精益生产学习计划.doc

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2013年总装部精益化管理工作计划

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合总装部具体现状，制定2013年总装部精益化管理工作计划。

第一章精益组织与流程

第一节精益组织

为加强总装部精益化推进工作，总装部拟成立精益化管理小组。

深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。

（1）总装部精益化管理小组构成

组长：

生产室主任

副组长：

各现场分部部长

组员：

生产室员工

（2）总装部精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节精益流程

依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理，

健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。

针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

总装部计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；

（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的kpi关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；

（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节精益生产计划内容

根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：

（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；

（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管

理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；

（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；

（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章现场5s

轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。

为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用5s是提升现场管理水平的有效良方。

第一节现场5s改善计划

根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作：

（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；

（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《总装部5s推行指导手册》，进行员工5s知识普及；（4）全总装部范围内推行目视

化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立5s组织体系及检查考评制度，保证5s持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节现场5s改善拟达到目标

总装部通过实施现场5s改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；

（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：

（5）5s推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：

5s意识、5s各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章tpm

tpm（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。

企业在实施5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节tpm拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；

（2）实施设备的自主点检制度；

（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；

（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；

（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节tpm拟实施步骤

tpm七个步骤设定如下：

（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。

我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。

（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。

对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。

（3）编写清扫、加油基准

根据

（1）、

（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。

（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的篇二：

jit生产计划运用方法

jit生产计划运用方法

课程背景

生产控制（俗称生管pc）和物料控制（俗称物控mc），pmc部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！

学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。

课程大纲

一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理

·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥

·生产计划/物料控制先进组织架构

—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构

·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能

·生产计划与销售业务链接流程

—准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则

—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司

—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法

·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析

—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式（push）生产控制系统／拉动式（pull）生产控制系统

—世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统

—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式

—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析

—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析

二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产

·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断

—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析—

—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析

—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）

—某世界五百强企业（美资）伟创力ｍultek生产计划控制流程实例分析

—某公司（欧洲全资）erp—sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析

—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析

—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程

—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析

—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司

—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析

—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨

·生产计划控制管理（精益）模式———均衡化拉动计划

—准时化/均衡化生产方式（jit）运用方法四大独特之处

—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

—某民营公司每天滚动计划（jit）表实例分析

—均衡化生产方式执行三细则

—某公司ie编制现场物料配送时间段表解析

—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法

—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化

三、生产计划进度控制

·缩短产品周期流程

—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享

—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析

—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

·插单产能规划应变六方法

·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?

?

—产能负荷分析表实例——东莞某公司

·周生产计划要点、内容及编制演练

—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则

·生产排产三种标准

·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后

—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司

—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理

·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施

·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤

·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理

·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理

四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型（oem）/存货型（odm）

·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理mrp流程示意图（原理）实物分析

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程

—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）erp—