管理学的概念.docx
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管理学的概念
法约尔认为，“管理就是实行汁划、组织、指挥、协调和控制”它
是“一种分配于领导入与整个组织成员之间的职能。
”
泰罗认为，管理就是要“确切知道要别人干什么，并注意他们
用最好最经济的力法去干。
”他进一步认为，“管理的主要目的应该
是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着位每个雇员实现最大限
度的富裕。
”
梅西认为，管理是“一个合作的群体将各种行动引向共同目标
的过程。
”
卡斯待认为，“管理是一个社会过积，组织是一个社会系统。
”
“通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的
总体。
”
杜拉克认为，“管理是一种客观作用，应当把完成职责作为根
本。
”“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值
观，信仰和语言。
”
布洛克特认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可
把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获
取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个日标。
”
西蒙认为，“管型就是决策。
”
我国一些管理理论的研究工作者也为管理下了一些定义。
张尚仁认为，“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和
组织的行为位之趋向预定目标的技术、科学和活动。
”
戴全姗认为，“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎
一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。
”
徐回华等人认为，“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导
等环行来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的
过程。
”
杨文士等人认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施
讨划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活
动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
”
被称为“科学管理之父”的科学管理理论的创始人美国工程师弗雷德里克·泰勒
（Frede小丁aylor）认为，管理就是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最
好、最节约的方法去完成它。
”这说明管理是一种具有明确目标，并授予被管理者工作方
法tU求更好地达到目标的活动。
有“现代经营管理理论之父”称号的一般管理理论创始人法国实业家亨利·法约尔
（HenriFayoU则强调：
管理是经营活动中的一种活动，它包括计划、组织、指挥、协调和控
制等五个要家。
这是从管理的职能出发，说明什么是管理，同时也显示出管理是一个
过程。
美国现代管理学教授哈罗德·孔茨（HaroldK。
ontz）则认为：
“管理就是设计并保持
一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
这一定义需要展开为：
作
为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适用于任何一个组织；
管理适用于各级组织的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：
创造盈余；管理关
系到生产和效率。
则在这个描述性定义中，不仅强调了管理的服务职能，而且指出了管理
的过程、管理的性质和管理的目的。
美国现代管理学家斯蒂芬·P．罗宾斯（s比phenP．Robbins）则将管理定义为：
“管理
是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组
织的目标。
”从这个定义中，强调了管理的实质是协调，在管理的过程中协调处于核心地
位，并提出了管理不仅要讲求效率，而且要讲求效果。
（1）管理的二重性
管理具有二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
管理是由许多人协作劳动
而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然
属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有
同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这就是管理的二重性。
（2）管理可以最大眼度的促进生产力的发展
首先，管理可以使各种可能的生产力变为现实的生产力，使一些潜在的因素充分发挥
出来．促进现实生产力的发展。
其次，管理可以使科学技术这个第一生产力得到最充分的
发挥。
美国人在总结战后经济的高速发展时，自称“三分靠技术，七分靠管理”。
美国经济
上的强大竞争力与其在科学技术上的突飞猛进显然具省内在的联系。
美国著名管理学家
被得·德鲁克（PeterDucker）曾一针见血地指出：
“发展中国家并不是发展上落后，而是
管理上落后。
”其含义就在于此。
③管理者的重要性是由管理的艺术性决定的
管理既是一门科学，又是一门艺术。
管理活动本身要求管理者必须掌握系统管理理
论，同时应有丰富的实践经验，具有灵活的应变能力。
管理活动对管理者的各种要求表
明，当好一名称职的管理者很不容易。
正如美国著名管理学家彼得·德鲁克所言：
“管理
者是事业的最基本、最稀有、最昂贵，而且最易消逝的资源。
”因此，管理的艺术性更凸显出一个优秀管理者的重要地位。
（2）按管理领域进行分类
按照所管理的领域不同，管理者又可以分为综合管理者和专业管理者两大类：
①综合管理者
综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。
如公司中的经理、
副经理，大型企业的事业部经理，地区经理等。
他们不是只负责一项活动或职能，而是统
管包括生产、营销、财务、人事、研究与开发等在内的全部活动或至少是其中的几项活动。
②专业管理者
专业管理者是指组织中那些仅仅负责管理某类活动或职能的管理者。
根据他们所负
责的具体专业领域还可纫分为：
生产管理者、营销管理者、财务管理者、人力资源管理者以
及科研开发管理者等。
综合管理者必须有较强的整体意识，要善于抓主要矛盾，把握各阶段的工作重点，以
点带面提高综合管理效率。
专业管理者要狠练专业基本功，真正当好业务内行，做好专家
治理，同时又要注意与其他专业部门的密切配合以利于组织整体目标的实现‘
②人际技能
所谓人际技能（HumansMls），是指管理者在与组织内外的人订交道时，处理人际关
系的本领。
具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力，他知道如何与员工
沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，以使其心悦诚服的进行工作。
良好的人
际技能还能使管理者善于说服上级领导，学会与其他部门的同事紧密合作，同时能及时疏
通组织外部的各种关系。
因此，人际技能是各级管理者都必须具备的一项最重要的技能。
③概念技能
所谓概念技能（concePtualskills），是指管理者能够面对组织内外的复杂环境，通过
分析、判断、抽象、概括，形成正确的概念，并迅速做出正确决策的能力。
管理者概念技能
的高低，显示着他能否将组织看作一个整体来理解各部分之间的关系。
缺乏概念技能的
管理者，往往表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，在解决问题时，就事论事，治标不治本。
一般说来，概念技能对组织的高层管理者更为重要。
不同层次的管理者对管理技能的需要具有差异性。
上述三种技能，对任何层次的管理
者来说，都是应当具备的。
但不同层次的管理者，由于所处的地位、看问题的角度、在组织中
发挥的作用不同，对三种技能的需要程度则明显不同。
高层次管理者尤其需要概念技能，基
层管理者则更倚重技术技能。
各种层次的管理者对管理技能的要求可用图1．3表示：
（2）梅奥及霍桑试验
埃尔顿·梅奥（E1tonMayo，1880一U49），是美国行为科学家。
1924一1932年间，美
国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验（Hawthorne
E”periment），因试验在西方电气公司所属的霍桑工厂进行而得名，该试验是为测定各种
有关因素对生产效率的影响程度而进行的，由此产生了人际关系学说。
梅奥的代表作有：
《工业文明中人的问题》和《工业文明的社会问题》。
霍桑试验分四个阶段：
第一阶段：
工场照明试验（1924—1927年）。
该试验的目的是找出工人生产李和外界
物理环境的联系。
研究者们选择一批工人将其分为两组：
一组为“试验组”，改变工作场地
的照明强度；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。
结果他们发
现，照明度的变化对生产率产生了很大的影响，“试验组”的生产率极大地提高了，“控制
组”却没有什么变化。
这个试验得出了两条结论：
一是当“试验组”的环境改变时（比如休
息间隔、工作时间长度、车间照明等），他们的生产率总能够高于“控制组”。
即使是回到最
初的工作环境，工人的效率也比原来有了极大的进步，连旷工率也降低了。
影响生产效率
的根本因素不是工作条件，而是工人自身。
二是群体和团队对个人的工作表现的影响。
参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助
长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不
曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
第二阶段：
继电器装配室试验（1927一1928年）。
这个试验旨在试验各种工作条件的
变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
通过材料供应、
工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实
验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。
经过研究进一步发现：
其他因素对生
产率也没有特别的影响，而督导方法的改变，都能使工人工作态度有所变化，从而使产量
大幅增加。
第三阶段：
大规模的访问与调查（1928—1931年）。
两年内他们在上述试验的基础上
进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了两万多人次，发现所得结论与上述试验所
得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。
第四阶段：
接线板接线工作室试验（1931一1932年）。
即以集体计件工资制刺激，企
图形成“快手”对“馒手”的压力以提高效率。
公司当局给工人规定的产量标准是焊合
7312个接点，但试验结果是，工人完成的只有6000一6600个接点。
试验发现，工人既不
会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是
“过得去”的产量时就会自动松懈下来。
其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，
即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作也不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应
当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管
闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导，等等。
这些思想形成的根本原因则是；一是
怕标准再度提高；二是伯失业；三是为保护速度惧的同伴。
通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到；
1工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求
②企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。
这种非正式组织是企业成员
在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
③新型的领导在于通过对职工满意度的增加，来提高工人的士气
李的目的。
（3）人际关系学说
霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，否定了传统管理理论对于
人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生
产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
并且提醒人们在处
理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。
梅奥根据
霍桑试验，提出了人际关系学说。
人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的
方向。
其主要内容有：
①工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的
需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，且后者更为重要。
因此，
不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力
的因素。
即便有最先进的技术设备、最完备的物质资料，没有了人的准确而全力地投入，
所有的一切将毫无意义。
对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而已
是一切创新的最基本条件。
尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发
展的唯一途径。
而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。
谁更有效地开
发和利用了人力资源，谁就有可能在囚益激烈的市场竞争中立于不败之地。
只有满意的
员工才是有生产力的员工，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力
之源。
①企业中存在着非正式组织
发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，应对此
有所重视。
员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为
很大程度上是受到集体中其他个体的影响。
非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有
大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。
在正式组织中，以效率逻辑为其行为
规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
如果管理人员只是根据效率逻辑
来管理，而忽略工人的感情逻辑．必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的
感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
③新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的话因宗中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资
报酬只是第二位的。
职工的满意度越高．其士气就越高，从而生产效率就越高。
高的满意
度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
所以，领导的
职责在于提高士气，要善于倾听下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式
组织的社会需求之间保持平衡，这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛
盾和冲突，提高生产效率。
霍桑试验经过8年的艰苦努力终于完成了它的历史使命，它在管理思想史上占有极
其重要的地位．是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领
域。
行为科学也就由此成为管理学的一个重要分支，从此管理思想进入了一个丰富多彩
的新世界。
（3）领导行为的四分因理论
领导行为四分因理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出
来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，可高度概括归纳为两个方面——“抓组
织”和“关心人”。
研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，
即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图2．1所示。
用四个象限来表示四种类型的领
导行为，它们是：
高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。
这就是所谓的“领导行为四分图”理论。
“抓组织”强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是
否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严
密监督控制。
“关心人”强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相
尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，
有时并不一致。
因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两度
空间的四分图来表示。
属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。
高关心人
而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相等重
的气氛。
低组织低关心人的领导者，对组织、对人部摸不关心，一‘般来说，这种领导方式效果较差。
高组织高关心人的领导者，对工作、对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。
（4）管理方格图理论
工业心理学家布莱克（RobenB1ake）和穆顿（JanesM。
山on），在四分图理论的基础上
加以发展，于1964年提出了管理方格图理论。
在图2．2中，横轴表示对生产的关心，由低向高发展，纵轴表示对人的关心或者以人
际关系为中心，由低向高发展，共分为81个方格。
以下介绍五种典型：
①1—l型
1—1型，即贫乏式领导。
身在其位，不谋其事，大撤把式，放任自流。
若有所思，怕人
打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。
用人的原则是来者
不拒。
只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高。
后来发现真相，非常失望。
②9—1型
9—1型，即任务管理型。
有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不
关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。
短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率
下降。
②1—9型
1—9型，即乡村俱乐部管理型。
重视下级对自己的评价，与下级打成一片。
能容忍下
级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。
有的管理者抱怨考核时分低，但
是分太高反而不太正常。
因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味池追求高分会造成
效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。
④5·5型
5—5型，即中间型。
热衷于弄清多数人的意见，有风度。
健谈而不深刻，在管理中不
用命令，喜欢激励和沟通。
既重视人的优点，也指出入的缺点。
非常善于和非正式群体保
持良好的关系。
用人原则是“选合得来的”人。
对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将
生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。
这种方式有长期支持性，对于
日常事务多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。
⑤9—9型
9—9型，即团队管理型。
对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自
我实现的层次较高，善于把组织和个人的目标有机地结合在一起，能向下级指明前途，也
不避讳因难。
对方法能做具体的研究。
既强调自主也强调合作。
计划：
曾经有人做过这样一个实验：
组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的
三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是
了。
这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨
为什么耍大家走这么远，何时才能走到。
有的人甚至坐在路边，不愿再走了。
越往后人的
情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道老哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计
大致要走两小时左右。
这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多
远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走
到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。
大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里
程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。
每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐，
这个组的情绪一直很高涨。
走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。
最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反
而加快了。
因为他们知道，要去的村子就在眼前了。
上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先耍让大家知道要做什么，即要
有明确的目标（走向那个衬庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的
（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。
这些是有效开展工作的
前提。
确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。
（1）计划的主要类型
由于计划工作的普遍性，计划的目标、内容、应用情况干差万别，使计划的具体表现形
式多种多样。
按照不同的标准，可以将计划分为不同的类型。
①按照计划期长短分类：
可分为长期计划、中期计划和短期计划
●长期计划。
长期计划的期限一般在10年以上，又可称为长远规划或远景规划。
长
期计划一般只是纲领性、轮廓性的计划，它只有一个比较粗略的远景设想，它是为实现组
织的长期目标服务的，是纲领性和战略性计划。
它决定了中期计划的方向、任务和基本内
容，是制定中期计划的依据。
如企业的技术发展计划、企业规模发展计划等。
●中期计划。
中期计划的期限一舶为5年左右。
是相对于长期计划而言的，是长期
计划的具体化，对长期计划的各项任务给予具体的数量表现，并对实现任务的各项工作作
出具体的安排，使长期计划的贯彻执行成为可能，另一方面又可为年度计划的编制提供基
本框架，是短期计划的依据。
因而中期计划成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带。
如企业的销售计划、技术改造计划等。
●短期计划。
它是长期计划和中期计划的具体实施计划、行动计划，对管理人员日常
工作的影响更为直接的计划。
它是I年以内的计划。
如企业年度计划、季度计划、月度计
划等。
⑧按照计划性质分类：
可分为战略计划和战术计划
●战略计划。
应用于整个组织的，为组织设立目标和寻求组织在环境中的地位，规定
组织的总的纲领和政策的计划。
战略计划是由组织高层管理者制定的长期计划。
战略计
划包括组织未来的目标，以及为达到达些目标所采取的策略，对本企业优缺点的估价，将
会遇到的机会、风险和威胁等。
战略计划涉及面较广，相关因素较多，且关系复杂，因此，
战略计划具有较大的弹性。
战略计划从眼前看可能无足轻重，但从长远出发或到关键时
刻，就显示了巨大的作用。
如果一个组织，只注意行动计划，忘记战略计划，不能称其全面
运用了计划系统。
●战术计划。
战术计划是指为了实现战略计划而针对某些非重复性问题所进行的计
划，或者分阶段的对策计划。
战术计划一般是由基层管理者制定，计划的时间较短。
战术
计划是根据企业的有关目标，如预算、利润、销售量、旅客人数等，确定工作方法，划分合理
的工作单位，确定权利与责任，委派任务，调配资源。
⑦按照计划的层次分类：
可分为高层计划、中层计划和基层计划
●高层计划。
它是由高层领导机构制定，并下达到整个组织执行和负责检查的计划。
高层计划一般是战略性的计划，它是对本组织重大的、全局性的、时间较长的、工作任务的
筹划。
●中层计划。
它是中层管理机构制定，下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计
划。
中层计划一般是战术或业务计划。
●基层计划。
它是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。
基层计划——般是执
行性的计划，主要有作业计划、作业程序和规定等。
④按照计划的广度分类：
可分为综合计划、部门计划和项目计划
●综合计划。
指企业各部门的联系分工和综合目标，它关联整个组织或组织中的许
多方面，是组织在计划期的综合描述。
它是具有多个目标和多方面内容的计划。
●部门计划。
它是在综合计划的基础上制定的，它的内容比较专一，属于某一特定的
部门或职能。
一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制定的计划，如企业
的年度销售计划等。
●专项计划。
专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划，专项计划必须以综
合计划作指导，如人事计划、采购计划等。
⑤按照计划。
对执行者的约束力大小分类：
可分指令性计划和指导性计划
●指令性计划。
一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。
指令
性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成
计划。
●指导性计划。
可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的店对计划执
行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。
对于这种计划，计划执行部门可以根据
本部门的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上计划执
行者就是在指导性计划的指导下开展自己本部门的话动。
（2）计划的表现形式
计划的表现形式多种多样，不同形式的计划可以组成——个如图4．1所示的层次
体系。
计划的层次体系
它是一个组织的使命，是一个组织的基本目标，是社会赋予组织的基本职朗和任务。
如：
大学的宗旨是教书育人、发展科研及服务社会
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