社会利益发展的同时，更好地实现企业的经营目标。
11
简述社会责任的内容。
①保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；②对于新闻媒介，企业要保证提供信息的准确、及时、真实、客观；③对于社区，企业应当经济参与公益活动，提供更多的就业机会和保护环境；④认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督。
⑤满足顾客需要，新生和维护其合法权益，担负起教育、引导消费者的职责。
12
管理道德：
组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
13
简述影响管理道德的因素。
管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处于的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。
个人特征是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错误的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。
组织结构有助于形成管理者的道德行为；组织文化的内容和力量也会影响到道德行为。
最后，所面对问题的大小、严重程度等也会对管理者的道德行为产生影响。
第二篇计划工作
（四）计划工作概述
1
计划工作：
即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
2
5W1H：
做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
3
简述计划工作的基本特征。
可以概括为以下四个方面：
（1）目的性。
组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。
（2）主导性。
管理者进行组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等，目的在于促使计划的实现，因此计划工作理应要在其他四项工作之前进行。
（3）普遍性。
计划工作的核心是决策。
虽然各级管理者的职位有高有低，职权有大有小，但是他们的工作中始终有决策存在，因此计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。
（4）经济性。
计划工作要讲究效率。
计划的效率是以它对组织目标所做贡献扣除为了制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。
4
简要说明管理中计划工作的意义。
（重要性）。
计划工作是一项指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时也是一项复杂而又困难的工作。
计划工作的重要性主要表现在：
①弥补不肯定性和变化带来的问题②有利于管理人员把注意力集中于目标③有利于更经济的进行管理④有利于控制
5
计划的种类：
（1）按企业职能分类：
主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。
（2）按计划所涉及的范围分类：
可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。
（3）按计划的内容分类，可分为专项计划和综合计划。
（4）按计划所涉及的时间分类，可分为长期计划、中期计划、短期计划。
（5）计划按表现形式分类：
可以分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
6
计划工作的程序：
①估量机会。
对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点）②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化
7
计划工作的原理：
①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理
8
限定因素原理：
是指在计划工作中，越是能了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。
9
简述许诺原理及基本内容。
许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
这就是我们所说的许诺原理。
企业中常用的投资回收率就是这个原理的具体应用。
再则计划期限越长，未来的不肯定性就越大，从而影响计划工作的准确性，在人力、物力、财力上者是不合算的。
因此，在计划工作中不仅要选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，如果短计划实现了，那么长期计划就能实现，这样，计划工作的期限不致于拉得太长，从而确保计划工作的质量。
10
简述灵活性原理及其限制条件。
灵活性原理：
是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
限制条件是：
①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味追求尽可能地将未来可能出现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失。
②使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。
11
改变航道原理：
是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。
12
改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。
（五）目标与战略
1
目标：
是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2
目标的SMART特性：
目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。
3
目标的性质：
①目标可分为突破性目标和控制性目标，前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平②目标的纵向性（即目标是分层次的）将组织目标简化和概括为三个层次：
环境层——社会加于组织的目标；组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标；个人层——组织成员的目标③目标的网络化④目标的多样性 ⑤目标的时间性⑥目标的可考核性
4
目标的作用：
①为管理工作指明方向②激励作用③凝聚作用④是考核管理人员和员工绩效的客观标准
5
目标管理：
是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
目标管理二十世纪五十年代后期出现在美国。
6
论述目标管理的特点：
（1）目标管理是参与管理的一种形式
（2）强调“自我控制”（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针。
（5）力求组织目标与个人目标更密切结合。
7
目标管理的基本过程：
（1）建立一套完整的目标体系
（2）组织实施（3）检查和评价
8
简述目标管理的局限性：
（1）对目标管理的原理和方法宣传的不够
（2）没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险
9
战略：
是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源配置使用方向的一种总体项目。
10
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。
一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术因素。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。
主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
11
有关产业分析的方法：
美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型，包括：
潜在替代产品的开发、供应商议价力量、企业间竞争、购买者议价力量、潜在新竞争者的进入。
12
竞争对手分析主要包括四个方面：
（1）竞争对手的长期目标和战略分析
（2）技术经济实力和能力的分析（3）经营状况和财务状况分析（4）领导者和管理背景分析。
13
企业内部环境分析，需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。
14
企业核心能力：
是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
企业核心能力表现在：
1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力 3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能 5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映 7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能。
15
使命：
是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
16
目标：
是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。
17
战略：
是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
18
政策：
是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
19
预算：
作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。
20
程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
21
战略选择
战略
定义
举例
前向
一体化
获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制
制药企业收购药品销售公司
后向
一体化
获得供方公司的所有权或对其加强控制
红塔集团收购和投资辅料生产企业
横向
一体化
获得竞争者的所有权或对其加强控制
青岛啤酒兼并了几十家啤酒厂
市场
渗透
通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额
哈药六厂加大广告投入
市场
开发
将现有产品或服务打入新的地区市场
海尔冰箱进军海外市场
产品
开发
通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售
苹果公司开发出了运行速度为500M的G4芯片
集中化
多元经营
增加新的但与原业务相关的产品或服务
电信企业新增宽带业务
混合式
多元经营
增加新的但与原业务不相关的产品或服务
联想宣布进入办公房地产业
横向
多元经营
为现有用户增加新的不相关的产品或服务
纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球队合并
合资经营
两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业
肯德基最初进入北京时与北京畜牧局和旅游局合资
收缩
通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降
剥离
将分公司或组织的一部分售出
国内许多企业将非主营的三产卖掉，专注于主营业务
清算
为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出
22
总成本领先战略：
主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
优势：
有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将竞争对手排挤出市场。
23
差异化战略：
使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
24
集中化战略：
是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品的竞争战略。
这个战略依据的前提是：
企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
（六）预测与决策
1
计划工作的前提条件：
是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
计划工作的前提条件是管理者搞好计划工作的重要依据。
2
计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。
3
预测：
指对未来环境所做出的估计。
企业以过去为基础推算未来市场需求，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知的工作。
4
预测的作用：
①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。
②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。
③事先了解计划实施后可能产生的结果。
5
预测的步骤：
①提出课题和任务②调查、搜集和整理资料③建立预测模型④确定预测方法⑤评定预测结果⑥将预测结果交付决策
6
决策：
是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
7
决策的地位和作用：
①决策是管理的基础②决策是各级各类管理者的首要工作
8
正确决策的特征：
①有明确而具体的决策目标②以了解和掌握信息为基础 ③有两个以上的备选方案④对控制的方案进行综合分析评估 ⑤追求的是最可能的优化效应
9
例行问题和例外问题：
①例行问题：
是重复出现的、日常的管理问题。
例如产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等方面的问题。
②例外问题：
是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。
例如组织结构变革、重大的投资、开发新产品或打入新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题
10
简要说明例行问题及处理例行问题的特点。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。
处理例行问题的特点，从根本上说，不是要每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策，使得当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则，按例行程序处理即可。
11
决策的类型：
①按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；②按决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准。
③按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；④按决策中变量之间的关系分类，有肯定性决策、非肯定型决策和风险型决策；⑤按决策的依据分类，有经验决策和科学决策。
12
越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所做出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定的决策。
13
程序化决策和非程序化决策：
①程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。
②非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。
14
传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。
15
决策有效性的标准（三种决策类别）：
1.最优决策（理性决策）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策
16
满足最优决策的条件：
①问题清楚明确②目标单一明确（利润最大化） ③所有方案已知④偏好清楚、一致、稳定 ⑤没有成本时间约束
17
满意决策是西蒙提出的“满意”标准。
以满意标准衡量决策有效性又被称为有限理性的决策。
18
美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。
19
预测的方法：
①外推法。
是利用过去的资料来预测未来状态的方法。
常用
升级会员 