财务总监erp沙盘模拟经营分析报告.docx
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财务总监erp沙盘模拟经营分析报告
ERP沙盘模拟经营分析报告
专业班级：
姓名：
学号：
组别：
第四组
角色：
财务总监
指导老师：
实验时间：
2013年3月9号到12号
引言：
ERP实训是目前为止我在大学里做的最认真的一个实训，虽然只有短短的三天，但是我们学到了很多东西。
不仅仅学会了如何从一个高管的角度去思考问题，去和其他的管理者沟通，也对团队协作有了更深的体会，受益非浅。
一：
经营成果简介
我们是第四组，V5股份有限公司，在经过六年的经营后实现了我们的目标，没有破产，缴纳了7M的税。
其间2次夺得本地市场老大的地位，最先开发亚洲市场且一直占据着亚洲市场老大的地位。
前期开发了P1，P2，P3三类产品，后期果断放弃P1产品，主攻亚洲市场，以本地和区域市场为辅。
前2年共建成了5条生产线（3条全自动，2条柔性），原材料仅在生产线转产时出现过一次库存，产成品也很少出现库存，每年的产品基本上在当年全部卖出。
前四年完成了ISO9000和ISO14000的认证。
销量逐年递增，在第五年和第六年销售收入分别达到了195M和171M，最终以权益94夺得第一。
虽然我们最终盈利了，但是前期的经营中一度出现危机，犯了很多低级错误。
由于事先没有好好的预习，所以刚开始的时候完全搞不清楚状况，对于很多的规则掌握的不到位。
导致在经营的第二年初出现了重大的决策错误，在原有购买小厂房的基础上又租赁了一个大厂房，且仅在大厂房里建了一条生产线，一直到第六年也没有能力再新建生产线，还为此借了130M的长期贷款。
前期不懂销售量的重要性，在广告的投放量上很是节约，且在下订单之前没有具体算出产能，仅凭估计下单而没有用数据说话，为此一度失去本地市场老大的地位，另外财务预算方面经常出现错误，且没有在预算出来后走盘就直接进行电脑操作而导致多次出现预算与实际不符的情况。
二：
六级经营状况详析
前四年经营情况一览表：
经营年度
第一年
第二年
第三年
第四年
期末库存现金
15M
25M
4M
8M
负债
短贷20M
长贷130M
长贷130M
长贷130M
生产线
2自
3自，2柔
3自，2柔
3自，2柔
生产状况
0
2P1
2P1，2P2，1P3
3P2，2P3
销售额
0M
39M
83M
100M
应收款
0M
39M
46M
35M
原料库存
0M
0M
2M
0M
成品库存
0M
0M
6M
13M
财务费用
0M
1M
20M
24M
年度净利
-11M
-12M
-5M
-15M
权益合计
70M
47M
42M
27M
第一年：
小本经营，状况良好
考虑到市场上有五家竞争对手，而我们的资本仅有70M，而在第一年没有任何的收入，所以经本公司高管人员一致同意，购买了小厂房，走小本经营路线。
而在生产线的选择上，比较分析后选择建立了2条全自动生产线。
为了达到生产线与产品的同步，我们在第二季度开始研发了P1产品。
由于资金有限，在第四季度借了短期贷款20M。
经过对市场和产品的分析，发现从第四年开始P3产品在各大市场的需求量和价格开始上涨，其中亚洲市场很具有潜力，所以在第四季度本公司开发了本地和亚洲2个市场，另研发了P3产品。
第一年度经营结束后，库存现金15M，资金基本得到合理应用！
第二年：
决策失误，盲目扩线
我们组是唯一一个在第一年没有借长期货款的，而短货也是在第四季度才借，仅20M，相对于其他组高达六七十的库存现金，我们组的资金得到充分利用。
再比较生产线，大部分组建有半自动甚至手工生产线，虽然我们只有2条生产线，但我们目前的产能并不落后于其他组。
再通过间谍发现，只有我们组在第一年度开发了亚洲市场，而我们在第二年度初投放了5M的广告拿到了2个订单，最多的销售额，并且还拿到了本地市场老大的地位，拿单时发现，经过ISO认证的单，其单价更高。
基于以上原因，我们盲目的认为我们有能力经营好以后的几年，而做出了以下的决策：
1另租一个大厂房
2扩建三条生产线，2条柔性（1条建在大厂房内），1条全自动
3年初开始研发P2产品，年末进行ISO9000的认证
4借长贷130M来完成以上计划
做为财务总监，在公司做出以上重大决策时，没有拿出具体的预算来反驳以上决策，反而沉溺在第一年的看似优良的成绩中，仅考虑到第二年借的长贷到第七年初才要还，而我们的经营期是六年，而没有考虑到每年年初13M的利息和5M的租金，大致估算了下，就给出了借长贷130M的预算。
等到学长来指导时，才明白我们犯了多么愚蠢的错误。
我们的产能已经是所有组中最大的了，但目前可以用的市场只有本地市场，亚洲市场要到第四年才可以使用。
我们原计划里却没有再开发别的市场的打算，而每个组都开发了本地市场和P1产品，也就是说我们的产品不可能在本地市场全部卖出。
经学长的指导，我们才醒悟过来，但生产线已经在建了，所以经过对第三四五六年区域市场和国内市场上产品需求量和单价的粗略分析，再加上区域市场的开发期只有一年而国内市场的开发期要两年，我们的产能在第三年第二季度就可达到了最大，所以我们临时决定在第二年末增开区域市场。
原计划是在第一季度开始扩建2条柔性线（生产P2和P3产品各一条），第二季度开始扩建一条全自动生产线用于生产P2产品，这样生产线和产品正好同步，但是由于操作失误而在第一季度就将三条线同时新建且没有及时发现，导致在第四季度新建的全自动生产线停产，还为此多付了1M的维修费并且提前折旧。
经过第二年的经营，我们的库存现金仅剩25M。
第三年：
资金紧张，陷入困境
由于年初要支付13M的利息和5M的租金，另需支付8M的原料费和5M的人工费，而我们的现金仅有25M，应收款还没有到账，所以我们陷入资金紧张中，不得不靠贴现来度日。
考虑到以上因素，再凭借本地市场老大优势有优先选单权，所以我们决定缩减我们的广告投入量。
此时，我们并没有意识到市场老大的份量，而在2个市场一共只投了5M的广告，失去了市场老大的地位。
并且在第一季度原料订单计算错误，导致第二季度生产P2的一条全自动线停产，而柔性线不得不转产生产P1产品。
此后每季度都靠贴现才勉强撑过去，年末又进行了ISO14000的认证，最终以现金库存4M，成品库存6M结束本年经营。
第四年：
再次犯错，濒临破产
现金已完全不够用，预计每一季度都得贴现二三十的应收款才能够用，而很多应收款都是当季到期却不得不在支付原材料的时候贴现，面对如此多的贴息，我们开始陷入沉思，开始反思当初扩大规模的决定是不是错了。
但是开弓没有回头箭，我们只有坚定的走下去，只有好好经营以后的几年，把每1M用到实处才能挺过去。
我们已经失去了本地市场老大的地位，但同时我们发现亚洲市场只有我们公司可以进入，我们即相当于亚洲市场的老大，凭借这一点，我们在亚洲市场投了5M，拿了四个最大的单，而放弃了其他2个市场。
但最后我们才发现，此时亚洲市场上的P2产品的价格是最低的，而我们正好计划在本年度放弃P1产品，专做P2和P3产品。
我们第二次在广告的投放上失误，导致年末还有13M的成品库存。
如此资金周转困难的情况下，我们还是完成了ISO14000的认证。
P1产品的市场需求量和单价渐渐失去优势，而P2和P3产品正在崛起，恰逢本公司陷入破产的危机中，已经在考虑是否要卖厂房了。
所以我们在第二季度果断放弃P1产品，2条生产线转产。
本年度我们的销售收入虽然有100M，但我们的净利润却是-15M，其中贴息高达11M，而此时大部公司已开始盈利，我们的权益此时仅有27M，历史最低，排倒数第二。
后两年经营情况一览表：
经营年度
第五年
第六年
期末库存现金
7M
89M
负债
130M
130M
生产线
3自，2柔
3自，2柔
生产状况
3P2，2P3
3P2，2P3
销售额
195M
171M
应收款
125M
117M
原料库存
0M
0M
成品库存
3M
0M
财务费用
24M
17M
年度净利
32M
35M
权益合计
59M
94M
第五年：
走出困境，开始盈利
经过前四年的的摸索，以及不断从犯错中吸取教训。
我们终于在第五年实现了盈利。
我们在第一季度将小厂房贴现了。
借助间谍，经过营销总监的准确预测，我们以11M的的广告投入拿下了9个订单，虽然我们的产能还少一个P3，但我们通过紧急采购顺利交单，达到了195M的销售收入，且稳住了亚洲市场老大的地位，还抢回了本地市场的老大。
产能已经稳定，每季生产2个P2，3个P3。
原料的采购和产品的上线生产已进入循环状态。
虽然每季还是要贴现，但我们已经可以看到美好的未来，已经完全摆脱了困境。
第六年：
水到渠成，拔得头筹
进入经营期的最后一个年度，已经有2家公司宣布破产，目前还有第三组和第六组和我们旗鼓相当。
通过间谍，我们发现他们的产能比不上我们的，且第六组主要生产P1产品，第三组虽然生产P3产品但他们主要是在国内市场，再加上2个市场老大所带来的优先权，所以，我们的P2和P3产品在本地和亚洲2个市场上具有绝对的竞争力。
最终我们以9M的广告投入拿到了7个订单，其中有大量的需要有ISO认证，实现了销售收入171M，3净利润35M。
以总权益94结束了六年的经营。
三：
经营能力分析
1收益力
以下是我们组与第三组，第六组六年来的销售收入比较。
从中可以看出每年我们组的收入都是最多的，第六年各组的销售收入都有所下降，但是本公司的下降幅度是最小的，由此可见我们后期的经营做的还是不错的。
以下是我们组与第三组，第六组六年来净利润的比较。
从中可以看出，从第三年开始，第六组首先开始盈利，紧接着第三组也开始盈利，而我们组直到第五年才开始盈利，可以看我们组前期的经营是非常不好的，如果在此期间，受到其他组的打压，则很有可能破产。
从第五年开始，我们组的盈利反超其他组遥遥领先，这与我们组强有力的生产线和正确的广告投放是密不可分的。
2广告投入产出分析
广告的投入产出比能很好的反映一个公司的营销能力。
从下表可以看出本组与第三组的广告投入比基本一致，而第六组的投入产出比则相对较少，就说很好的解释了为什么后期第六组渐渐的走向了衰落。
而第二年，第五年和第六年我们组的广告投入产出比虽略少于第三组，但是我们的总产能比第三组多且有市场老大的优势，所以最终我们略胜一筹。
3净资产利润率
以下是本组，第三组和第六组的净资产收益率比较。
从中可以看出，我们的净资产收益率总体上是最高的，这主要得益于我们的生产规模和生产线。
虽然后期收益率有所下降，这主要是因为我们的规模已经形成，边际效益递减。
四心得体会
经过这次ERP实训，学到了很多东西，不管是知识层面的还是为人处事方面都将让我在以后的人生中受益非浅。
（一）：
事先预习才能得心应手
在实习前并没有好好的预习书本，导致对ERP的认识还停留在ERP就是一个软件的认识上，觉得这次实习也就是在电脑上操作下熟悉下软件而以，直到看到那个盘面再听了老师的讲解才彻底的颠覆了我那肤浅的认识。
由于没有看书让我们对所有的规则都很陌生，虽然听老师讲解了一遍，又在学长的带领下经营了一年，但是对规则还是不熟悉。
因为在考会丛，所以在实训前就定好了要当财务总监，觉得无非就是算算账，数数钱没什么难，而第一年的经营很简单财务方面没有出什么问题就更加的掉以轻心了，直到后期电脑操作总出现与预算不符的情况才认识到自己的无能，也才知道账期不同贴息是不同的，也才意识到要先原料入库，上线生产后才能更新应收款，而不是想当然的当期到账的钱可以在季初就收回而这都是没有事先预习好，不懂规所导致的。
所以凡事都要事先准备好，才不会措手不及。
这是在学校的实训，有人教还有还原的机会，等步入了社会，没有人会管你这是不是第一次，更不会有重来的机会。
（二）：
团结协作中分工明确
我们虽然每个人都有各自的头衔，但是前期并没有各斯其职，而是把所有的都混在一起算，做财务的算起了采购，而采购的又管起了生产，这导致我们浪费了大量的时间还犯了很多的低级错误。
我们是一个团队，但是每个人有每个人的职务，只有每个人都做好了本职工作才能保证整体效益最好。
一个优秀的团队并一定要求每个人都是最优秀的，而是要求要有团队意识，要学会分工合作。
（三）：
良好沟通求同存异
五个人有五种不同的想法，每个人都会从自己的角色去考虑问题，争论是难免的，营销总监要扩大销量，财务总监要节约资金，生产总监要保证生产，大家的立场不同，但是最终目标都是一样的，那就是盈利。
在是否要租厂房，什么时候卖厂房的时候我们都有过很大的争执，但是这都是对事不对人的。
而这些争论不是靠声音大而是要拿出具体的数据说话。
虽然最后达成了一致，但是不同的声音还是存在，决定已经做出就没有回头的余地。
即使一些决定最后证明是错的，我们也不能去指责当初提出方案的人，更不能幸灾乐祸，而是要想办法一起度过难关。
结束语：
为期三天的ERP实训已经结束，我们也顺利完成了六年的经营。
时间虽短，受益却非浅。
在此，感谢老师和学长的指导，感谢一起奋斗的伙伴们。
附六年经营综合费用表，利润表和资产负债表。
综合费用
年份
1
2
3
4
5
6
管理费
4
4
4
4
4
4
广告费
0
5
5
5
11
9
维修费
2
3
5
5
5
5
损失
0
0
0
0
8
0
转产费
0
0
0
4
0
0
厂房租金
0
5
5
5
8
8
新市场开拓
2
2
1
0
0
0
ISO资格认证
0
1
3
2
0
0
产品研发
3
8
1
0
0
0
信息费
0
0
0
0
0
0
合计
11
28
24
25
36
26
利润表
年份
1
2
3
4
5
6
销售收入
0
39
83
100
195
171
直接成本
0
16
35
49
86
75
毛利
0
23
48
51
109
96
综合费用
11
28
24
25
36
26
折旧前利润
-11
-5
24
26
73
70
折旧
0
6
9
17
17
11
支付利息前利润
-11
-11
15
9
56
59
财务费用
0
1
20
24
24
17
税前利润
-11
-12
-5
-15
32
42
所得税
0
0
0
0
0
7
年度净利润
-11
-12
-5
-15
32
35
资产负债表
年份
1
2
3
4
5
6
现金
15
25
4
8
7
89
应收款
0
39
46
35
125
117
在制品
4
4
14
18
18
0
产成品
0
0
6
13
3
0
原料
0
0
2
0
0
0
流动资产合计
19
68
72
74
153
206
厂房
30
30
30
30
0
0
机器设备
30
39
70
53
36
25
在建工程
0
40
0
0
0
0
固定资产合计
60
109
100
83
36
25
资产总计
79
177
172
157
189
231
长期负债
0
130
130
130
130
130
短期负债
20
0
0
0
0
0
所得税
0
0
0
0
0
7
负债合计
20
130
130
130
130
137
股东资本
70
70
70
70
70
70
利润留存
0
-11
-23
-28
-43
-11
年度净利
-11
-12
-5
-15
32
35
所有者权益合计
59
47
42
27
59
94
负债和所有者权益总计
79
177
172
157
189
231
升级会员 