海尔集团全面预算管理.docx

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海尔集团全面预算管理

海尔集团全面预算管理

金监控。

同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。

在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账

户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。

海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管

理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核

于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系

统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。

海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算

管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面

预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，

特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是

一7．6％（华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内）、营业利润预算

偏差度是5．9％（华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内）：

预算管

理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。

同时海尔集团根据全球化

战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面

预算管理进行升级和完善。

第三章海尔集团全面预算管理体系

海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、

精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引

入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重

要作用。

下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。

第一节海尔集团全面预算管理模型

在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统

的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集

团战略目标的预算管理体系。

为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集

团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色

引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同

的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、

预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型（如：

图3．1）

预算原则：

（1）一致性原则：

各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，

各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；

（2）分级预算原则：

各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单

位审核确定。

按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；

（3）全面预算原则：

预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算和

现金预算三个部分。

具体要求是，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币

或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明

确，以保证整个预算的综合平衡；

（4）实事求是原则：

预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估

计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其

指导和控制作用；

（5）刚性原则：

财务预算一经董事会或者预算委员会确定，一般不再调整

（除非遇到不可抗拒的政治、经济、自然灾害及企业间的并购、重组等问题，详

见《集团预算管理条例》），各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析、

考核奖惩。

第二节海尔集团全面预算管理组织体系

以预算目标为导向的企业集团预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集

合体，海尔集团本着全球化的战略发展目标，建立了集团预算管理委员会领导的多

层级、多维度、全面参与的预算组织体系。

在组织体系中，明确界定各级各类组织

在流程中的角色，以理顺业务流程端到端的责权利关系，并区分FU的集团管控和

业务支持职能，加强FU的预算意识和责任考核，加强BU和区域组织的预算管理

职能。

集团预算组织可分为集团、FU、BU、PL、工厂及区域五大层面。

海尔集团

的全面预算管理组织架构如图3．3所示。

一、预算管理委员会

预算管理委员会是海尔集团全面预算的审批决策机构，主要负责领导、监督和

指导集团公司各下属企业的全面预算活动，下达高层战略，确定预算目标，审批最

终集团预算及其调整，批准预算考核结果。

预算管理委员会由集团CEO、CFO、战

略、HR、PSI、GO、CMI、Legal等部门负责人及各Bu长组成2。

预算管理部作为

预算管理委员会的日常代理组织，负责安排委员会会议，并牵头日常预算管理事务。

集团CEO是预算管理委员会的最高决策人，对各类目标、策略、方案、项目组

织讨论并进行决策，对争议事项进行最终决策。

集团公司财务预算管理部为预算委

员会常设办事机构。

主要承担的预算职能：

（1）发布年度预算政策和预算编制指引；

审核二三级预算单位名单；

（2）编制公司本部预算预案和草案；（3）负责本部预算

的实施管理；（4）审核和编报子公司预算预案和预算草案；（5）跟踪分析子公司预

算执行情况；（6）审核和编报子公司决算草案。

CFO负责提供利率等各类财务预算假设和相关情报，对财务指标进行初步测算

和机会分析，对重大投融资项目进行规划，并制定部门和财务费用分摊方案。

战略

负责入主要制订集团战略、远景和中长期战略规划，提供集团内外部的相关情报，

以确保经营目标与公司整体战略相匹配。

HR负责人需提供人力类预算假设和情报，

人力配置和效率分析，制定集团各类人工费用标准指导与集团绩效考核方案。

PSI

负责人需提供IT类预算假设、情报及大项目预算方案。

GO负责入负责提供采购、

物流类预算假设和情报，供应商分析和管理策略，制定部门和材料成本分配分摊方

案。

CMI负责人则需提供渠道、客户、区域相关的预算假设和情报，品牌营销方案，

渠道、区域、客户发展和维护策略，制定渠道返点、返利指导原则，部门和营销费

用分摊方案。

Legal负责人负责集团风险、内控制度完善。

各BU长负责产品市场与

销售趋势分析，新产品上市规划，营销策略和区域策略，各BU毛利贡献分析和产

品结构策略，各PL产能分析和对策，重大资本性支出方案，IT和研发项目规划。

二、FU预算组织

FU承担集团管控和业务支持与服务两大职能。

其中HR、PSI、Legal、CMI品牌

营销、CST、FIN承担集团管控职能，业务支持与服务职能由GO采购与物流承担。

对FU集团管控职能的预算，由各部门根据战略目标和各自业务方案编制，经集团论

证批准后用集团管理费的形式分摊到PL。

对FU业务支持与服务职能的预算，应根

据BU／PL的业务计划对应配置资源预算，同时提供目标服务单价、对标分析和服务

水平协议。

三、BU预算组织

BU是承接战略、分解目标、统筹资源和分析考核的预算经营体。

BU本部各部门

及下属PL是BU预算的编制单位。

BU作为集团预算管理委员会成员，参与集团战略

目标制定和初步分解评估，确保PL在编制计划预算过程中对集团战略意图和要求理

解正确全面，审核PL上报的业务计划与预算，根据集团战略进行评估和审批。

BU

长是BU预算的最高决策人，组织对BU年度预算目标进行分解和论证，对BU争议预

算事项进行最终决策，并与CMI大区负责人协同，将预算目标分解到产品、区域和

渠道三个维度，牵头各PL长对三维业务目标作迸一步分解并制定相应的资源需求计

划。

Bu在PL之上建立资源调配机制，根据集团战略和自身预算执行差距关闭计划，

在PL问调整资源配置情况，将分散在各PL的营销、研发等资源集中起来，在BU

层面进行统筹，以提高资源使用效率和规模效益，牵头或代表PL与FU进行谈判，

与FU沟通并协调PL编制和执行成套销售计划。

在Bu层面进行PL预算和BU汇总预

算的进度跟踪、额度控制和预测，对预算关闭差异的行动计划进行论证，负责对PL

的预算指标计划和考核。

四、PL预算组织

PL本部各部门及下属工厂是PL预算编制单位。

PL长是预算的最高决策人，负

责组织对PL年度预算目标进行分解和论证，对PL争议预算事项进行最终决策，并

与CMI区域协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道。

第三节海尔集团全面预算管理流程体系

为了克服海尔集团现有预算管理的缺陷，加强战略对业务的支持程度，集团建

立了全面预算管理流程，引入战略目标分解流程，建立自上而下（集团一BO—PL-区域）

的业务目标分解流程，建立FU和BU／PL间、PL和区域公司（工贸）间、BO／PL下不

同部门间的预算沟通衔接流程。

集团整体战略由战略部、市场部、财务部和人事部

的人员共同参与制定，在预算的整体流程中各部门密切衔接。

每年2月开始进行预

算管理工作，从战略制定、经营目标确定到财务预算指标的确认，每年的秋季公布

下一年度每季度的财务预算指标。

每季度的第一、二个月做当季度的预测，每季度

的第三个月做下一季度的预测。

根据明确的工作流程定期进行预算情况的追踪，并

将实际数与预算数、去年同期数进行对比，寻找业务改进要点。

海尔集团采用预算目标自上而下分解和预算编制自下而上汇总的流程体系，以

利润增幅>收入增幅>费用增幅为原则，将根据外部环境、资本市场要求和集团战略

制定的目标逐层分解到BU、PL和区域。

根据分解战略目标，通过收入、成本、费用、

资本性支出的预算确定营运资金和自由现金流需求，以及损益表、资产负债表和现

金流量表相关项目。

预算目标自上而下的总体分解逻辑如图3．4所示。

第四节海尔集团全面预算编制体系

海尔集团建立了业务动因引导的全面预算编制模型，统一了预算科目体系，明

确数据口径和编制责任，建立产品、区域、渠道三维预算编制和展示模型，优化FU

费用预算编制和分摊方法。

预算编制采用自下而上的汇总流程。

工厂、工贸层级预

算是基本的预算层级，工厂负责编制生产成本相关预算，工贸负责确认销售收入与

销售费用预算，该层级预算汇总到PL层；PL汇总所属工厂预算，同时编制PL本部

费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费用，本层级预算汇总到所属BU；BU

汇总所属PL预算，同时编制BU本部费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费

用，本层级预算汇总到集团；FU编制FU费用预算，为BU、PL提供服务的部分预算

分摊到BU、PL，其他管理费用预算汇总到集团；集团汇总各BU及FU预算，同时编

制集团总部（管控职能）费用预算，并形成集团汇总预算。

具体流程如图3．5所示。

设定的资产负债表指标（如DSO、DIO、DPO、CCC4等）完成资产负债表预算，现

金流量表预算以损益表和资产负债表预算为基础编制完成。

l、损益表预算

损益表预算主要包括收入、成本、制造费用、销售费用、管理费用预算等。

收

入预算参考前两年的实际收入数据，根据行情确定收入增长幅度，分内外销产品，

按照收入=单价×销量的计算逻辑汇总确定。

根据集团25％的收入增长目标，在与业

务协调沟通后，某PL的收入增幅为25％，预算收入93．3万元，营业收入预算编制

模板如表3．10所示。

第六节海尔集团全面预算分析体系

一、预算分析方法

海尔集团预算分析是基于事前算赢的关差预案，也就是通过建立决策支持分析

的工具池和差距池，并在预算目标确定之前，找出完成预算目标的差距；将这些差

距通过已经建立的工具池（分析方法和模型）从市场、产品、企划、研发、制造、

采购等环节进行端到端的分析，并形成预案（具体行动计划）。

主要分析方法还是基于财务指标分析法、比较分析法、趋势分析法、因素分析法

等方法。

通过这些分析方法找出相关性驱动动因及对策。

为了确保分析的前瞻性和有效性