中小企业的职业规划缺失doc.docx
《中小企业的职业规划缺失doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业的职业规划缺失doc.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中小企业的职业规划缺失doc
成都地区中小企业的职业规划缺失
赖红春
绪论：
有自己自主品牌的中小企业在当前产业结构下的成都地区属于凤毛麟角，目前成都的中小型企业还是以加工、代工等依靠国内廉价劳动力来求生存求发展。
然而自2005年从东部沿海地区喊出“劳工荒”以来，人力资源也不再是地里的大白菜——想要多少就有多少。
随着富士康等大型加工类企业入驻成都，即使作为劳动力输出大省的四川的人力资源好像也非常紧张了。
在这人力资源变得稀缺起来的时候，员工稳定的重要性就日益突出了。
作为稳定员工最重要的手段——员工职业规划也渐渐进入了关注此类企业的人的眼睛。
在成都地区的中小企业普遍缺失员工职业规划机制的情况下，本文主要探讨如何来建立适合成都地区中小企业的职业规划机制。
一、当前成都地区中小型企业生存的大环境。
1、人力资源环境剧烈变化的同时学术推广滞后。
人力资源是企业生存和发展的前提，这个论点在机器人大规模使用之前可以认为是无需证明的真理。
不过，自改革开放以来，以中国庞大的人口基数做背景的中国人力资源市场长期处于企业占优势的买方市场。
除了极少数忧虑老龄化问题的学者，很少有人在中国腾飞的同时考虑过会出现当下人力资源供给不足的情况。
2005年，人民币放弃固定利率前，所有人都还在忧虑我国存在的隐形失业问题。
但是就是在这一年，感觉敏锐的人已经开始发现人力资源市场的风向变了，东部沿海开始出现“劳工荒”问题。
2007年，东部地区用工紧张问题开始被社会重视和接受，这也正式宣告了中国的人力资源市场从买方市场变为了卖方市场。
而且随着经济的发展，人力资源的缺口将越来越大。
虽然学术研究向来都具有超前性，但是其推广和接受却往往体现出其滞后性。
这肯定有理论的正确性需要实践来证明而带来的时间差，也有着相关学术传播媒介的滞后性。
当前学术研究的重点已经是如何解决劳动力资源紧缺问题，并且很多专家也提出了较为可行的解决方法。
但是其推广应用却相对滞后。
目前可以查看到的人力资源方面的研究主要方向依然只是适合大型或者超大型企业，中小企业局限于职业规划的成本或者缺乏相应的高素质管理人员等原因而基本处于缺失状态。
2、人力资源供给结构变化为中小企业建立员工职业规划机制提供了可能性。
自1999年开始，我国高等教育开始扩招，到现在已经10几年了，现在每年高校应届毕业生多达数百万人。
这在一定程度上降低了我国高校毕业生的素质的同时，也提供了大量的中高端人才，大大的改变了我国的人力资源供给结构。
首先最直接的影响就是大量受过高等教育的大学生进入社会，相当大一部分进入了中小企业，使得中小企业人才素质得到较大提高，特别管理层基本都具有了大学学历。
这为中小企业建立自己的员工职业规划机制提供了一个管理人才的基础。
如何建立健全企业的员工职业规划机制，不仅仅是企业最高管理层的问题，否则这将是空中楼阁，推行不下去。
制定相应的制度，并将之推行下去依靠的是企业最骨干的中层管理干部。
所以这要求中小企业的中层管理干部具备较高的素质，否则管理人员都不理解又如何向员工推广？
又如何去引导基础员工建立个人自己的职业规划？
其次，由于高校扩招，相应的高中教育规模扩大，九年制义务教育大面积推广，使得目前我国社会劳动者素质有显著提高。
劳动者素质的提高为企业建立自己的员工职业规划体系打下了坚实的基础。
员工具有较高的素质，才可能按照企业引导去思考人生道路如何走的问题。
也只有在思考人才长远发展的前提下，才可能引导员工来建立适合企业的人生规划。
员工的理解、思考能力是企业建设员工职业规划机制的基本前提。
目前中小企业干部、员工基本已经满足了建立自己的员工职业规划的基本要求。
3、成都地区中小企业普遍缺失员工职业规划体系。
成都地区的中小企业的企业主和管理人员绝大多数都有在东部沿海企业的从业经历或者在大型国企中的从业经历。
所以，从企业制度来看，成都地区的中小企业的企业制度都脱不开大型企业制度的影子。
但是企业主和高层管理人员中，长期从事人力资源的比例并不高，所以，成都中小企业的企业制度照搬的痕迹很强力，而且管理人员并非都懂得制度为什么要这么制定。
例如，为什么要进行职业技能的培训，为什么要进行考核晋升？
管理人员们多数按照自己的理解来执行，难免造成很大的偏差。
例如职业技能培训，管理人员仅仅看到这是是让企业能够有人可用，却忘记告诉员工这更是在提高员工自身能力。
所以，在很多员工掌握了基本从业技能后就不再重视职业技能的培训了。
那么这样的员工会去思考以后的路怎么走吗？
二、成都地区中小企业员工职业规划缺失的原因。
1、成本高。
不变成本高，可变成本低，在无法形成规模的情况下，单个员工的成本高昂。
员工职业规划的先需要进行保证员工有足够且顺利的发展空间的制度保证，其后需要进行企业文化建设来推广引导，然后才是真正的形成一个适合企业全体员工的职业规划机制。
这个过程对企业来说会产生成本的主要是：
制定制度，建设相应的企业文化。
企业制度的制定和实施是一个固定成本，只要要做这件事，那么不管企业规模大小，其成本都不会有太大的变化。
企业文化也是如此，宣传费用等成本花费不会因为员工少而减少多少。
这样可以看出，企业内员工职业规划属于一个有规模效益的企业行为，对应的员工人数越多，单个人的成本就越少。
这也是为什么大型企业、超大型企业一般都非常重视员工职业规划的工作，而中小企业基本上都不做这方面工作的原因。
2、中小企业缺乏高素质管理人才。
中小企业由于企业规模的原因很难留住拥有非常丰富的工作经验的成熟的人力资源管理人才，毕竟待遇无法和大型企业相媲美。
在调查中发现，成都地区的中小企业的人力资源管理部门多少仅有部门负责人具有推行员工职业规划的体系的能力。
绝大多数人力资源部门的普通职员仅仅只有基本的执行能力，能够完成招聘、文案等工作，能够独立完成培训工作的人事专员不足40%；懂得并能够推行员工职业规划的人事专员不足30%。
如此情况，是成都地区中小企业不能够建立自己的员工职业规划的最根本的原因。
3、中小企业上升空间不足。
中小企业局限于规模以及扁平化管理，企业层级并不多。
一般中小企业架构多为：
决策层、管理层、执行层三层，即使规模偏大一些的企业也不过是将管理层细分一下使得企业层级达到五级。
可以简单的认为，假如一个企业的层级超过五级，这个企业如果不是大型企业那么多数会出现冗员和分配问题。
而根据现代人才成长的速度，一个进取的员工只需要一到两年的时间的学习和培养就可以胜任其上一级的管理工作。
所以，即使企业有5个级层，那么这个员工在企业中做到8年左右就没有上升空间了。
例1：
某鞋厂拥有员工400余人，其企业架构如下：
由图可见，即使2年晋升一级，该厂无论哪个部门的员工都有可能在6年以后成为部门负责人，然后在也没有发展前途了。
如果该员工积极进取，那么只能够离开企业另寻发展渠道。
这种情况是成都地区所有中小企业都面临的一个巨大难题。
三、成都地区中小企业如何建立适应自己企业的员工职业规划机制。
从上面分析可以看出，在缺乏专门的高素质人才的同时，也缺乏足够的晋升空间的中小企业要想稳定人才，那么就不能盲目的学习大型企业，而应该根据实际情况出发建立适合自己企业的员工职业规划机制。
1、抓重心，着重培养，外训职业规划。
中小企业局限于规模以及本身的企业能力，不可能留住每一个员工，也不可能将每一个员工都培养成为高级人才。
那么就必须利用有限的资源来最大限度的培养符合自己企业情况的人才，既是着重培养。
作为中小企业来说，最重要的人才比较是少数。
以管理序列来说中层管理人员和基层的班组长，最重要稳定的对象；以技术序列来说，开发人才和关键技术人才是必须要求稳定的对象。
针对这些人员，企业要着重培养，注重引导，在企业内无法做好高质量的职业规划培训的时候，可以出资外训。
而中小企业，成本上无法承担大规模的外训，但是重点培养人才的小规模外训还是可以承受的。
例如，某中小企业每年都在年度财务计划中安排一笔一万元左右的培训费用归人力资源部使用，2011年人力资源部将这笔费用花费在了这些地方：
项次及时间
培训项目
培训对象
培训人数
总金额
1、4月
安全员培训
行政专员
2人
800元
2、7月
卫生员培训
兼职卫生员
6人
1200元
3、9月
会计培训
财务部会计
3人
1200元
4、10月
职业规划讲座
科长、班组长
21人
3000元
5、10月
技术开发教学
A级以上技术员
34人
4000元
从这里可以看出，该企业下半年工作任务较少的时候，安排了较多的培训，而且重点集中在技术人员和中、基层管理人员身上。
这是一种可取的方法。
2、完善晋升机制，疏通晋升渠道，加强考核晋升。
人力资源开发工作每个企业都在做，但是人才培养起来了，却没有能够最大限度的发挥作用的话，不仅仅是人才的浪费，更可能会造成人力资源的流失。
如果，再出现晋升通道不畅或者人才选拔上的问题，那么优秀的员工流失的可能性就会急剧加大。
如，一个班组长通过努力的学习，拥有了胜任科长的工作能力，但是由于企业人员稳定，而让其暂时无法晋升，这种情况在任何企业中都是很常见的现象。
那么该班组长的离职可能性与时间成正比，即越长时间没能让他升职，越有可能出现离职其事业上突破的可能。
如图：
如果在此期间出现不公正的晋升的话将可能直接出现该班组长的离职。
例如，其上级的科长离职后，企业内根本没有能够给予其晋升机会，而直接委派其他人接替这个科长职位。
那么这位班组长将认为企业能没有其上升的空间而选择离职。
所以，中小企业必须完善好企业制度，让企业内部有完善的晋升渠道，使得每一个有能力的员工都有机会或者晋升。
这方面的制度主要分为两大部分：
一、职位晋升机制；二、绩效考核机制。
完善的职位晋升机制。
A、技能级别序列晋升机制。
在企业中，主要针对技术序列的员工的级别晋升这类非唯一性和排他性的晋升可以采用:
设定标准,定期考核的方式晋升。
中小企业可以根据自身情况设定晋升的时间要求和技能要求，当员工满足要求时就予以晋升。
如，企业规定在企业内工作满两年，拥有中级以上职称的技术员可以申请晋升为主任级技术员。
B、管理序列晋升机制。
管理序列具有排他性和唯一性，如一个部门只有一个经理，其下有两名科长。
那么科长要晋升为经理，除了科长具有胜任经理的能力以外，还必须要求经理这个岗位是空缺的才行。
那么管理序列的晋升机制可以按照下限设定。
即是：
当某层级管理岗位空缺时，要晋级的下一级员工必须具备某些时间和技能方面的最低要求。
如，财务部经理岗位空缺时，该岗位必须具备的能力要求：
具备3年以上财务管理工作经验，中级以上职称。
企业以此为标准考核财务部人员，如有能够胜任的择优晋升，如果企业内没有能够满足要求的才对外招聘。
绩效考核机制。
绩效考核除了对员工工作情况予以考察外，更可以作为衡量一个员工能力是否有所提升，提升的程度如何的重要参考依据。
企业内必须完善绩效考核制度，并将其具体落实，将考核结果作为档案备份。
3、加强企业文化建设，积极引导员工建立符合企业要求的职业规划。
在有完善的晋升机制下，中小企业不能因为自身小而忽视企业文化建设的作用。
中小企业可能会限于规模、人才的原因无法较为完善的进行大规模的员工职业规划教育，但是也不是一点都不能做。
首先，宣传资料可以直接学习适合自己企业文化的类似大型企业的企业文化资料。
如果只是收集、借鉴其他企业的较为完善的资料，中小企业不用专设专门负责此项工作的岗位，而可以由人力资源部职员兼任。
在确定好资料后，也可以利用广告公司的能力来制作相关的宣传资料，如制作海报、展板等。
按照成都地区2011年物价，每年给予企业文化3000元左右的预算就可以支持500人一下的企业的文化建设的广告费需要了。
其次，要调动中层、基层干部的积极性。
在重点培训中层、基层管理干部的同时，要调动他们的积极性，让他们在工作中积极引导下属员工建立适合企业的职业规划，将企业的职业规划制度落到实处。
四、建立的基本原则。
成都的中小企业如何坚持着重抓紧关键人才的同时完善好自己的晋升制度，建立起适合企业的员工职业规划机制呢？
那么就必须按照如下八项原则来建立。
1.利益整合原则。
利益整合是指员工利益与组织利益的整合。
这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。
每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。
2.公平、公开原则。
在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。
这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。
3.协作进行原则。
协作进行原则，即职业生涯规划[1]的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。
职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。
但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。
建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。
4.动态目标原则。
一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。
在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。
5.时间梯度原则。
由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。
每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。
如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。
6.发展创新原则。
发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。
职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。
还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。
7.全程推动原则。
在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。
8.全面评价原则。
为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。
在评价中，要特别注意下级对上级的评价。
参考文献
1、余朝阳，《建立企业员工职业生涯规划制度初探》，,2011年12月
2、李明明，《企业员工职业生涯规划体系构建》，中国企业管理网，2012年3月
3、赵梅阳，《如何开展员工职业生涯规划》，XX文库
4、《帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制》，XX文库
部分关于企业的参考资料来自于成都嘉瑞欣鞋业，尚志鞋业，全友家私，林海电子等企业。
升级会员 