人力资源管理师三级简答题题库文件.docx
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人力资源管理师三级简答题题库文件
第一章人力资源规划
1、现代企业组织结构的类型的优缺点是什么？
答：
直线制：
又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。
自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。
优点：
结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高
缺点：
组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依
赖领导人员。
适用范围：
业务简单、规模小而稳定的企业。
职能制：
又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部
门，实行专业分工管理的组织机构形式。
优点：
专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导
负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。
缺点：
多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，
管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。
适用范围：
计划经济下
直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相
应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组
织结构形式。
优点：
厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各
级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能
部门与业务部门是指导关系，非领导关系。
是集权与分权的结合，有
助于提高管理效率。
缺点：
职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。
适用范围：
应用广泛
事业部制：
也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中
决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照
产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分
别组成事业部。
事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。
总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。
事业部制结构的优点是：
⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于
外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强
有力的决策中心。
⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日
常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理
的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业
化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型
联合企业。
⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂
钩。
主要缺点是：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、
市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
2、工作岗位分析的作用是什么？
答：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基
础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必
要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供
给和需求预测的重要前提
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是
建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
6、更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制订职业生涯规
划，愉快地投身于本职工作中。
3、工作岗位分析的程序
答：
（一）准备阶段
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现
状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案
（1）明确岗位调查的目的。
（2）确定调查的对象和电位。
（3）确定调查项目
（4）确定调查表格和填写说明
（5）确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该
工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，是有关员工对岗
位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环
节，以便逐项完成。
5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体
的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方
法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析中最后的关键环节。
它首先要对岗位调查的结
果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的
归纳和总结。
4、劳动定额的定期修订（考虑企业生产类型和产品制造的特点）？
答：
1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术
文件的整顿而进行必要的修订。
修订后的定额适于小批试制。
2、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件
的定型，再修订一次定额。
3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。
4、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或
标准件，以及质量较好较高，工时定额比较稳定的时间标准，可以每
年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。
5、由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部
调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。
5、企业定员管理的作用？
答：
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的基础。
3、科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
6、行业定员标准应包括什么内容？
答：
1、企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不
同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的
原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2、根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各
类人员比例控制幅度。
3、规定各类人员划分的方法和标准。
4、对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5、企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、
职责和要求。
6、各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7、采用的典型设备与技术条件。
8、用人的数量与质量要求。
9、人员任职的国家职业资格标准（等级）。
7、审核人工成本预算的方法是什么？
1、注重内外部环境变化，进行动态调整。
（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预
警上线、控制下线）
（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类
劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线
和下线。
（3）关注消费者物价指数。
2、在审核下一年度的人工成本预算时，现将本年度的费用预算
和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发送的费用
结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析
费用使用趋势。
3、预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付
能力和员工利益的实现。
第二章人员招聘与配置
1、内外部招聘的优缺点？
答：
（一）内部：
1、优势：
（1）准确性高
（2）适应性快
（3）激励性强
（4）费用较低
2、不足：
（1）处理不公、方法不当或员工个人原因，产生组织内部矛盾
（2）近亲繁殖
（3）裙带关系
（4）培训不经济
（5）抑制创新
（二）外部：
1、优势：
（1）带来新思想新方法
（2）有利于招聘一流人才
（3）树立形象作用
2、不足：
（1）筛选难度大、时间长
（2）进入角色慢
（3）招募成本大
（4）决策风险大
（5）影响内部员工积极性
2、参加招聘会的主要程序
答：
1、准备展位：
为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会
场设立一个有吸引力的展位。
2、准备资料和设备：
通常可以发放一些宣传品和招聘申请表。
3、招聘人员准备：
参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的
人员，也要有用人部门的人员。
4、与协作方沟通联系：
招聘会开始之前，一定要与协作方进行
沟通。
5、招聘会的宣传工作：
会前要做好宣传工作。
6、招聘会后的工作：
招聘会结束后，一定要用最快的速度将收
集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
3、笔试的优缺点？
答：
（一）优点：
1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;
2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率;
3、对应聘者来说心理压力少，易于发挥;
4、成绩评定比较客观。
（二）缺点：
不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以
及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。
笔试往往作为评
聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
4、面试的目标
答：
（一）对面试考官而言，一般应明确以下目标
1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的
实际水平。
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位
的信息和相应的人力资源政策等。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
4、决定应聘者是否通过本次面试等。
（二）对应聘者而言，应明确以下目标。
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。
4、充分的了解自己关心的问题。
5、决定是否来该单位工作等。
面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。
（三）围绕面试目标应进行的必要说明：
1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应
聘者了解面试的目的和程序。
2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。
3、必须考虑面试速度问题。
5、面试提问的技巧
答：
1、开放式提问
2、封闭式提问
3、清单式提问
4、假设式提问
5、重复式提问
6、确认式提问
7、举例式提问
6、劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率具有极其重要的
作用，具体表现在以下几个方面。
答：
1、劳动分工一般表现为工作简单和专门化。
2、劳动分工能不断地改革劳动工具，是劳动工具专门化。
3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。
4、劳动分工大大扩展了劳动空间
5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时
浪费。
第三章培训与开发
1、基于培训需求分析的培训项目设计
答：
（一）明确员工培训目的：
人力资源培训与开发是以实现企
业战略与经营目标为目的。
（二）对培训需求分析结果的有效整合：
做好培训需求调查与分
析包括两个方面：
组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训调
查分析。
（三）界定清晰的培训目标
1、培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。
2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。
3、培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。
（四）制订培训项目计划和培训方案
1、培训目标对受训者传达的意图。
2、组织对受训者的希望。
3、受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
培训项目计划应包含以下内容
1、培训目的2、培训目标3、受训人员和内容
4、培训范围5、培训规模6、培训时间
7、培训地点8、培训费用9、培训方法
10、培训师
（五）培训项目计划的沟通和确认
2、从企业的一般角度看培训评价，培训评估的作用主要体现在以下
几个方面
答：
（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是
否达到原定的目标和要求。
（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直
接来自培训本身。
（3）找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。
（4）发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。
（5）检查出培训的费用效益。
（6）客观地评价培训者的工作。
（7）为管理者决策提供所需的信息。
3、培训效果评估方案的设计
答：
（一）明确培训评估的目的；
（二）培训评估方案的制订
（三）培训评估信息的收集
（四）培训评估信息的整理与分析
（五）撰写培训评估报告
4、培训评估效果信息的收集
答：
（一）收集培训效果信息的目的
（二）不同类型培训效果信息的采集
1、主观信息的采集
2、客观信息的采集
3、信息之间的对比分析
（三）培训效果信息的收集渠道
1、通过资料收集
2、通过观察收集
3、通过访问收集
4、通过调查收集
（四）培训评估信息的处理
不同的培训评估信息收集的渠道和收集的方法是有所不同的。
（五）信息收集过程中的沟通技巧
5、培训课程设计的要素
答：
1、培训课程目标—根据环境和需求而定
2、培训课程内容—以实现培训课程目标为出发点去选择并组
合
3、培训课程模式—有效体现培训内容，采用配套的组织与教
学方法。
4、培训课程策略—培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价—对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材—切合学习者情况，提供适当信息。
7、学习者—学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织
形式、学员的规模等。
8、执行者—理解培训课程设计思想的主持人与教员。
9、时间—短、平、快，要求充分利用。
10、空间—可超越教室的空间概念。
6、肯普的教学设计程序
答：
1.写出课题，确定每一课题的教学目的；
2.分析学员特点；
3.分析可能取得明显学习成果的学习目标；
4.列出每一学习目标的学科内容和大纲；
5.设计预测题；
6.选择教与学的活动和教学资源；
7.协调所提供的辅助服务；
8.实施教学；
9.根据学员完成学习目标的情况评价教学活动，以便进行反
馈和再修正。
7、迪克和凯里的教学设计程序
答：
1.确定教学目标。
2.开展教学分析
3.分析教学对象
4.制定具体的行为目标
5.设计标准参照测试
6.开发教学策略
7.开发和选择教材
8.设计和开展形成性评估
9.修改教学内容
8、现代常用的教学设计程序
答：
1.确定教学目的；
2.阐明教学目标；
3.分析教学对象的特征；
4.选择教学策略；
5.选择教学媒体；
6.实施具体的教学计划；
7.评价学员的学习情况，进行反馈修正。
9、实施培训教学活动的注意事项
答：
1、做好充分准备
2、讲求授课效果
3、动员学员参与
4、预设培训考核
10、培训方法的选择与应用
答：
一、适宜知识类培训的直接传授培训方法
二、以掌握技能为目的的实践性培训方法
三、参与式培训方法
四、适宜行为调整和心里训练的培训方法
五、科技时代的培训方式
11、根据培训要求优选培训方式
答：
1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任
务来选择。
2、保证培训方法与培训目的，课程目标相适应。
3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。
第四章绩效管理
1、绩效管理系统总体设计流程
答：
（一）准备阶段
（二）实施阶段
（三）考评阶段
（四）总结阶段
（五）应用开发阶段
2、绩效计划的实施流程
答：
（一）准备阶段
（二）沟通阶段
1、沟通环境
2、沟通原则
3、沟通过程
（三）形成阶段
1、员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。
2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修
改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。
3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成
标准、权限达成共识。
4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。
5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡
量指标和标准、各项工作权重，双方签字。
3、行为锚定等级评价法
答：
1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件
2、建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干
绩效指标并给出确切定义。
3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入
最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩
效考评指标体系。
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩
效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。
5、建立行为锚定法的考评体系。
4、提高绩效面谈质量的措施与方法
答：
（一）绩效面谈的准备工作
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者
面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提供绩效面谈有效性的具体措施
1、有效的信息反馈应具有针对性
2、有效的信息反馈应具有真实性
3、有效的信息反馈应具有及时性
4、有效的信息反馈应具有主动性
5、有效的信息反馈应具有适用性
第五章薪酬管理
1、薪酬体系设计的前期准备工作
答：
（一）明确企业的价值观和经营理念
（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求
（三）掌握企业生产经营特点和员工特点
（四）掌握企业的财务状况
（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系
（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况
2、岗位薪酬体系的设计包括以下八个步骤
答：
1、环境分析
2、确定薪酬策略
3、岗位分析
4、岗位评价
5、岗位等级划分
6、市场薪酬调查
7、确定薪酬结构与水平
8、实施与反馈
3、设计单项薪酬制度的基本程序
答：
1:
准确标明制度的名称
2:
明确界定单项工资制度的作用对象和范围
3:
明确工资支付与计算标准
4:
涵盖该项工资管理的所有工作内容，如：
支付原则、等级
划分、过渡办法等。
4、岗位工资或能力工资的制定程序
答：
1:
确定岗位工资总额或能力工资总额
2:
根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则
3:
岗位分析与评价或对员工进行能力评价
4:
根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量及划分等级
5:
工资调查与结果分析
6:
了解企业的财务支付能力
7:
根据企业工资策略确定各工资等级的等中点
8:
确定每个工资等级之间的工资差距
9:
确定每个工资等级的工资幅度（各等级的最高工资和最低工
资之间的幅度）
10:
确定工资等级之间的重叠部分大小
11:
确定具体计算办法
5、分类法具体步骤是什么？
答：
1、由企事业单位内部人员组成评定小组，收集相关资料
2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将全部岗位
分成几大系统、若干子系统
3、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分5-7档，最
多分11-17档
4、明确规定个档次岗位的工作内容、责任和权限
5、明确各系统各档次岗位的资格要求，如英语6级
6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
如：
技
术级12级=生产管理级4级
第六章劳动关系管理
1、平等协商与集体协商的区别
答：
1、主体不同
2、目的不同
3、程序不同
4、内容不同
5、法律效力不同
6、法律依据不同
2、员工满意度调查的基本程序
答：
（一）确定调查对象
（二）确定满意度调查指向（调查项目）
（三）确定调查方法
（四）确定调查组织
（五）调查结果分析
（六）结果反馈
（七）制定措施落实，实施方案跟踪
3、理解劳动标准，要注意几个方面
答：
第一，是对劳动过程、劳动关系以及相关管理活动等方面的重
复性事物、概念和行为作出的统一规定。
第二，制定主体具有多样性。
第三，制定以劳动领域的科学技术、社会科学的发展及其实验
为基础。
第四，表现形式具有多样性。
第五，作用方式具有多样性，且强制性与非强制性并存。
第六，具有不同的效力等级和效力范围。
4、用人单位内部劳动规则制定的程序
答：
1．制定主体合法。
只有依据公司法或用人单位的章程有权制
定内部劳动规则的管理机构，才具有内部劳动规则制定主体的资格。
2．内容合法。
内部劳动规则所规定的劳动者利益不得低于集
体合同所规定的标准。
3．职工参与。
制定用人单位内部劳动规则，用人单位有义务
保证职工参与，听取职工意见。
4．正式公布。
应当以合法有效的形式公布。
其公布形式通常
以企业法定代表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布。
5、集体合同和劳动合同的区别
答：
1、主体不同，集体合同是企业和工会（代表），劳动合同是企
业和劳动者个人。
2、内容不同，集体合同以全体劳动者共同权利和义务为内容，
劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。
3、功能不同，集体合同目的是规定企业的一般劳动条件，为
劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和
指导原则，劳动合同目的是确立劳动者和企业的劳动关系
4、法律效力不同，规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约
定的标准低于集体合同标准的一律无效，故集体合同的法律效力高于
劳动合同。
6、集体合同一般包括什么内容
答：
（一）劳动条件标准部分
1、劳动报酬
2、工作时间
3、休息休假
4、劳动安全卫生
5、补充保险和福利
6、女职工和未成年工的特殊保护
7、职业技能培训
8、劳动合同管理
9、奖惩
10、裁员
（二）一般性规定
规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。
包括集体合同有
效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等内容。
（三）过度性规定
规定集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
（四）其他规定
此项条款通常作为劳动条件标准部的补充条款，规定在集体
合同的有效期间应当达到的具体目标和实现目标的主要措施。
7、签订集体合同的程序
答：
1、确定集体合同的主体
2、协商集体合同
3、政府劳动行政部门审核
4、审核期限和生效
8、调节委员会的职责
答：
1、宣传劳动保障法律、法规和政策；
2、对本单位发生的劳动争议进行调解；
3、督促和解协议、调解协议的履行；
4、聘任、解聘和管理调解员；
5、参与协调履行劳动合同、集体合同、执行企业劳动规章制
度等方面出现的问题；
6、参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案；
7、协助企业建立劳动争议预防预警机制。
9、劳动争议的协商解决步骤
答：
1、发生劳动争议，一方当事人可以通过另一方当事人约见、
面谈等方式协商解决。
2、劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与
或者协助其与企业进行协商。
3、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出
口头或者书面回应。
5日内不作出回应的，视为不愿协商。
4、协商达成一致，应当签订书面和解协议。
5、发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解
协议后，一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向
调节委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所（中心）等其他
依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人民争议仲裁委员
会申请仲裁。
10、劳动保护费用分为几类
答：
1．劳动安全卫生保护设施建设费用
2．劳动安全卫生保护设施更新改造费用
3．个人劳动安全卫生防护用品费用
4．劳动安全卫生教育培训经费
5．健康检查和职业病防治费用
6．有毒有害作业场所定期检测费用
7．工伤保险费
8．工伤认定、评残费用等
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