建设工程项目风险管理制度.docx

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建设工程项目风险管理制度

只有合理的分配风险，让每个参与者都有一定的风险责任，才能调动各方面的积极性，才能有效的控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益。

为此特制定本制度。

第一节基本规定

一、项目风险管理应包括的内容：

1．风险管理策划；

2．风险识别与风险分析；

3．风险应对与风险监控。

二、风险管理计划

1、项目管理部在进行项目风险管理时，必须对项目风险管理进行策划，制订风险管理计划，以决定如何进行项目风险管理。

（1）风险管理计划制订的依据应包括：

a）项目范围说明；

b）投标文件与工程合同；

c）项目工作结构分解；

d）项目进度安排；

e）项目管理策划的其他结果；

f）项目管理公司风险管理程序和有关规定；

g）其他各种信息和历史资料。

（2）风险管理计划的内容应包括：

a）风险管理目标；

b）风险管理范围；

c）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；

d）风险分类和风险排序要求；

e）风险跟踪的要求；

f）风险管理的职责与权限；

g）必需的资源和费用预算。

（3）项目实施过程中，项目经理部应根据项目风险管理计划，制订项目风险管理实施计划，配置相关资源，落实人员职责，确保风险管理活动有效进行。

三、风险识别与风险分析1．项目实施过程中，项目管理部应随项目实施进度，不断进行项目风险识别和风险分析。

（1）项目管理部应对可能带来风险的以下方面进行风险识别：

a）工程本身的条件；

b）自然与社会条件；

c）市场情况；

d）业主以及其他相关方；

e）项目合同与项目设计；

f）项目管理理部本身；

g）项目变更（包括合同条件、项目设计等）。

（2）风险识别可采取以下方法：

a）文件审查；

b）信息收集技术。

注：

信息收集技术可包括：

会议、问卷调查、访谈、专家咨询等。

（3）项目管理部须将风险识别的结果予以记录并形成风险清单。

（4）项目经理部应对所有记录的风险进行分析，并形成项目风险分析报告。

（5）风险分析应包括：

a）风险发生的概率；

b）风险损失量的估计；

c）确定风险等级。

（6）风险发生的概率可根据已有信息和类似项目信息采用主观测验法、专家估计法或会议评审法进行认定。

（7）风险损失量的估计应先进行定性分析，只要可能就应进行定量分析。

（8）应根据项目管理公司确定的风险等级划分标准，根据风险损失量的估计进行风险分级，确定风险等级。

四、风险应对与风险监控1．项目管理部须根据风险等级和活动顺序进行风险排序，并根据排序制订应对策略和应对措施，为项目目标实现增加机会、减少失败威胁。

2．一般可采取以下一种或几种应对策略消除风险或威胁：

a）风险回避；

b）风险转移；

c）风险控制。

3．项目管理部可采取以下一种或几种策略应对积极风险或机会：

a）为确保机会的实现，消除与机会实现相关的不确定性；

b）将积极风险的责任分配给最能为项目管理部获取利益机会的第三方；

c）针对积极风险或机会的驱动因素，采取措施，提高机会发生的概率。

4．项目管理部必须根据应对策略制订相应的应对措施并形成文件。

风险应对措施应与风险性质、风险来源、风险等级相适宜。

5．项目管理部应有效实施风险应对措施，并应避免产生新的消极风险。

必要时，应制订应急计划。

6．项目实施过程中，项目管理部必须及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，对风险应对措施的实施效果进行监控。

必要时，应制订纠正和预防措施。

第二节合理分配风险的原则及风险防范措施一、合理分配风险的原则1．让项目参与各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强项目参与各方的责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。

2．公平合理，责、权、利平衡。

（1）风险的责任和权力应是平衡的。

有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力；

（2）风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；

（3）承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。

3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。

二、主要风险防范和控制措施任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，对产生的不同风险采取相应的风险控制措施，才能对风险进行良好控制，尽力地减小风险可能产生的危害，以确保效益，风险防范的措施主要包括以下：

1．加强风险的预控和预警工作。

在工程的实施过程中，由工程风险主管不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抵抗可能发生的风险。

2．加强合同的风险管理：

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。

3．工程索赔的风险转化：

工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。

工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。

作为项目管理方将以工程利益为中心，利用合同条款或推断条款成功地预防索赔、进行索赔和反索赔。

4．在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。

5．采取先进的技术措施和完善的组织措施，以降低风险产生的可能性如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。

选派项目管理经验丰富的技术管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强阶段控制和中间决策等。

6．要求各承包单位购买保险并提供担保，以转移风险。

7．工程招标采用资格预审来寻找可靠的抗风险能力强、社会信誉好的合格承包单位，提高整体的项目抗风险能力。