培训讲师体系建设.docx

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培训讲师体系建设

培训讲师体系建设

培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。

因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。

那么，如何来建设我们的培训讲师体系？

怎么来搭建内部讲师队伍？

如何选拔、管理、激励和培养他们？

外部讲师又怎么来甄选？

如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？

等等。

接下来我们就重点来学一学有关这方面的知识点，请看下文详述。

★如何做好内部讲师队伍的建设？

在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。

然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。

这股力量就是企业内部讲师。

在企业的实践中，、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。

事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。

他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。

关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：

“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！

”

对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！

在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是年，从年开始，尤其是年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。

之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。

而知识只有传播才会有价值。

而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。

企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。

在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。

讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。

它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。

讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：

选、育、评、晋、留、激。

哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？

搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。

一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点：

、来源上：

首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过的训练，而且有的并非是自主选择；

、工作方式上：

多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突；

、课题开发上：

接受培训管理部门的统一规划，自主性有限；

、报酬上：

以福利为主，不能参照外部价格；

、留人上：

即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。

二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件：

、心智层面：

具备持久的热情与意愿；

讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！

讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。

如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。

因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。

而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。

、技能层面：

快速学习并提炼信息的能力；

有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。

我到觉得大可不必！

讲师需要知行合一吗？

我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到“知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。

那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。

这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。

当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。

这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。

内部讲师的选拔也是如此。

综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。

理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。

甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。

拿破仑说过：

“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。

”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！

激励工作是否到位？

是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。

当然还有几个现实的原因：

一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。

当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！

这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。

这也是同行朋友吃过的教训。

讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：

当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。

另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。

有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。

即便你认为评价的数据都来源于学员。

“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。

还有，过度的强调讲师之间的竞争，其最终的结果是：

关闭分享的大门。

这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说，共享才能快速成长。

所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。

—这是我们给“激励”做的定位。

什么是价值的杠杆呢？

这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。

古人有这样的总结：

世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。

只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。

将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。

因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。

比如有的企业是这样设计的：

“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉”——培训中心的使命；“因成就他人而成功”——培训师的使命。

这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。

一、金钱激励要不要做了呢？

要做。

我们还不具备完全替代它的能力。

教会这样的组织也许能做到，企业做不到。

因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。

烙印是是什么呢？

就是集体意识。

因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？

简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。

甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。

做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。

对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。

所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：

“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。

其中主要的技巧是：

尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。

有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。

佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：

“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！

制造与众不同的感受——常常是人性里重要的诉求。

那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。

适应性效应理论研究告诉我们：

精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。

这非常适合讲师队伍建设的现实性。

过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！

具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。

二、精神激励怎么做呢？

使命感——是精神激励的核心，要树立这样的信念：

因成就他人而成功。

这是与组织共赢最佳的态度。

也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！

每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。

做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。

也是要传递这样的声音：

我们是认谁？

我们倡导什么？

超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。

返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。

宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。

最好的文化是做人的文化。

所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。

为什么会这样呢？

因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。

国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！

它是人和的根本，是最大的文化。

当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。

它包括三个层面的支持：

企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。

所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。

大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。

杰克•韦尔奇也讲过“是最好的培训师”。

所以我们常说，一把手是企业精神动力的源泉！

那么这种影响力的来源主要来自于上层，是否我们就无所作为了呢？

我们认为还是要有所作为，这是一个职业人的价值来源！

管理理念有个“向上管理”的说法，是说当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通和互动。

实现向上管理最核心的技巧是：

“让上司的决策变得更容易”。

内容包括：

●帮助上司做决策。

●管理上司的时间。

●同时为上司呈现问题和解决方案。

●让上司知道得更多。

●向上司试探自己的授权。

●向上司承诺可以达到目标。

●对上司要注重小节。

这里我们说说在培训管理部门的职责范围内，精神的激励我们能做什么？

首先，激励的具体措施我们始终是围绕某种价值观认同为核心而展开的，如因他人成就而成功。

这是总纲。

实现这种价值的认同有两个着手处：

思想、行为。

要么寄望于思想升华而改变行为，要么触动行为以摆正思想。

两手都要抓！

对于敏锐进步之士，你只须升华他的思想就好了，他会身体力行地去践行这个目标，但对于利害扼于胸、险躁易其行的人，你则须透过既推又拉的各种手段触动他的行为，进而影响他的思想。

所以培训管理部门要对人群加以分类，正所谓：

上士闻道，勤而习之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。

这就是不同人的不同态度！

比如，多用“捧”的手段，讲师很受用的，他的新闻多发发、他的言论多讲讲、他的照片多贴贴……把他光鲜照人的一面放在阳光下，实际上除了激励他的作用外，这还是一种有效的公众监督的作用，当他每次看到自己的事迹暴露在公众视野面前时，除了那些特别自大的人，他一定也同时感受到一种不能不做得更好的压力，因为，“失去”是人性里固有的恐惧！

关于激励手段和影响途径我们做一点归纳。

激励的手段包括：

愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励、情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、餐饮激励、娱乐激励等。

影响的途径可以引用佛经里归纳的“六根”，即人接受信息的六个途径：

眼、耳、鼻、舌、身、意。

在佛学里，这是