读书报告 一个经理的辞职信.docx
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读书报告一个经理的辞职信
企业管理前沿学术讲座——读书报告
成绩：
阅读《企业管理》杂志的《一位总经理的辞职信》之感想
2011级工商管理（双）雷*（********）
《一位总经理的辞职信》由国务院国有资产监督管理委员会主管，中国企业联合会、中国企业家协会主办出版刊登在《企业管理》杂志2010年第9期的一篇文章，此文章引起了业界广泛的关注。
《一位总经理的辞职信》共分为四个部分，分别是反思走入公司的决策；反思战略思路的配合；反思对下工作的推动；反思如何对一个管理者评价。
本文以作者在新公司协助老板改革的诸多感想以及所发现的问题为论证的逻辑起点，由此展开对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究，进而提出四个方面反思的意见参考。
本文是由一名资深总经理在新公司协助改革五个月之后所写的辞职信，言之凿凿。
编者为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名，部分标题也做了技术处理。
下面则是我对此文四个方面的感想。
第一部分作者对自己走入公司的决策进行了反思。
从自身看来，是因为原因接受了任命，而非因为目的，在迈出的第一步就错了；在领导层看来，需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。
可以看出作者在感性中选择了协助此公司改革，并且最终因为自己的感动、落叶归根情怀、老总诚心打动等原因而接受了这个艰巨的任务。
但是在短短相处的时间中，作者感受到老总只是想要透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下。
我的体会是：
1.自身在想要跨度到另外公司发展时，应当理性的选择考察结果，而不是感性的去接受原本已经放弃了的任务。
有些人说，职业经理就像是某个企业的保姆，因此做此事的人就应当有做职业经理方面的觉悟。
可是，如果自己在前期进行了为期三周的调研，并且呈交了管理诊断报告选择放弃之后，在企业领导的各种诱惑之下又重新接受了这个任务。
那么，本身这个任务前景就不会被看好，有错的不仅仅是企业高管也在于自身。
另一个令人深思的地方是这位职业经理在此公司在呆了仅两个月的时间就提出过了要辞职，五个月的时候又提出辞职，这么短的时间是否有些太过草率了呢？
也有些太不负责任了。
2.公司领导在急于改革寻找“诸葛”时，要明确认识到自己想要的是什么样的“诸葛”，而非盲目取之。
作为公司的高层领导，在前期为公司的未来不断打拼的有所成就之后，就会停歇下来整顿公司内部存在的诸多问题，那么随之而来的就是领导层对公司的改革。
然而公司改革的对象大多是元老级的人物，因此老板并不想被指骂“过河拆桥”，此公司的老板便想通过职业经理来做这项艰难并且得罪人的工作。
辞职信中，作者也不断提出自己与老板有定位上的认识不同。
3.作为公司的领导层，不能太过优柔寡断，要有公司老总的气质，老板就是老板，毫无疑问，也不容置疑，这是老板的威严所在。
当然，老板做自身本应该做的事情不应越级架空下层的管理人员，这是后面作者会提到的。
而作为一名职业经理，最起码的职业道德与品行很重要，定位好自己在公司的位置，服务于公司，而非做不成就撤，这是相当不负责任的做法。
第二部分作者对战略思路的配合进行了反思。
从这个方面可以看出作者对行业的战略管理了解比较透彻，自身能力是很足够了的，他提出：
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
首先，作者通过调研的方式对公司的部分运营指标进行了问卷调查，从业绩上以及人际上向领导阐述了在这五个月中他存在的价值以及存在的问题所在。
从公司的发展来看，不同的时期采取不同的企业战略，作者认为此时的公司正遇上了前所未有的瓶颈，那么这必然会导致一场大的改革。
作者在协助公司改革的这五个月中，公司的绩效有明显的大幅度的提升，当作者正做的风生水起的时候却遇到了权限的控制，公司人员不支持工作，老板仅凭经验做判断等这样那样的问题。
作者表示对公司的未来发展堪忧。
接下来，公司的战略计划是公司未来走向的关键，作为决策层更是起着至关重要的作用。
作者提出：
老板的格局决定企业战略，企业战略决定企业的未来。
公司的元老们有些“倚老卖老”，认为只要是为公司赚了钱就没有问题了，毫不在意规范管理。
作者想要在公司现在这么关键的时刻，将公司进行规范化的管理，必然会损害到一些人的利益，可是老板却在为公司做决策的时候忧虑过甚，不敢冒险。
作者最后再次强调了老板的格局决定企业战略，企业战略决定企业的未来。
我的体会是：
1．战略管理的重要性。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象的比喻：
一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。
管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：
我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。
当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦的时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！
有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些看法灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍得并非是那片丛林。
当我们沉迷于寻找是企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。
目前，中国企业管理着这方面的意识非常的落后。
2.作为公司决策层，直接影响着公司未来发展的走向。
战略决策时经营管理的纲领，是企业长远全局性的谋划，它引导企业走正确的经营路线，企业的一切经营活动都服从既定的战略方针。
实现企业价值的最大化，为企业内部管理和增加价值服务，使企业立足于长远发展，内部审计将其内涵延展到战略决策省级层面。
而当前我国企业在制定战略决策方面存在对面临风险认识不清、对外部环境了解不够、对自身实力认识不清、重大战略决策缺乏依据、缺乏与战略决策配套的管理系统。
3.这位职业经理人也遇到了信任危机。
上级不信任下属，何谈下属新人上级呢？
信任关系的建立是相互的，只有领导相信下属了，才容易在上下级之间建立起相互现任的关系。
领导层搞派系斗争，不能做到以公司或团队利益为重；做事缺乏承诺，言行不一，甚至说一套做一套；不善于理解他人并尊重不同意见；不实事求是，与下属和同事争功诿过；遇事不能开诚布公、千方百计掩盖自己的弱点；任人唯亲，缺乏公平和公正；不信任别人，重要的事瞒着他人，通过控制信息并以此来建立自己的权威；决策一错再错，不能成就事业。
这些都是经理人容易受到的魔咒影响。
第三部分作者对当下工作的推动进行了反思。
老板在提拔下属的时候，没有进行太多的考虑，什么样的人适合什么样的职位，能够为公司带来什么样的效益。
文中提到老板竟然将自己的司机任命为部门经理等重要职位，作者认为即便是老板为了感恩，也不应该用这种不实际的方式。
还有，老板经常会越级指挥，架空下面的一些主管，这是作者觉得非常不妥当的地方，同时也担忧着公司未来的管理。
再则即是法制不行，自上犯之。
作者想要先通过一些小事对公司进行规范化的管理，巧妙的使用心理学上的“首应效应”来为以后颁布新文件以及为将来推行新的管理制度铺平道路。
然而却事与愿违，太多的元老不满与不支持，虽然老板也很痛恨那些元老们的小团体，但是老板承载着企业矛盾的核心以及潜意识里对职业经理人这个空降兵的不信任，导致了这个简单容易的事情变得举步维艰。
因此，作者希望老板能够痛下决心进行一场革命，而非畏畏缩缩。
我的体会是：
1.老板就是老板。
其一，职业经理人与老板是有明确的角色分工的。
简单地讲，老板应该是预言家和梦想家，能够在困难中发现机会，能够把不起眼的小事转化为难得的机遇，能够点燃变革之火，不断把企业引向未来；老板需要的是战略家，善于发现新的市场，发明新的经营模式，发挥无穷的想象力和创造力，去处理位置的世界，变潜在的可能性为现实的可能性。
经理人是计划者，是秩序的维护者；是执行者，是行动的专家；经理人能够在一片红火中发现问题，并把问题分析的清清楚楚，把行动方案设计的天衣无缝，把执行变成庖丁解牛一样的艺术；经理人是现实主义者，不断追求落实、确实、真实......其二，职业经理人和拉板不属于同一个“阶级”，你做了CEO，也还是一个打工者。
实在说，打工的人与工作的关系，保姆与所照看的孩子的关系，在感情上都是不容易拿捏得。
但是如果实在是道不同则不相为谋，合不来的时候，则可以选择退出。
其三，职业经理人不要自认为比老板高明，就想当老板的“帝王师”。
老板再不济，他也是自己打拼出来的，能够做到今天，他一定有他独到之处。
2．老板与员工的关系。
没有员工，企业不能壮大和发展；没有老板，员工没有舞台施展才能。
老板与员工的关系是合作，员工做好一个员工该做的事情，那么当然老板理应做好一个老板该做的。
老板与员工的关系也是一种既有兼容性又有斗争性的博弈关系。
在这种关系中，既有可供协调使用的科学知识与工具，也有参与角色的素养和处理关系的艺术水平。
这个社会上没有绝对的老板也没有绝对的员工，从这些角色中学习到做老板和做员工的知识和经验。
第四部分作者对如何对一个管理者评价进行了反思。
开头作者同样以一些调查数据来向老板说明管理者在员工心中的形象以及满意度，在看似满意结果的背后是更多的不满意见。
作者还阐述了一个重要的观点，任何事情没有绝对的对与错，不是只看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。
在现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
我的体会是：
1.管理者成功的绩效标准。
要确定管理者的绩效首先必须对管理者的工作职责范围有明确了解，同时还应说明最合理地利用各种资源必不可少的关键行为。
有关管理者的效标，经常采用的是总体测量或等级评定，例如对全体管理者的效率、薪金或组织等级等作评定。
管理效率也可以客观测量。
但是每一种测量都不能完美的对管理者做出全方面的评价。
总之，对于管理者绩效的评定和许多职业能力测验一样，至今仍然没有完美的方法，但这并不意味着管理者测评没用，很多情况下把系统观察的行为样本法引进总体评价是很有效的。
结语：
职业经理人的到来不仅影响到老板的生态位，也直接带来了整个企业生态系统的变化，尤其是民营企业里面的家族成员与老职业经理亦已形成的分工与利益体系，极易被新来的职业经理侵略，如何架构这个侵略的节奏，确实是老板比较操心的事情。
同时我们也看到职业经理人的专业性与流动性的矛盾，一方面老板需要职业经理，是因为职业经理的专业性在理论上可以帮助他解决某些具体问题，这些问题的有效解决还有赖于老板设计的这个节奏。
能否与企业的发展与时俱进，也是非常重要的问题。
往往职业经理缺乏耐心，在“此处不留爷，自有留爷处”的流动价值蛊惑下，不善于变通与老板共同完成业务变革或者改善工作。
无论是做一名称职的职业经理人，还是做一位德高望重的老板，都应当多一点理解多一点包容多一点信任，职场如战场。
对于国企，这方面的企业文化还需要不断地加强。
附：
一位总经理的辞职信
《企业管理》杂志2010年第9期
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
——编者
L总：
您好！
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策。
1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了。
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：
是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合。
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1．今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
（1）几个主要运营指标：
2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
质量方面：
2009年配套产品退货率为13.8%；
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：
3.8%；
认同企业而留下的占比：
5.1%；
员工公平满意度：
29.4%；
越级指挥普遍性：
74.5%；
文件执行率：
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：
运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2．老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？
要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？
上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？
我们的核心竞争力在哪？
靠技术？
管理？
市场资源？
还是价值链？
我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动。
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？
1．只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？
感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？
当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2．老板不是救火队长。
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？
问题也像您带的手机一样变得越来越多？
对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3．一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：
在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在？
部属有必要在乎他们吗？
一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗？
当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？
4．法之不行，自上犯之。
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：
一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？
开会响手机能影响企业效益吗？
还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。
其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。
但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。
种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！
四、反思如何对一个管理者评价。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。
原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：
去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。
人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。
按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？
您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。
我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？
而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。
这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，
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