战略引资与转轨国家国有商业银行改革.docx
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战略引资与转轨国家国有商业银行改革
战略引资与转轨国家国有商业银行改革
摘要：
本文以捷克IPB银行、匈牙利OTP银行和波兰PKOBP银行作为案例分析的对象，从微观层面分别考察了各家银行战略引资的过程与效果，总结了捷克IPB银行战略引资失败的教训，以及匈牙利OTP银行与波兰PKOBP银行改革的成功经验与启示。
关键词：
战略引资；转轨国家；改革；案例分析
在转轨国家国有商业银行改革的过程中，战略引资是一个重要而又敏感的问题。
尽管目前我国四大国有商业银行除中国农业银行外都已经成功引入境外战略投资者，但国内学术界对国有商业银行战略引资问题的看法却并不一致，由此引发了诸如“银行贱卖”、“金融安全威胁”等一系列论争。
如何正确看待外资参与国有商业银行改革问题成为当前理论界论争的热点。
事实上，20世纪90年代中期以后，随着外资银行大举进入中东欧国家的银行市场并积极参与其国有商业银行的改革，在这些国家也曾出现过类似的论争。
通过考察中东欧转轨国家银行改革的历程我们不难发现，其银行改革与中国国有商业银行改革十分相似：
从二级银行体制改革到清理不良资产和补充资本金，再到股份制改革和战略引资。
因而国内学者历来较为关注中东欧转轨国家的银行改革问题，特别是对其战略引资问题给予了特殊关注。
如王健（2004）、项卫星（2005）、庄起善（2005）、谭鹏万（2005）、李石凯（2006）、吴志峰（2006）等。
但现有的研究成果基本都是从宏观上对中东欧国家银行改革过程中的战略引资问题加以考察，分析外资银行作为战略投资者进人中东欧国家后对其银行市场乃至整个金融体系的影响，而缺乏微观层面的分析和研究。
为此，本文以捷克IPB银行、匈牙利OTP银行和波兰PKOBP银行作为分析对象，从微观层面剖析其改革的过程，试图通过案例分析探究战略引资对转轨国家国有商业银行改革的影响。
一、捷克IPB银行战略引资的失败
一般认为，20世纪90年代中期以来，外资银行的大规模参与使得中东欧转轨国家的商业银行迅速摆脱了困境，其公司治理结构得到改善，经营业绩连年提高，整个中东欧地区的银行业发展水平因此大幅提升。
这成为目前中国国有商业银行改革过程中进行战略引资的依据之一。
但值得注意的是，中东欧国家的一些商业银行在战略引资过程中曾出现过严重的问题，其中捷克IPB银行战略引资的失败就是一个典型的案例。
直至1997年，IPB银行仍是捷克国内的第三大商业银行，其资产规模庞大，经营网点遍布全国。
但自私有化改革以来，IPB银行一直存在着内部人控制问题，由于向外资银行出售股权成为当时中东欧国家一种流行的做法，因此捷克政府和中央银行希望通过向外资银行出售股权的方式引入战略投资者，改善IPB的公司治理结构。
日本的Nomura银行最终成为其“理想的”战略投资者。
时任捷克总理的克劳斯（VaclavKlaus）称赞Nomura为IPB的“有潜力的合作者”（potentialpartner）。
1998年，Nomura银行以30亿克朗的价格从捷克政府手中购得IPB银行36%的股份，随后又增持至46%，从而取得了IPB的控制权。
但以后的事实证明，Nomura未能改善IPB的公司治理结构，相反却加剧了经理层的腐败行为。
首先，Nomura将两家由IPB融资创建的公司（PlzenskyPrazdroj和Radegast）出售给南非的SAB（SouthAfricanBreweries）。
这种牟利的短期行为令IPB的流动资金捉襟见肘，因此在捷克国内备受质疑。
其次，Nomura控股IPB以后，便开始向国外大规模转移IPB的资产。
据估计，仅2000年2月至6月期间，被转移的IPB资产就高达570亿克朗（约16亿美元）。
随着这一问题的曝光，IPB银行发生了挤兑风潮，短短几天内，提款总数超过230亿克朗（约6亿美元），IPB陷入了严重的流动性危机。
同年6月16日，捷克中央银行宣布成立一个特殊机构接管IPB，随后审计部门宣布IPB的损失已经超过其股本价值。
同时，捷克证券交易委员会宣布，鉴于IPB已经资不抵债，其股票的实际价值已经为零。
作为捷克国内第三大银行，IPB的倒闭对捷克银行体系产生了重大冲击。
为了迅速解决IPB银行的危机以稳定国内局势，IPB最终被出售给捷克国内第四大银行CSOB，而CSOB隶属于比利时的KBC银行。
据估计，IPB银行危机的直接损失高达500亿克朗（约亿美元）。
这次危机还引发了捷克国内的政治动荡，反对党直接将矛头指向捷克政府，声称这是一场“光天化日之下，有政府撑腰的银行抢劫”，并强烈要求国会对捷克政府和中央银行进行调查。
IPB银行的一部分股东在欧洲人权法庭上控告捷克政府侵犯了其股东权利，而Nomura也向捷克政府索赔400亿克朗，理由是捷克政府未能有效保护其对IPB的投资。
捷克政府和中央银行则严厉指责Nomura并未积极增加IPB的资本，同时未经捷克中央银行的审批就出售和转移IPB的资产是一种极不负责任的行为，并向Nomura索赔2630亿克朗。
这一“战略引资”的闹剧最终以捷克政府和Nomura达成和解而告终。
捷克IPB银行战略引资失败的教训可以归纳为以下两个：
首先，并非所有的外资银行都是战略投资者。
战略投资者的投资应当是一种长期的、稳定的投资，即通过对所参（控）股银行股份的长期持有，积极改造其公司治理结构，不断提高其资本充足率和盈利能力，同时将管理技术、市场操作经验乃至自身的经营理念和企业文化融入到该银行，提高其核心竞争力，从而在长期内谋求稳定的高收益。
那些追求短期收益而无意长期持有标的银行股份的投资者仅仅是财务投资者。
对于转轨国家而言，财务投资者的投资无异于投机，只会进一步加剧其银行体系的动荡。
因此，对战略投资者的选择必须慎重。
其次，战略投资者并非“一引就灵”，不能寄希望于外资银行能够解决所有的问题。
战略引资是一个动态的过程，引入战略投资者之后，本国金融监管当局应当不断加强审慎有效的金融监管。
捷克政府出售IPB银行股权的初衷是希望Nomura能够解决IPB的内部人控制问题，从根本上改善其公司治理结构。
而捷克当局在Nomura取得了对IPB的控制权之后，便疏于对其进行监管，未及时制止Nomura转移资产的行为，最终酿成了银行危机。
大量资产能够逃过捷克中央银行的监管被转移至国外，说明捷克的金融监管体制出现了严重的漏洞。
因此，只有不断强化审慎有效的金融监管，才能保证战略引资的安全与成功。
二、战略引资与匈牙利OTP银行改革
OTP银行在匈牙利银行业中具有举足轻重的地位。
目前其资产总额占匈牙利全国银行总资产的%，吸收了国内%的居民存款，并几乎垄断了国内的零售银行业务，是名副其实的匈牙利第一大银行。
值得注意的是，该行在改革过程中虽然也向外资出售股权，但是国内投资者始终保持着对该银行的控制权。
1995年7月，OTP银行首次向境外机构投资者出售股权，但比例较低，政府仍然控制其25%的股份，国内其它投资者的股权比例在40%以上。
此后匈牙利政府分别于1997年10月和1999年10月向境内外机构投资者出售了所持有的股份，仅保留了一股金股。
截至2006年6月30日，OTP银行的股权结构中国内投资者的股权比例为25%，其中管理层和员工持股%，机构投资者持股%，国内其他投资者持股%；国外投资者持股75%。
虽然国外投资者的股份占绝对多数，但其股权很分散，没有能够相对控股的战略投资者。
该行在战略引资过程中通过对内外资股权比例的控制，既实现了非国有化，引入了民间资本和外资，又保证了本国投资者对银行的控制权。
这种“分散股权、内资控股”的股权结构安排，并未妨碍其公司治理结构的改善和经营业绩的提高。
目前，OTP银行拥有较为完善的现代公司治理结构。
其公司治理机构主要由董事会和监事会构成。
董事会为最高执行机构，共14名成员，全部为匈牙利人，其中包括7名执行委员（高级管理人员）和4名独立董事，任期均为五年，负责银行的总体规划和日常运行。
监事会共5名成员，任期为三年，负责监督银行的日常经营管理。
监事会下设一个独立的内部审计机构，负责审计银行的风险管理状况、内部控制机制和公司治理情况。
从经营状况上看，2002年以来，OTP银行每年的资产利润率均在3%以上，资本利润率在25%以上，资本充足率则保持在10%左右，均高于同期匈牙利银行业的平均水平。
2005年，该行的股票价格上涨了25%，税后净利润为1583亿福林（约6亿欧元），较2004年增加了%，再次被《银行家》、《欧洲货币》等多家权威杂志评为匈牙利“最佳银行”。
此外，近年来该行还通过并购的方式进军其他中东欧国家的银行市场，在斯洛文尼亚、保加利亚、罗马尼亚、克罗地亚等国均设有分支机构。
2005年年末，OTP的总资产达52160亿福林（约210亿欧元），成为中东欧地区的第六大商业银行。
OTP银行最终由国有商业银行转型为股权结构合理、公司治理结构完善、经营业绩优良且由国内投资者控制的股份制商业银行。
在其改制过程中，战略投资者始终未能取得该行的实际控制权，但是“分散股权、内资控股”的股权结构安排仍然保证了该行公司治理结构的改善和经营业绩的提高。
这在很大程度上得益于外资银行大量控股其它国内银行后带来的示范效应。
一般来说，外资银行在取得对国内银行的控制权之后，都会按照自身的经营管理模式对国内银行加以改造，并带来先进的技术和市场操作经验，而这一切都会对其它的国内银行产生强烈的示范效应（KerenandOfer，2002；Katalin，2003）。
出于外部竞争的压力等原因，其它的国内银行会积极学习和模仿，从而使自身的经营管理水平迅速提升。
由于国内银行往往较外资银行有着更为雄厚的客户基础和更加密切的客户关系，因此如果处理得当，国内银行规模扩张和业绩上升的速度会比外资银行更为显着，这可以看作是一种后发优势。
OTP银行充分利用了这种后发优势，积极改善公司治理结构、提高盈利能力并取得了良好的效果。
因此，该案例说明，转轨国家国有商业银行的改制和公司治理结构的改善并不意味着必须放弃国内投资者对银行的所有权和控制权。
三、对波兰PKOBP银行改革的思考
PKOBP银行是波兰一家老牌银行，其前身是1919年成立的波兰邮政储蓄银行。
目前该行是波兰国内仅次于BPH银行的第二大商业银行，占有国内银行市场份额的16%，在全国拥有1250多家分行和2500多家代理处，经营网络覆盖全国。
与此同时，该银行吸收了国内近三分之一的居民储蓄并几乎垄断着国内的零售银行业务。
目前该行由波兰财政部绝对控股，财政部代表国家行使大股东的权利。
因此，尽管PKOBP进行了股份制改革，但其本质上仍然是一家国有商业银行，而且是整个中东欧地区为数不多的大型国有商业银行之一。
PKOBP改革的路径选择与绝大多数中东欧国家的国有商业银行不同，这主要表现在该行的私有化进程相当缓慢，而且政府始终保持着对该银行的绝对控制。
1987年，该行正式从一级银行体系中分离出来，成为独立的国有商业银行；上世纪90年代后半期以来，中东欧国家原有的国有商业银行纷纷转制，成为民营银行或由外资控股的“准外资银行”，但该行仍然保持高度的国有化；2000年，该行改制成为由波兰财政部绝对控股的股份公司；2004年11月，该行成功进行了首次公开发行并在华沙证券交易所挂牌交易，成为波兰第一家在国内资本市场上市的国有商业银行。
在该行改革过程中，波兰财政部和中央银行就战略引资问题发生了分歧。
财政部的官员们反对引入战略投资者，认为此举会使政府失去对国内第二大银行的控制权。
时任波兰财政部长的Wies?
awKaczmarek认为，波兰银行业中的外资比例已经相当高，因此政府不必再（为PKOBP）计划引入战略投资者。
而波兰中央银行行长LeszekBalcerowicz则认为，完全没有必要担心外资会给波兰银行业带来负面影响，外资银行的逐利活动并不会对其所在国家的银行体系造成伤害。
财政部的意见最终占了上风。
2001年8月，波兰政府通过了PKOBP的改革方案：
第一阶段，公开出售该行约30%的股份（但购买者必须是在波兰拥有永久居住权的个人投资者），职工持股约15%，波兰财政部代表国家持股50%以上以保持绝对控股地位。
第二阶段，通过增发约10%的新股（主要面向国内外的机构投资者）以补充该行的资本金，波兰私人持有的股权比例和内部职工持股比例分别被稀释至26%和13%左右，财政部的股权比例则大体保持不变，继续保持绝对控股地位。
当时这一改革方案并不被看好，一方面由于波兰国内股市长期低迷，投资者信心不强；另一方面，市场普遍预期继续保持国家控股的PKOBP难以适应来自外资银行的日益激烈的竞争。
但事实证明，改革后的PKOBP并没有市场预期的那么脆弱。
2002年以来，该行为了强化其在零售银行业务领域的主导地位，开始重新整合内部管理系统并在全国范围内着手构建数字化信息网络，更新内部信息系统。
如2002年3月，该行聘请国际着名的业务流程管理公司IDSScheer为其重新设计银行业务流程，更新信息处理系统并开始使用着名的ARIS管理软件以提高管理效率。
管理效率和信息化程度的不断提高使运营成本不断下降。
从经营业绩上看，虽然2004年以来波兰银行业竞争程度的加剧导致PKOBP的资本利润率有所下降（仍在16%以上，见下表），但从整体上看，该行的盈利能力和资本充足率均可圈可点，丝毫不逊色于国内其它银行。
FitchRatings（2004）的一份报告显示，2003年在波兰五家最大的商业银行中，PKOBP的资本利润率和资产利润率均居于首位，其中除PKOBP为国家控股外，其余四家均由外资银行控股。
综上所述，波兰当局对PKOBP的战略引资相当谨慎，向外资银行出售少部分股权的目的仅仅是为了补充资本金，而无意引人战略投资者参与该银行的公司治理。
事实证明，该行并没有因为国家控股而失去竞争力。
Farnoux等（2004）对此的解释是：
规模经济使该行的管理和运营成本相对其竞争者更为低廉，而且规模经济与PKOBP专注于零售银行业务的市场定位相得益彰。
庞大的分支网络以及信息化程度的不断提高使其资金的内部清算成本几乎为零，这种独特的优势不断吸引公司和个人成为其长期稳定的客户。
客户需求的不断变化推动PKOBP不断更新业务种类，这进一步吸引了更多的客户，增加其市场份额并提高规模经济效益，从而形成良性循环。
笔者认为，除了上述原因之外，外资银行进入波兰后形成的“鲇鱼效应”也是促进该行改革成功的重要原因之一。
20世纪90年代中期以来，随着外资银行大举进入波兰，波兰银行业的竞争日趋激烈。
作为国有商业银行，PKOBP为了继续生存与发展，需要主动适应竞争环境，增强盈利能力，积极面对外资银行的挑战。
从这个意义上说，PKOBP的改革虽未直接引入外资银行作为战略投资者，但仍得益于外资银行进入波兰银行市场所带来的正面效应。
该银行改革的案例有助于我们重新认识转轨国家国有商业银行改革与战略引资之间的关系，即从微观层面来看，国有商业银行的改革未必一定要引入战略投资者参与自身的公司治理，国家控股同样可以提高效率；但从宏观层面来看，战略投资者的积极参与可以为转轨国家的银行体系带来诸多正面效应，从而有利于其国有商业银行的改革。
四、结论
本文选取的三个银行改革案例既有相似之处，又各有特点。
这三家银行在改革前均为国有商业银行，改革背景也极为相似。
但是在战略引资问题上，三家银行的路径选择却各不相同。
通过上述案例分析，本文可以得到以下几点结论：
第一，并非所有的外资银行都是战略投资者，对战略投资者的选择应当慎重。
此外，战略引资并非一劳永逸，转轨国家在战略引资过程中应当不断加强审慎有效的金融监管。
第二，转轨国家银行的公司治理结构和经营绩效与作为战略投资者的外资银行是否掌握控制权并无必然联系。
虽然由外资银行绝对控股会使其有足够的激励去改善转轨国家银行的公司治理结构和经营绩效，但由内资相对控股的股权结构在某些情况下同样可以实现上述目标。
第三，战略引资的对象不应仅仅局限于外资银行，国内民营资本对于国有商业银行改革同样具有十分重要的作用。
因此，可以适当吸收国内民营资本参与国有商业银行改革，形成外资、国资、民资共存的股权结构。
第四，虽然大量经验研究证明，以国有银行为主体的金融体系往往缺乏效率。
但事实证明，就微观金融主体（如某一家商业银行）而言，国有不等于低效。
在特定的条件下，国有商业银行可以与外资银行展开竞争。
第五，转轨国家国有商业银行战略引资的路径选择可以是多样化的，应当根据每家国有商业银行的具体情况制定战略引资的策略。
例如是否引入国外战略投资者、是否允许国外战略投资者取得控股权以及控股的方式（绝对控股或相对控股）等等。
战略引资的具体安排可以而且应当多样化。
最后，本文认为，应当以一种辩证的态度看待转轨国家特别是中国国有商业银行的战略引资问题，即一方面鼓励和引导外资银行作为战略投资者积极参与国有商业银行的改革，为战略引资创造一个开放、公平、有效的环境；另一方面也应当根据每家国有商业银行的具体情况制定合适的战略引资安排，不迷信战略投资者的作用，充分发挥国有商业银行自身的能动性，使其在与外资银行的博弈和竞争中更好地发展。
参考文献
（1）李石凯：
“境外战略投资者对中东欧8国银行产业转型与发展的影响”，《国际金融研究》2006年第9期。
（2）谭鹏万：
“外资银行更有效率吗?
——对中东欧国家银行业的实证研究”，“世界经济研究”2005第7期。
（3）王健，庄起善：
“外资流入对中东欧五国金融体系作用的研究”，“国际金融研究”2004年第9期。
（4）吴志峰：
“绩效、控股权与战略投资者：
转型经济银行改革的经验”，“金融论坛”2006年第5期。
（5）项卫星，王达：
“中东欧五国银行体系改革过程中的外资参与问题研究”，“国际金融研究”2005年第12期。
（6）庄起善，麦挺：
“外资银行进入对转型国家银行部门的效应分析”，“世界经济文汇”2005年第4期。
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