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何为商业模式
何为商业模式？
商业模式是什么？
对商业模式的研究和探讨，虽然是近一年来的事，静下来反思，其实商业模式从有企业存在以来就已经存在，只是我们往往用了其他的解剖方式，用更片面的架构来进行肢解式的解读了而已。
事实上，企业成败，与商业模式干系极大。
商业模式对企业而言，其实是血肉与躯干的关系，完全交融而不可分割。
任何企业都有自己的商业模式，商业模式对企业而言，没有有没有的说法，只有适合与不适合，好与不好。
企业的实质，是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值，从而获得合理利润，使自身能够持续成长壮大。
企业的生存与发展，固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关，但更重要的，其实是将这些资源组织起来并创造价值的方式与逻辑。
而这种方式与逻辑，就是商业模式。
中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。
德隆对研究商业模式是特别注重的。
每做一项投资，他们都要进行商业模式方面的研究、设计甚至模拟，也因此，其投资的成功率极高。
我们至今记得，德隆式并购，都是在自己既定的战略系列里进行，对并购模式也进行了详尽的规划，其并购及整合的案例，在今天依然堪称经典。
然而德隆的失败，也是商业模式的失败。
短融长投是商业投资里极为低级的错误。
这里，既是被欲望蒙住了眼睛，也是企业家在一系列成功之后自信心过度膨胀，更是资金链严重短缺下的赌博式投资，所以，德隆选择了用高成本短期资金进行长期投资这一高风险的商业模式，并最终导致德隆帝国的彻底崩塌。
这是一个极为典型的案例，从中，我们可以得出一个教训：
商业模式切忌赌博！
任何企业都应该清醒地认识到，风险必须在可控的范围内才可以去冒，那种赔上身家性命的玩命式赌博，不是真正成功的商业模式，即使可以获得短期的极大成功。
对商业模式的误读之二，是窥斑即以为见豹，被一片树叶蒙住了眼睛。
过去我们常常听到一些电子商务模式、水泥加鼠标模式、B2B模式、会员收费模式、社区模式之类的说法，不可否认，这些模式都涉及到了商业模式的内涵，但其实，那都只是一部分，并不是全部。
对商业模式的误读之三，是完全模仿学习别人的商业模式。
任何成功的商业模式，都是基于自身的资源条件、行业特色、文化内涵和企业环境而定向选择培育的，其中有共性，但更多的，还是个性。
完全照搬别人的商业模式，最终只能走向衰亡。
对商业模式的误读之四，是固步自封。
任何商业模式的活力，都在于在用自身资源条件去适应市场的变化。
这种适应性越强，商业模式的活力与效率越高。
如果企业对自身的商业模式沾沾自喜固步自封，那也就离没落不远了。
对商业模式的误读之五，是玩模式游戏。
做企业是一项严肃而理性的事业，与游戏无关。
有些企业为了单纯追求模式的新奇特，故意把自己的商业模式弄得极为复杂，产业链无限延伸，产业多元化毫无边界，管理流程重重叠叠，项目选择纯粹为新奇而新奇，结果弄巧成拙，企业也最终只能昙花一现。
那么，什么才是真正的商业模式？
如何构建属于自己的商业模式？
根据我们多年来的研究和探索，对商业模式基本形成了一个定义，那就是：
企业创造价值的核心内在逻辑。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。
在我们看来，企业好比一个黑匣子，一端输入资源，一端输出产品。
价值在企业内部的流动方式往往不为人知。
商业模式的探寻，也就是要破解这一黑匣子的秘密。
这秘密的关键词有三个，一是创造价值，二是核心，三是内在逻辑。
解读清楚了这三个关键词，也就清楚了商业模式的实际内涵。
首先，企业创造的价值，不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的正向价值。
商业模式是创造价值的流程，那么，评价商业模式优劣的标准，就包括了企业对资源占用（消耗）的多少，以及利用资源创造价值的效率。
其次，与企业创造价值相关的条件非常多，比如行业选择，比如文化背景，比如管理架构，但是，我们研究商业模式，是要探寻资源在企业内部的流动方式，必须摒弃掉一些旁枝末节的东西。
最后，商业模式是一个内在逻辑链条，不是几个元素的简单堆砌。
所以，任何商业模式，都会有关键的节点，从研发到生产，从生产到营销，各个环节是否有机链接，是否用了最低能资源消耗方式，是否能达成创造价值的效率最大化，这种企业内在的逻辑链条，才是我们研究商业模式的关注要点。
根据我们的研究，当前最成功的商业模式主要包括五种类别：
1．资源管理模式：
对流入企业或者说被企业占用资源进行管理。
主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。
例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。
2．战略规划模式：
相当于企业的神经中枢。
在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。
例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。
3．专业化模式：
把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。
例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。
4．价值创造模式：
运用专业化体系为社会提供产品（有形产品及科研成果、文学、艺术）和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。
例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。
5．市场营销模式：
向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。
例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。
让商业模式带你先行
未来服装业发展的主要动力，仍然是消费者对更新、更时尚、更优质、更个性、更便宜、更有信誉、更有功用的服装的不懈追求。
消费结构的变化，不仅要求服装企业加快技术研发，而且对企业未来商业模式变革也提出了新的要求
企业模式变革的实践路径
商业模式变革对服装产业的影响是巨大的，我们可以通过对商业模式变革的研究，来寻找服装企业获得生存与发展的动力与源泉。
传统服装企业经营主要围绕生产加工环节，获得的利润很低，但一些企业对商业模式变革后，获得了快速发展，取得了很好的利润。
从成功的商业模式变革案例来看，有的是个别环节的改造，有的是对产业链的改造，有的是对外内销方式的改造。
这些变革活动为其他企业发展，突破经营困境，提供了重要的实践路径
路径1：
大多数服装企业的经营模式是把核心放在制造或加工环节，解决了大量的劳动就业，为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。
路径2：
美特斯·邦威的商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节，增强了对产业链的控制力。
路径3：
VANCL的商业模式变革核心是通过传统媒体和现代网络媒体，整合了营销和销售，获得快速增长。
路径4：
香港利丰集团的商业模式变革核心是利用香港的各种优势，以自身对国际市场的掌控能力为优势，把单纯的“直接对外出口”做成“对外出口贸易”，获得更多的增值，把内地生产的服装高价高利销往国外。
通过对美国、英国、意大利、日本、韩国和我国服装产业生命周期的研究表明，一般都会经历三个阶段，即从制造企业大规模生产阶段，到生产外移、制造业萎缩、零售商居主导阶段，最后到零售商以服务和快速反应参与市场竞争的第三阶段，而我国目前已经处于第二阶段。
因此，在该阶段，服装产业要取得突破性发展，获得世界性竞争优势及话语权与定价权，更需要众多中国服装企业在商业模式创新与变革中先行一步。
六大要素解析服装产业演变
我们运用产业演变的6核心模型，解析以产业竞争为核心的动态过程，把握产业演变的重大趋势，将有利于企业更好把握变革中的机会，从而提升绩效。
要素1：
关联和链条。
随着分工与协助的深化，各个产业间的融合度越来越高，特别是第三产业对传统的第一、第二产业的融合是大势所趋。
就服装业而言，信息服务和互联网业、专业服务业、传媒业等都在加速与服装业的融合。
要素2：
利润和成本。
服装业内的利润链条是由哪一个环节掌控；每一个环节的利润占整个链条的比例是多少；如何让整个环节增值；如何让每个环节增值；服装业的利润和成本，如何在产业内变化；这些都是服装企业需要认真思考的问题。
要素3：
商业模式变革。
商业模式变革对服装业的影响很大，它将改变经营结构，调整利润水平。
有的企业对个别环节改造，有的对产业链进行改造。
服装业的生产和经营分工会越来越细，做男装的只做男装，做经营的把生产制造外包，只从事研发设计和营销，等等
要素4：
秩序和主导者。
目前国内最大的服装企业雅戈尔2007年的年收入为70亿元，占整个行业的总产值不到1%，而其收入里还有相当一部分来自房地产等业务的投资收入。
但是，我国服装业在某些子产业内已有领先企业，比如运动服企业李宁、以男装为主的雅戈尔、羽绒服业的波司登、休闲服业的美特斯·邦威等，它们对各自的产业链有一定的控制力，在各自的业务领域里有一定的定价权
要素5：
速度和瓶颈。
服装业的发展停滞，遇到了瓶颈。
这对企业来说是危机，但也提供了巨大的机会。
未来2~5年，服装业领先企业的优势和实力会显著加大，一批规模小的企业会被淘汰。
比如，雅戈尔1.2亿元并购美国KELLWOOD公司的香港新马集团，奥康并购万利威德，山东舒朗时装有限公司收购4家欧洲纺织服装企业等
要素6：
开放度和门槛。
资本的力量已经进入服装行业。
2008年8月美特斯·邦威在国内A股上市，募集资金达18亿。
另外，服装纺织业进入门槛并不高，技术不复杂，很少受政策限制，但行业平均利润率低、运营环节复杂，使得行业缺乏吸引力，导致某些实力大、管理强的企业不愿进入该行业，而某些领先的企业甚至将资本改投其他行业，以获取更高利润。
因此，中国服装产业的发展需要有更多的变革力量。
管理变革：
未来商业模式组件化公司
从经济学的角度来看，“全球化”刺破的无非是生产资料配置的时空格局，让资源得以在更大的空间和更短的时间内流窜到最有效率的地点。
全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变……
一出生就接受全球化洗礼的中国企业，正经历着裂变式的增长。
其中零售、汽车、电子工业、金融、电信、能源等行业，由于市场开放程度的不等及行业资源分布的差异，面向未来，正摧生系列变革……
过去三四十年间，信息技术不断发展，通讯网络日趋成熟，行业和技术标准逐步升级，多种因素相互作用，逐渐构建起一个全球化的商业平台。
全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变。
组件化商业模式
过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：
最初，公司只关注业务单元级优化。
后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。
现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。
随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。
这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。
IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。
业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。
虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。
为帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业模型——“组件化商业模式（ComponentBusinessModel，CBM）”。
组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。
IBM的调查显示，许多跨国企业的内部专业化都处于第三个阶段，即企业级优化阶段。
它们将多个相同的业务活动合并到共享服务中心，以实现规模经济。
95％以上的财富500强企业都对共享服务战略进行了研究，其中的86％的企业已经实施或者正在部署共享服务战略。
相比之下，多数中国本土企业仍处于内部专业化的第一个和第二个阶段。
在他们的企业中，各业务部门都围绕自己的目标进行业务活动层次的优化，使得跨部门的合作异常困难。
部分企业已经在尝试优化部分业务流程，如在集中采购和整合售后服务方面进行业务流程优化。
专业化三段论
外部专业化是专业化企业模式的另一方面。
完成企业级优化的公司，可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作。
外部合作伙伴可以是独立的供应商，也可以是其它大型组织中的对外部门。
过去三十到四十年间，企业在外部专业化发展过程中也连续经历了三个阶段：
最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领域；现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄弱领域利用少数能力更强的合作伙伴；在最后的“行业网络化”阶段，身处大规模经济生态系统中的公司只需将资源集中于自己的优势领域。
PC行业在过去三十年间的演进，充分证明了外部专业化的发展趋势：
20世纪70年代，垂直集成模式盛行，那时的IBM和DEC公司购买并生产每种PC部件，同时，苹果计算机公司试图通过专用的操作系统和硬件设计方法来控制整条价值链；
然而，到20世纪80年代末期，合作模式开始盛行，英特尔和微软等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔和Gateway等新品牌作为面向客户的销售商迅速崛起，行业形态由此发生了巨大改变；
20世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化，进入到网络化阶段。
可以看到，在不到30年的时间里，一大批专业化企业组成的PC行业网络彻底取代了早期的内部集成厂商。
中国企业的战略挑战
为了更好地了解市场发展趋势，IBM商业价值研究院基于各行业在1983和2003年的商业模式，对每一个行业的价值链、经济趋势、行业规则及收购兼并活动进行了评估。
调查发现，虽然各行业的进度不尽相同，但每个行业的外部专业化水平都已从内部集成阶段发展到了战略合作阶段。
作为对比，IBM还考察分析了中国公司在2003年的主要表现，初步掌握了中国各个行业的专业化进度。
调查显示，各行业的专业化进展很大程度上由行业的开放和竞争激烈程度所决定。
随着市场开放程度的提升，中国企业普遍面临着专业化的压力，但压力的大小可能因为所处行业的不同而有所不同，感受压力最强的行业有零售、快速消费品、汽车和电子工业等。
这些行业的开放程度最高、市场竞争最激烈、外国直接投资也最为集中，迫切需要向专业化转变；其次是电信、石油化工、制药等行业，由于行业的垄断、政府的管制或对资源的要求，这类企业的专业化压力较第一类行业要低；而在国防、医疗、能源、公共事业和媒体娱乐等行业，由于国家垄断性质明显，行业缺乏竞争，对专业化的要求最低。
在开放和竞争激烈的服装、消费电子等行业，不但国内的专业化产业网络正在逐渐形成，而且国内企业还在积极参与国际分工。
在温州地区，数以万计的小型企业构成了巨大的商品制造网络，零件制造、组装到销售被分割成多个环节，多数企业都专注于完成其中一到两项工作，各企业之间几乎以零成本的方式进行连接。
这些专业化企业在它们的行业中拥有传统制造商无法想象的成本优势。
同时，中国相对垄断和封闭的行业，一般由数量不多的国家级别的巨型行业或区域性大型企业构成，它们或者从计划经济转型而来，或者由政府支持组建而成，多数受到体制和人员安置方面的限制，忽略了或不愿意利用外部合作伙伴来完成非战略业务功能。
但是，市场开放程度愈加提高、国际竞争者和潜在竞争者近在眼前，很多大型企业集团也已经开始关注企业层面的功能整合，协同少数顶级外部专家来完成某些具有战略意义的业务功能。
预计未来10年到20年之间，企业的经营环境将发生翻天覆地的变化，并对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才能获得成功。
有理由相信，专业化业务模式将从根本上重新塑造21世纪的企业和行业。
专业化企业模式的设计思想对中国企业有着特殊的战略意义。
面对日益开放的国内市场，中国企业只有通过专业化获得竞争优势，积极参与国际分工，才能够在剧烈变化的世界市场环境中取得成功。
★业务单元级优化
当企业围绕着业务单元进行优化时，业务活动的所有和执行归属于企业中的不同部门。
在一种最极端的情况下，每个业务部门各自为政，多个部门开展大量的类似工作，缺乏相互协作或知识共享。
处在这个阶段的企业，努力寻求“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层面优化的机会，增加了跨部门合作的难度。
虽然许多公司都经历了这个阶段，但有远见的企业已经设法跳过了业务单元级的优化。
★流程优化
在认清了业务单元级优化的缺点后，企业开始进行流程优化，跨越从前孤立的业务部门，对主要业务流程进行优化。
流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中，如“业务流程再造”（BPR），它包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案如供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）等。
企业还可能通过推行六西格玛（SixSigma），全程质量管理（TQM）和ISO9000等管理方法以进一步降低成本。
★企业级优化
虽然流程化确实允许公司将某些业务活动集中到一个流程中心，但是仍然未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。
在内部专业化的最后阶段，企业开始整合跨公司的业务活动，以实现规模效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采购、财务、IT和HR集中在一起为支持职能，将渠道整合、数据挖掘、跨部门销售等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动，企业因此变成一个以绩效为中心的网络化组织。
★“内部集成”阶段
在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是得到可信赖的供应商和目标客户的唯一方法。
因此，汽车制造商会希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。
★“战略合作”阶段
现在，许多公司都已度过了“内部集成”阶段，开始学习与少数精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些功能外包给外部专家来完成，从而进入“战略合作”阶段。
在这个阶段，企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在；企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍需依赖专用解决方案；许多非核心活动仍在企业内部执行。
★“行业网络化”阶段
在外部专业化的最后阶段，公司利用全球化商业平台的低成本交易与多个外部专家建立连接。
这些“行业网络化”企业聚焦于自己的专业能力领域，同时进行组织改造，以便在彼此协作的行业生态系统中发挥作用。
它们依赖开放标准（如XML和SOAPLinux等）及行业协议与合作伙伴通信。
行业网络化公司主要关注核心业务活动，同时协调由行业特定的专家和跨行业专家组成的价值网络，在专业领域表现最出色的厂商将获得规模优势。
将资源集中于特定细分市尝能提供专业价值的企业，将成为未来增长驱动型企业的主要形态。
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