人力资源管理知识一.docx

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人力资源管理知识一

一、人力资源与人事管理的区别？

1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。

难怪有学者提出：

重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。

实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：

他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。

人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

二、绩效管理和绩效考核有什么不同？

1、对人性的假设不同：

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。

而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。

绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。

这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。

现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。

所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。

作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。

人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2、管理的宽度（层次）不同：

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。

如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成。

同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。

对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。

要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

它与其它的四个环节共同组成一个完整的。

3、管理的目的不同：

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。

显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。

与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。

绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：

为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：

为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4、管理者扮演的角色不同在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。

绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。

因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。

在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。

绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。

另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

三、平衡计分卡包括哪四个部分?

（BSC）

1、罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿共同提出了BSC。

他将绩效管理从一种对人的评估和考核工具变为了一种企业的战略工具。

领导者拥有了一种全面的统筹战略、人员、执行、流程因素的工具。

财务指标、客户因素、企业内部流程、学习与成长。

2、KPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。

实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

我们也可以从人力资源管理角度KPA（KeyPerformanceAction）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。

KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。

3、KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

4、KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

5、BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

6、我们可以把KPA、KPI、KRA、BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。

也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

四、绩效考核的流程？

1、绩效考核流程中的四个角色：

考核人、被考核人、审核人、评审委员会。

考核人：

指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

被考核人：

指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

审核人：

指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。

评审委员会：

指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

2、绩效考核流程的九个环节

绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。

企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。

不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物

请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作

A、在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。

如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。

（见表二）

工作任务：

工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。

创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。

考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。

工作任务应该符合C-SMART原则，C：

顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：

任务是具体的；M：

任务是可以衡量的；A：

任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：

任务是有完成时限的。

考核标准：

考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。

权重：

是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。

分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。

制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：

a、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。

当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。

“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。

b、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。

应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。

B、接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。

计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。

如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。

被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。

需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。

第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度