令人叹服的商业模式.docx

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令人叹服的商业模式

令人叹服的商业模式！

案例一150辆大巴免费坐，却盈利1亿多！

投资150辆大巴需要多少钱，免费乘还能盈利过亿，这是怎么回事?

免费的车怎么赚钱?

什么叫商业模式，免费模式是如何赚钱的?

这篇文章我已读了十余次，每次都引人深思。

相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种交通工具才能到达目的地。

在中国的四川成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部休旅车，后面写着“免费接送”。

如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭那种黄色的休旅车。

只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!

你是乘客你要不要搭?

居然有这样的好事呀?

请先略读下面这则新闻：

四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。

四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。

为此，川航还制定了完整的选车流程。

作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。

四川航空这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途。

四川航空一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为为四川航空带来上亿利润。

我们不禁要问：

免费的车怎么也能给它创造这么高的利润?

这就是商业模式的魔力：

原价一台14.8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。

在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。

每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：

7*6*365*150，超过200万的受众群体，并且宣传效果也非同一般。

司机哪里找?

想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。

因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!

四川航空立即进帐了1320万人民币：

（17.8万-9万）X150台车子=1320万。

你或许会疑问：

不对，司机为什么要用更贵的价钱买车?

因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线！

这样的诱因当然能吸引到司机来应征！

这17.8万里包含了稳定的客户源，特许经营费用，管理费用。

接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动！

基本上整个资源整合的商业模式已经形成了。

我们继续分析：

对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算！

对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算！

对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算！

至于对四川航空而言呢，这150台印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。

还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费（包含出租车体广告）;最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，当这个商业模式形成后，根据统计，四川航空平均每天多卖了10000张机票！

回想一下，四川航空付出的成本只有多少?

到这里，各位一定发现了资源整合的惊人效益!

分析：

商业模式是什么?

从四川航空的案例不难看出，商业模式就是打造一个平台，让你在上面既能做好人，又能做好事。

模式是要从一个点到一条线再到一个面，再编制一张网，最后形成天罗地网。

模式怎么盈利?

老板的任务不是自己在舞台表演，而是编制这张天罗地网，让更多的去上面表演，任何人上去表演，老板都可以抽成。

最近一家公司市值超过微软，就是苹果电脑，它打造了世界上最大的软件平台，上面四万套软件可以下载，手机软件也可以下载，但是没有哪个软件是苹果自己花钱做的。

“此路是我开，此树是我栽。

欲想此处过，留下买路钱。

苹果电脑，山贼是也。

”

这就是苹果的商业模式。

凡是成功的商业模式都有这么一个共同之处，找到更多的人给自己支付成本，找到更多的人给自己创造利润。

苹果电脑如是，四川航空亦如是。

具体来说，我们怎么才能找到更多的人给自己创造利润和支付成本?

这里要考虑三个关键词：

“最大化”、“利益相关者”、“提供服务”。

“最大化”，就是最大化企业的价值。

比如麦当劳，做到24小时营业后，租金成本不变，让它的生产资料价值最大化。

四川航空让司机当起了业务员。

让乘客成为汽车的潜在消费者，在某种程度上让消耗者变成消费者，这本身是让企业价值得到最大化发挥。

“利益相关者”，就是在这张天罗地网中的各个利益群体。

一套好的商业模式是多赢的。

四川航空在设计这套商业模式时，设计的企业利益相关者有乘客、司机、风行汽车公司、航空公司。

四方的利益都得到照顾，各取所需。

“提供服务”，就是为各个利益相关者提供服务，从而使得他们为你带来业务。

由此总结，使企业的价值最大化，在企业价值最大化过程中为所有的企业利益相关者提供服务，通过提供服务让他们给企业带来业务，这个过程所中形成的交易结构，就是四川航空的商业模式。

小结：

1、跨界打劫，挂羊头却靠狗头赚钱;小米如此，360如此;

2、创新方式之一就是整合，整合的价值越多越不易被模仿，价值链越长越对于消费者来讲更具认同感;

3、联合结盟，不仅可以促销，还可以创利，对我们策划人三观是一种巅覆;

4、变一次收益为持续收入是我们追求更高层次，宁要每次一毛钱不要只一次的10元。

案例二凡客：

不断超越客户体验，塑造品牌价值1.惊人的成长速度

Vancl（凡客诚品公司）于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。

第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。

这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。

它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。

对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。

PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。

所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。

只要一个电话，衣服就送上门。

男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。

2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。

在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。

通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。

这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。

过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。

但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。

这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。

当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。

客户体验：

货到试穿不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。

比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。

很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。

所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。

当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可；但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。

货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。

它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。

品质控制：

线头任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。

于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。

比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。

vancl公司老板陈年是一个很细心的人。

低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。

他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。

比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。

陈年说：

“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。

”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。

今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。

案例三滴滴&快的：

低成本、低门槛服务，获取用户培养消费习惯

滴滴和快的“烧钱”大战曾一度引发巨大关注，而二者的商业模式更是耐人寻味。

滴滴和快的先是免费给出租车司机安装软件，然后用巨额的补贴培养出租车司机和消费者使用打车软件的习惯和黏性，现在已经累积了上亿的用户。

一般来说，互联网产品都是先有一个用户模式，先要有足够的用户基础，然后在这个基础上再形成一个比较可行的商业模式，再产生收入。

事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种新的消费习惯，当这个消费习惯和用户、用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是个打车软件了，而是一个流量入口，这里面就可以探索出更多的商业模式和盈利模式，滴滴和快的就会做其他各种不同的生意，翻倍来赚钱。

通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。

这就告诉我们：

商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。