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辽阳职业技术学院

毕业设计

题目：

辽阳六和博丰饲料公司销售渠道分析

专业：

市场开发与营销

班级：

经济管理学院13营销班

姓名：

×××

指导教师：

×××

日期：

2016年5月25日

目录

摘要1

公司简介2

第1章前言3

第2章销售渠道的基本内涵3

2.1销售渠道的定义4

2.2销售渠道的主要模式4

第3章辽阳六和博丰饲料有限公司的销售渠道基本情况6

3.1经销制6

3.2经销商员工化6

3.3直销7

第4章辽阳六和博丰饲料有限公司销售渠道存在的主要问题8

4.1销售渠道结构不合理8

4.2渠道冲突问题8

4.3运作成本过高9

4.4销售团队稳定性不够9

4.5渠道拓展能力差9

第5章辽阳六和博丰饲料有限公司拓展销售渠道的几点建议11

5.1缩短销售渠道11

5.2加强渠道管理11

5.3降低销售渠道运作成本12

5.4科学管理销售人员12

5.5拓展新型的销售渠道13

5.5.1服务性销售渠道的开发13

5.5.2分销兼容性渠道的嫁接14

5.5.3区域养殖价值链的协同14

结束语16

参考文献17

摘要

饲料工业是畜牧业养殖业的基础。

改革开放以来，我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率仅为9.36％，现在饲料工业已成为我国工业体系中重要的支柱产业之一，我国已跃居世界第二大底料生产国。

饲料工业的发展，促进了资源的优化配置，节约了大量的粮食，为解决我国人均耕地逐年减少，人口不断增加，人民动物性食品日益增长，改善人民膳食结构，稳定物价水平，活跃农村经济，提高人民生活水平和健康水平做出了贡献。

公司简介

辽阳六和博丰饲料有限公司隶属于新希望六和集团，集团创立于1998年并于1998年3月11日在深圳证券交易所发行上市。

公司立足农牧产业、注重稳健发展，业务涉及饲料、养殖、肉制品及金融投资等，公司业务遍及全国并在越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及等国家建成或在建20余家分子公司。

截止2011年底，其控股的分、子公司近500余家，总资产逾两百多亿元。

公司员工7万余人。

现辽阳六和博丰饲料有限公司生产、销售产品都是猪料，月销量仅在300吨左右。

公司电话：

0412--4629239

第1章前言

随着经济体制改革的不断深入，饲料工业原来享有的优惠政策逐渐丧失，原来的平价粮指标取消了，原料价格的不断上涨，畜产品价格偏低，这些都给我国饲料工业的发展带来了不少困难。

越来越多的饲料企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势均加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。

在此情况下，渠道越来越成为饲料企业赢得差异化竞争优势的必要和有效手段。

也就是说，饲料企业要想在产业整合的进程中生存下来并脱颖而出，就必须搞好企业销售渠道的建设与管理。

第2章销售渠道的基本内涵

2.1销售渠道的定义

销售渠道又称作分销途径、分配通路，它是产品从生产者到客户的所有权转移所经过的组织或个人体系，也即产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。

在这一产品流转的通道中，有一系列的机构或个人参与产品的交换活动，他们共同构造产品流通的有序环节，这种有序环节又是连接生产者与用户的桥梁与纽带。

企业要想生存、发展，就必须选择正确的销售模式。

饲料企业建立销售渠道能实现一系列重要的经济职能，包括饲料销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近企业和用户之间在时间与空间上的距离。

2.2销售渠道的主要模式

目前我国饲料企业的销售渠道主要由两条：

一是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。

饲料组建直销渠道，主要方式有两种：

一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。

二是饲料企业在特定区域设立销售终端直销，这种销售方式可能会成为未来市场的主导力量。

二是经销制.，经销制是目前最普遍的一种销售模式。

经销，是在饲料工业发展到一定高度时出现的一种产品销售模式。

这一销售模式的优势主要体现在：

产品一旦进入目标市场后可以利用当地经销商的原有网络迅速打开市场。

渠道多呈金字塔式的结构，饲料企业通过一级经销商——二级经销商——三级经销商——零售商——消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。

企业组建经销渠道的主要方式有两种：

一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流通，企业将工作重心放在做宣传、促销等活动面对终端用户的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来，二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。

第3章辽阳六和博丰饲料有限公司的销售渠道基本情况

3.1经销制

经销制是辽阳六和博丰饲料有限公司产品流通的主要销售模式，其中包括：

公司——批发商——二级商——养殖户；公司——经销商——养殖户，这样两种主要销售形势。

但这一传统的渠道流通方式却存在着诸多问题。

因为渠道流通环节过长，经销商层层加价获取了相当利润，而最终影响到养殖户养成品的获利能力。

也就是说，某的产品到养殖户手中的流通过程，渠道越长，加价环节越多，产品竞争力就下降。

因为饲料它不同于家电等高质耐用产品，饲料它是等同于化肥等的生产资料。

生产者对生产资料的性价比的可完全量化（如料肉比、投入产出比……）要求，决定了饲料本身应该在流通环节中保持适当的合理利润。

3.2经销商员工化

随着养殖业逐步规模化、养殖户渐进的专业化、养殖业利润率的降低、风险的加大，辽阳六和博丰饲料有限公司把一部分经销商吸收到公司，使他们成为了公司员工。

这种模式有三个优势：

首先缩短了渠道，减少了渠道费用，增加了渠道利润。

业务员没有了，业务费用节省了，经销商和厂家的利润就增加了。

其次是减少了沟通环节，加快了沟通速度，通威集团的刘汉元先生说过，通过管理有九个层级每个层级的沟通率是90%，结果的沟通效果是20%。

饲料企业也不例外，每减少一个沟通层级就会提高很多沟通效果。

再次是打造了共同的发展平台，实现了品牌互动、资源共享。

3.3直销

这是一种最简单的销售模式，仅由生产者与用户两个结构因素组成。

公司派业务员前去向养殖户推销。

目前一些私营企业尤其是预混合饲料生产企业，因为产品价值较高，数量相对较少，大都采用这种方式进行营销活动。

直销由于是面对面的销售，因此生产者与用户之间能够直接传递和反馈信息。

生产者能直接了解用户的需求、购买等特点及其变化趋势，了解产品、竞争对手的优势与劣势，了解营销宏观环境的变化；同时，减少了中间人的介入，可降低产品流通过程中的损耗及成本费用，加快产品的流转速度。

第4章辽阳六和博丰饲料有限公司销售渠道存在的主要问题

4.1销售渠道结构不合理

现有的销售渠道过长，降低了产品竞争力。

现在公司的“公司---总经销---二级商---养殖户”的渠道销售模式与“公司---经销商---养殖户”或者“公司---养殖户”相比，前者在同样质量同样出厂价的前提下，因为多了一个批发的流通环节，公司的产品竞争力因为每吨100元的差价而失去了在统一质量厂价前提下在同一区域的市场竞争力。

因为流通环节过长直接增加了养殖户的饲养成本，降低了养殖户的获利能力。

4.2渠道冲突问题

无论怎样好的设计和管理，渠道冲突总是会存在的，其根源在于公司和销售经理、销售经理和销售人员、销售人员和经销商的利益不可能是完全一致，辽阳六和博丰饲料公司经销商对公司的价格政策阳奉阴违，销售人员的跨区销售，窜货，对公司的促销政策热心度不够等，这些潜在的冲突没有得到及时关注和解决。

以至于公司贻误了商机，影响到分校目标的实现。

久而久之，会使渠道对产品失去信心，终端用户对某失去信任。

4.3运作成本过高

销售的运作成本高也是济宁某公司的心病之一。

渠道人员的人头费、交通费，渠道作业的市场开发费用，特殊折让（回扣），销量奖励，季度奖，年终奖励，动辄举行的让利和促销活动费用，交际费，赊欠和死账的损失，渠道作业人员非正常流动造成的损失等。

再加上公司业务人员的流失率，使得公司对运作成本的控制有心无力。

4.4销售团队稳定性不够

“铁打的营盘，流水的兵”，用这句话来形容饲料企业渠道作业团队的稳定性问题再恰当不过。

能力差的不能留，能力强的留不住（或自己创业，或被竞争对手挖角），而没有稳定的渠道作业团队，企业渠道的稳定性自然无从谈起。

另外，渠道和渠道作业人员的关系往往比企业更近和紧密，这些因素集合在一起，往往让公司老总苦恼不已，不过，更苦恼的是面对着这样的情况却找不到有效地管理方法。

辽阳六和博丰饲料有限公司从建厂到现在不过只是短短五年时间，销售人员的流失率能达到60%以上。

至今没有一个人能够从一开始坚持到最后。

如果企业一直是这种状态的话，那这个企业很难生存下去，更不要提未来的发展。

4.5渠道拓展能力差

拓展是饲料企业可持续发展的基石，逆水行舟，不进则退，营销最可怕的就是缺少拓展能力，拓展客户，拓展区域，拓展渠道。

事实上，某公司销售渠道之所以存在上述问题并呈越演越烈之势，与公司缺少渠道拓展能力息息相关。

企业管理人员（以前是在集团别的公司员工，辽阳六和博丰饲料有限公司成立后选拔过来做管理者）大部分是2005年至2010年期间的业务精英，他们始终相信按照当时的那种销售渠道，只要业务员努力，就一定能取得好的成绩。

所以他们坚持原有的销售渠道，没有丝毫改变。

以至于业务量也没有大的提升，反而有所下降。

第5章辽阳六和博丰饲料有限公司拓展销售渠道的几点建议

5.1缩短销售渠道

饲料企业在同一质量和出厂价前提下，要提升产品的市场竞争力，最重要的是从缩短渠道上下手，即实现销售渠道扁平化。

在饲料销售过程中，通常把市场户分成基地市场、二级区域即边远市场、远距离市场。

在实施渠道扁平化销售时，首先考虑到的是基地市场（50公里范围内）必须深耕细作找到可以直接面对养殖户的有实力的经销商，甚至可以发展大型的养殖户和养殖企业直接到公司拉货，即所谓直销。

但是在考虑直销户的时候必须考虑到当地经销商的利益，要对经销商作些适当的补贴。

而后是二级市场（50公里-120公里）对经销商选择上要遵循一个原则，取大留小，抓中间放两边。

在远距离市场方面，对渠道扁平化要求不高，但是还是要尽可能选择优秀的客户。

5.2加强渠道管理

首先，实行严格的区域管理制。

公司建立销售市场的目标责任制，明确公司和营销经理、业务员、业务员之间的责权利关系，保证每一个人都有自己明确的管辖区域。

其次，建立完善的价格管理体制。

分销渠道的价格不平衡是产生“窜货”的根源，所以要采取统一的产品价格策略，要求向经销商和养殖户销售产品时，分别采用相同的加价率。

最后，要加强市场监管。

制定市场规范和管理条例，并将惩罚条例写入销售合同中。

公司的市场监管人员与销售人员经常深入市场进行检查，一旦发现市场出现窜货现象，即使查处货物来源，做出处理。

5.3降低销售渠道运作成本

辽阳六和博丰饲料有限公司的运作成本，需从以下几方面进行努力：

首先，精简销售队伍，现在公司建厂才五年，销售人员已经达到30人，而他们平均业绩却只有10吨/月，远远低于其他公司业绩水平，销售人员素质也参差不齐，急需精简整顿；其次，实行禁止赊账来增加公司的流动资金，赊账没有了，那么死账也就会越来越少，公司流动资金多了，公司运作业就更加顺畅；最后，选择合适的时间、区域进行促销活动，不要盲目进行，那样只能增加运作成本，而且收到的效果甚微。

5.4科学管理销售人员

对于饲料公司来说，能给公司带来直接效益的是公司的销售人员，所以，在有些公司销售人员享受着很大的特权。

但是我觉得如果一个公司要想发展壮大，最起码的就是对它的销售人员进行科学的管理。

科学的管理又可分为以下几个方面：

首先把销售人员营销素质的提高当成是核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁；其次通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

再次给销售人员设立科学合理的目标，目标可以激励销售人员努力去完成任务，员工若知道目标所在，知道达到目标的好处并能够相信，如奖金、红包等奖励，就可激励他们努力工作，从而实现企业的发展目标。

但是，饲料企业在确定“设定目标，并加以执行”的“目标管理”方式设定的目标时，不仅要注意到与企业整体目标、其它工作目标相适应，还要考虑到各个销售人员的能力问题。

不要给过高和无法完成的目标，要让销售人员看到自己努力的成果，才能更努力；最后对销售人员要做到培训到位，包括专业技术的培训和销售技能的培训。

企业在这一方面也要给销售人员提供更多的这方面的知识与信息，济宁某做的还不是很到位。

要知道，有时候仅仅靠听讲座的这种形式还是远远不够的。

还有关于销售技能的培训。

如：

开发新客户的技巧，维护客户的技巧，以及如何与客户成为朋友等等。

济宁某公司若能具有更好的培训体系，不但有助于增强销售队伍的稳定性，还将间接有助于加强企业对销售渠道的管理。

5.5拓展新型的销售渠道

5.5.1服务性销售渠道的开发

为扩大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将在散养状态下养殖户的有效组织起来，才能克服离散性，经济地提供有效服务。

比如：

在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图示），以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。

5.5.2分销兼容性渠道的嫁接

由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。

在渠道改造和开发时，可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，利用原来经销商的客情关系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术和信息服务，共同发展养殖户。

这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整个经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。

5.5.3区域养殖价值链的协同

通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙的运作，提高养殖效率。

在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担。

饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域市场竞争的绝对优势。

在具体的市场实践中可以根据区域特点，灵活运用。

可以嫁接中小城市的屠宰加工企业，在城市周遍的农村建立区域性的产业链。

在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加工个体直接与养殖户联系，销售饲料和回收产品，即增加盈利又保证货源，养殖户也有了收购保障，专心养殖。

也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经销商的合作，由经销商组织养殖户，定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同，适度规模运作等等。

结束语

综上所述，我知道辽阳六和博丰饲料有限公司的发展历程，明白了销售的真谛。

现在就是业务员怎么扩展市场、维护市场存在很大的问题。

希望公司在销售团队与客户网络建设方面做出快速的调整与布局，我相信公司会在最短的时间内取得明显的成绩，我祝愿辽阳六和博丰饲料饲料有限公司越来越好。

参考文献

[1]赵柯：

对未来中国饲料销售渠道的思考，饲料博览（管理版），2007，9，20-21。

[2]张喻：

饲料行业现状分析，国家饲料质量监督检验中心（北京）。

[3]赵柯：

饲料销售渠道发展分析，中国牧业通讯，2006，20，72-73。

[4]傅永刚：

如何激励员工，大连理工大学，2000。

[5]卜妙金，分销渠道管理，高等教育出版社，2005，98-99。

[6]陈春花，建立伙伴关系的渠道发展观，销售与市场，2005-03（上），52-53。