商务谈判案例汇总.docx
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商务谈判案例汇总
案例1
分橙子
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。
这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。
两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。
结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。
另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却为物尽其用。
这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。
没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
案例2
基辛格是谈判的天才吗?
福特总统访问日本的时候，曾随意地向导游小姐询问大政奉还是哪一年？
导游小姐一时答不上来，随行的基辛格却立即从旁边插嘴：
“1967年。
”他怎么能够对一般日本人都不清楚的日本历史这么熟悉？
原因非常简单，作为犹太人后裔的基辛格深知事前准备的重要性，所以在访日以前早阅读过有关日本的大量资料，以免学到用时方恨少。
这种认真严谨的态度对我们从事商务谈判不无教益。
基辛格是一位犹太人，他有一句话：
“谈判的秘密知道一切，回答一切”。
他对这句话的解释是：
谈判的取胜秘诀在于周密的准备。
在基辛格看来，周密的准备不仅要弄清楚问题本身的有关内容，同时，也包括知晓与之相关的种种微妙差异。
为此，要事先调查谈判对手的心里状态和预期目标，以正确地判断出用何种方式才能找到双方对立中的共同点，胸有成竹地步入谈判室，才有成功的基础。
如果事到临头仍在优柔寡断，那么对方必会有机可乘。
另外，一旦坐上谈判桌，必须能够立即回答对方的一切，否则会给别人权限不够或情况不熟的印象。
案例3
一致式开局
（一）
1972年尼克松总统访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。
为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，在周总理的亲自领导下，对谈判中的各种环境都做了精心的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。
在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在北京听到他如此熟悉的乐曲，因为这是他平生最
喜爱的并指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。
敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。
案例4
一致式开局
（二）
2005年6月11日,在上海西郊宾馆7号楼的中欧纺织品贸易谈判室外,中国商务部长把一件特别的礼物送给了欧盟贸易委员曼德尔森.一件中国生产的法国鳄鱼牌灰色短袖翻领T恤衫.看到这份礼物,曼德尔森和欧盟大使都笑了起来,这一场景第2天就出现在世界上许多报纸的显要版面,为谈判创造了良好的基调。
案例5
一致式开局（三）
东南亚某个国家的华人企业想要为日本一著名电子公司在当地做代理商。
双方几次磋商均未达成协议。
在最后的一次谈判中，华人企业的谈判代表发现日方代表喝茶及取放茶杯的姿式十分特别，于是他说到：
“从××君（日方的谈判代表）喝茶的姿势来看，您十分精通茶道，能否为我们介绍一下?
”这句话正好点中了日方代表的兴趣所在，于是他滔滔不绝地讲述起来。
结果，后面的谈判进行得异常顺利，那个华人企业终于拿到了他所希望地区代理权。
案例6
坦诚式开局
北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理．这种状态妨碍了谈判的进行．于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：
“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权．我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作．咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友．”
寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展．
案例7
挑剔式开局
（一）
日本泽田汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，尽快打开美国市场。
当日本汽车公司准备与美国代理公司谈判时，泽田公司的谈判代表因路上塞车迟到了。
美国代理公司的谈判代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。
泽田公司的代表发现被对手逼的无路可退，就站起来说：
“十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，由于我们对美国的交通状况了解不足，导致了今天这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个问题再耽误宝贵的时间了，如果你们因为这件事而怀疑我们与你你方合作的诚意，那么我们现在只好结束这次谈判，我相信按我们现在提供的优惠的代理条件在美国肯定能找到合作伙伴。
”
案例8
挑剔式开局
（二）
中国松上公司与外商洽谈购买一批钢管.在此之前中方已向对方购买过这种商品,中方希望能扩大进口,并降低商品价格,但中方也知道要在国际行情没有发生变化的条件下要求对方降价很困难,于是…
在谈判之初,中方拿对方上次200吨货物延期交货的事大做文章,指出由于贵方上次没有及时交货,使我方错过了好几次的销售良机,失去了好几个大客户,从而导致我方损失严重,接着中方又提供了一系列的数据证明,对方听后表示非常抱歉,并对延期交货做了解释,于是中方提出希望能减价10%来弥补己方上次的损失,在对方答应后,中方进一步提出订购500吨的要求.
案例9
挑剔式开局（三）
巴西一家公司到美国去采购成套设备。
巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。
当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。
美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。
对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。
谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。
无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。
等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。
案例10
商务谈判人员的素质
2006年11月15日，德国司法部对享誉全球的西门子公司（位于慕尼黑的总部）进行了突击搜查，封存了上万份档案资料，并逮捕了数名西门子员工，由此揭开了西门子全球市场的贿赂丑闻。
据相关调查人员透露，自上世纪九十年代中期起，西门子非法贿赂支出已超过10亿欧元。
负责西门子审计的毕马威会计师事务所出具的报告显示，9个与中国业务有关的公司和个人被牵扯到贿赂案中。
西门子内部有人通过在列支敦士登银行开立的银行账户将资金转入中国、印度和印度尼西亚。
从1998年9月至次年4月间，仅在其中一个账号下就有6笔资金被提取，金额约合410万欧元。
8月20日，西门子总部发言人称，内部调查表明，西门子（中国）有限公司确因存在不正当的商业行为而接受调查。
2006年西门子（中国）公司开除了20名员工，因为他们被发现涉及了一些公司不能容忍的行为。
案例11
老夫妻买钟
一对中年夫妇，买了一处住房，在经过精心装修后准备乔迁，但一角落仍空着，夫妻俩一直没有寻觅到合适的饰物，既适用又能为房间增添色彩。
带着遗憾夫妻住进了新居。
忽一日电视广告里一仿古落地钟被妻子看见，唤来丈夫仔细研究，斟酌一番后，夫妻共同认为该仿古落地钟为家里那虚位以待的最合适不过的选择。
接下来的一个月里，每每广告演播时，夫妻都会毫无遗漏地仔细观察，越看越觉得这款仿古落地钟非它莫属。
分析了一下价位，他们认为这钟怎么说也要千元以上，不过，能适合那位置即使花再多一些也值得，遂决定买一台回家。
于是在后来的两个月的时间里，夫妻俩跑遍的市内各大商场，家私店铺，但始终没见那钟的影子。
时间每过一天，思之的心情就更迫切一些。
那老板抬了抬眼皮：
要怎么说值钱呢，那灰都是清朝的，货真价实。
丈夫又说：
切，别逗了，就这破玩意，唬我白帽子啊！
还是我捧你个场吧，500元，怎么样，我帮你清理个地出来吧！
丈夫嘴上拉硬，心里发虚：
求你还个价，别把话说绝再赶我走。
。
。
谁知意想不到的事情发生了：
只见那老板这次眼皮都没抬从嘴里挤出4个字：
交钱抬走！
如雷轰顶，夫妻俩立刻作出的反应是该钟一定有毛病，不然不能连个价都不还，还这么低的价格出货。
颠来倒去，恨不得拿上放大镜来挑毛病，始终没有找到说服自己的理由，搬回家来，那钟自然地恪守着准时的职责，但这丝毫没有去掉夫妻俩的这块心病。
他们每天面对这钟，百思不得其解：
那老板为什么不还价，为什么我们买的钟会离标价相差那么远，这钟究竟有什么缺陷，我们买的这钟是赔还是赚了......
有时夜半时分，夫妻俩会不约而同地从床上跳起来，跑去看那钟是否还在正常走着，经常是进得家门便神经质般在钟身上寻找破绽，每当传来异样的声响他们便会想到是否是那钟在作怪。
。
。
不久，夫妻俩都患上了神经衰弱，再后来。
他们又相继患上了高血压，心脏病......
可怜的夫妻就这样被折磨的一天天消沉下去。
反思起来，造成这个后果的原因很多，但如果那老板将丈夫的要价还一个合理价格，是不是就不会有这样的事情发生？
其实很多时候，消费者更喜欢要一个心理安慰，认为他们买的东西物有所值！
大家说是不是呢？
案例12
一个美国代表被派往日本谈判。
日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回。
日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内旅游，每天晚上还安排宴会。
谈判终于在第12天开始，但每天都早早结束，为的是客人能够去打高尔夫球。
终于在第14天谈到重点，但这时候美国人已经该回去了，已经没有时间和对方周旋，只好答应对方的条件，签订了协议。
案例13
报价策略
某机械厂老板准备出售他的三台更新下来的同型号旧数控机床，有一家公司前来洽谈，该老板十分高兴。
准备开价每台50万元，共150万元即可成交。
当谈判进入实质性的报价阶段，该老板正欲先报价，却突然停止，暗想：
“还是先听听对方的想法为妙！
”结果，对方在对这三台机床的磨损、故障、配件、附件及运行状态逐一分析评价后，以宽厚的口吻说：
“我公司最多只能以每台65万元买下这三台机床，共计195万元，多一分都不行。
”该老板窃喜，却表现得直皱眉头，还与其讨价还价一番，最后表现得很无奈地与对方成交，买方却非常满足。
案例14
青岛A公司从事某添加剂业务，在2008年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时，决定以低价从国外大量购进该产品。
A公司做了大量的市场调研工作，首先通过互联网搜寻该添加剂主要生产国的信息，又通过对各国产品的性价比对确定美国B公司为谈判对象。
我方A公司还通过电子邮件等方式与B公司进行沟通，把我方的基本情况和所需产品信息传递给对方，也进一步获取了对方的信息。
在谈判过程中，双方首先出现的争执是谈判地点的确定。
B公司要求我方派人员赴英国谈判，而我方要求对方来华谈判，双方都清楚在本国谈判的优势——有助于控制谈判。
在金融危机使全球经济不景气的大环境下，我方利用买方市场优势，使B公司主动找上门来谈判。
双方初次面谈富有成效，确定了要进口产品的品种、数量、进口时间等，并在其它方面也达成了基本共识。
但在接下来的价格谈判上出现了僵局，挑战来自多方面。
首先，双方初次合作缺乏信任，交易金额大，交货分批进行，合同履行时间长达两年。
其次，合同的定价涉及到未来两年该产品世界市场价格的波动与走势，汇率波动的影响等问题。
双方都想采用对己有利的价格条款以规避风险。
经多次反复面谈，最终以一个折中但对我方更优惠的价格达成协议。
案例15
红白脸策略
（一）
罗杰道森在房地产公司担任总裁时，经常会遇到许多登门拜访的推销员，如复印机、计算机等，每到此时，道森总是使劲浑身解数把价格压倒最低，然后告诉对方：
“看起来不错，不过我要先向董事会汇报一下这样吧，我明天给你答复。
”
第二天，道森会告诉这些推销员：
“天啊，董事们真是不好对付。
我原以为他们会接受我的建议，可他们告诉我，除非你再把价格降几百，否则这笔生意没大希望了。
”结果，大多数推销员最终都会答应条件，事实是他根本没有向董事会汇报，不是欺骗，是一种谈判技巧。
案例16
红白脸策略
（二）
一个亿万富翁卡尔想买飞机。
他计划购买20架，而其中的10架他更是志在必得的。
起初，卡尔亲自出马和飞机制造商洽谈，却因为价格原因怎么也谈不拢。
最后这位富翁勃然大怒，拂袖而去。
后来，卡尔找了一位代理人，他告诉代理人，只要能买下他最中意的那10架便可。
可谈判的结果很是出人意料，代理人居然将20架飞机都买下来，而且价格也令卡尔相当满意。
卡尔非常佩服那个代理人，问他是怎么做到的。
代理人回答说:
"这很简单，每一次谈判一陷入僵局，我便问他们，是希望继续和我谈呢，还是希望和卡尔本人谈。
我这么一问，他们就乖乖的说，算了，就按你的意思办吧。
"
案例17
饮食文化导致僵局
一次某百货公司的谈判小组到达了主方公司所在地，主方按照当地的招待习惯设宴款待对方，饭后百货公司谈判的负责人非常不满意。
按照当地就餐习惯吃放前只喝酒吃菜，不允许吃饭。
而百货公司的谈判成员习惯边吃边喝酒。
第二天谈判时主方提出分期付款，百货公司的负责人开始坚决不答应，谈判一度陷入僵局。
案例18
利益差距导致僵局
有一家百货公司，计划在市郊建立一个购物中心，而文中的土地使用权归张桥村所有。
百货公司愿意出价100万元买下使用权，而张桥村却坚持要200万元。
经过几轮谈判，百货公司的出价上升到120万元，张桥村的还价降到l80万元，双方再也不肯让步了，谈判陷入了僵局。
张桥村是为了维护村民的利益，因为农民以土地为本，失去了这片耕地的使用权，他们就没有很多选择，只是想要多一些钱来办一家机械厂，解决农民出路问题。
而百货公司是为了维护国家利益，因为百货公司是国有企业，让步到120万已经多次请示上级后才定下的，他们想在购买土地使用权上省下一些钱，用于扩大商场规模。
这时谈判已陷入僵局，
案例19
充分准备，化解僵局
美国一家公司代表与我方某电缆厂购买无氧铜主机组合炉时,报价从220万美元、150万美元下滑至130万美元。
见中方代表仍不同意签约大叫道:
“你们毫无诚意,不谈了!
”我方代表说:
“这样高价还谈什么诚意,我们早就不想再谈了。
”对方见中方不为所动,又坐下来交涉,下了最后通牒:
“120万,不能再降了!
”结果谈判破裂。
美方拿出已订好的机票与中方做告别性会晤。
这时中方代表才拿出两年前美方以95万美元将组合炉卖给西班牙的资料让对手看。
“这是两年前的事了,现在价格自然上涨了。
”美方惊叫着。
“不!
”中方代表反驳。
“物价上涨指数是每年6%,按此计算价格是106.7万美元。
”美方代表此时瞠目结舌,想不到中方还有这一手。
最后,以107万美元成交。
实践证明,谈判中的僵局是一种客观存在。
既不能完全避免也不要惊惶失措。
只要认真细致地分析引起僵局的根源,然后对症下药采取灵活而又具有针对性的措施进行化解,就能化险为夷。
案例20
欲擒故纵
美国可口可乐公司打入中国市场采用的就是欲擒故纵的第二种方法。
美国可口可乐公司不是一开始就向中国倾销其产品，而是先向中国提供价值四百万美元的设备、大量做广告、提供低价饮料，这种方式足足吊起了中国经销商的胃口，乐于生产和推销可口可乐。
而一旦市场打开，中国经销商需要扩大设备和原料进口时，由于中方已经难以放弃销售可口可乐，从而只能为可口可乐所“擒”，毫无谈判能力，可口可乐公司就能根据情况调整价格，赚取巨额利润了。
而从长远来看，美国可口可乐风靡中国，所赚取的，与当初的投入相比不知多出了多少倍。
这就是“欲擒故纵”，“欲将取之，必先予之”。
案例21
奥康与GEOX公司的谈判
背景
浙江奥康集团是中国国内知名的鞋业生产企业，GEOX公司是意大利排名第一的世界著名鞋业巨头。
2003年2月14日，两家企业达成协议：
由奥康负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，而GEOX借助奥康之力布网中国，奥康也借助GEOX的全球网络走向世界。
在中国入世之初，GEOX把目光对准了中国，意图在中国建立一个亚洲最大的生产基地。
从2002年开始，GEOX总裁鲍勒卡托先生开始到亚洲的市场中调研。
经过一段时间的实地考察，它将目标对准了中国奥康集团，但奥康能否接住GEOX抛过来的“红绣球”，实现企业发展的国际化战略，最终起决定作用的因素之一是商务谈判制胜原则在谈判中的运用。
一、谈判前的准备
GEOX公司方面：
曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了8家中国著名鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。
谈判中，鲍勒卡托先生提供了几十页的谈判框架，并熟练背出其中的所有协议条款，令在场的人叹为观止。
他的中国之行的安排很满，直接去奥康考察的可能性只有20%，谈判成功的预期更低。
然而即便如此，鲍勒卡托先生对可能性如此小的一个合作机会仍然做了这样充分的准备，非常值得国内企业的管理者学习。
奥康方面：
尽管奥康对与GEOX的合作可能性的心理预期也很低，但奥康的宗旨是：
即使有0.1%的成功机会也不会放过。
因此，为了迎接鲍勒卡托先生一行，奥康进行了充分的准备。
1．收集信息：
通过一位香港译员全面了解了对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营情况、市场地位、此行目的和谈判对手个人的一些信息。
2．制定计划：
为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。
从礼仪小姐在机场鲜花，到谈判地点的选择、谈判时间的安排、客人入住的酒店的预订，整个流程都精心策划，使得谈判对手“一直都很满意”，为谈判的成功奠定了基础。
二、以情感获得信任
（一）寻找共同点：
奥康总裁王振滔努力寻找两家公司的共同点，并把此次谈判的成功归结为“奥康与GEOX之间有太多的相似之处和共同利益”。
GEOX以营销起家，最初是一家酿酒企业，短短10年的时间年产值达到近千亿欧元，产品遍及全球55个国家和地区，已跨入世界一流的制鞋企业，年增长速度超过50%以上；而奥康从3万元起家，以营销制胜于中国市场，近10年的产值也超过10亿元。
同样年轻，同样跳跃式的增长轨迹，奥康与GEOX有了共同点。
（二）营造良好谈判氛围：
奥康有意将第一场谈判安排在上海黄浦江预先包下的一艘豪华游轮上，时值中秋，借游江赏月品茗之氛围，消除了双方之间的利益对抗，给对方留下了深刻印象。
（三）特殊节日的选择：
奥康与GEOX的谈判于中秋节开始，次年情人节签约，谈判中充盈的文化气氛和浪漫气氛令GEOX方面颇为满意。
（四）礼尚往来：
奥康以寓意“花好月圆”的小小青田玉雕礼品传递了合作双赢的美好愿望，意方十分感动。
礼物虽轻，但寓意深刻，表达了奥康的合作诚意。
三、相互让步，谋求一致
GEOX有备而来，拟定了长达几十页的协议文本，每一条都相当苛刻。
为了达成合作，在建立了良好的信任关系之后，双方都作了让步。
但在两件事上双方出现了重大分歧：
一是对担保银行的确认上，奥康提出以中国银行为担保行，GEOX坚决不同意，而奥康也不认同意对方提出的担保行。
最后本着合作的原则，选择了香港某银行作为担保行达成了妥协。
二是关于以哪国法律解决日后争端问题，此问题使谈判一度陷入僵局，意方提出必须以意大利法律为准绳，而奥康总裁王振滔由于对意大利法律了解不多，因此坚决反对，并坚持用中国法律解决日后争端。
眼看合作就要前功尽弃，最后双方各让一步，决定采用英国法为解决争端的法律依据达成妥协。
四、互惠互利，追求双赢
奥康总裁王振滔认为，意方不仅看中奥康的“硬件”，更重要的是十分欣赏奥康的“软件”，就是诚信和积极向上、充满活力的企业精神。
而奥康看中的是GEOX这艘大船能够让奥康“借船出海”，迅速实现企业的国际化战略。
从表面上看，双方的谈判结果是不均衡的，即奥康所得远远低于GEOX所得，因此许多专业人士提出了批评。
对此，王振滔的“商人”的精明给这场谈判和合作提供了最好的解
“与狼共舞需要有掌控狼的本领和能力。
奥康与GEOX合作实际上就是与世界上最先进的行业技术合作。
因为意大利的制鞋工业水平世界一流，而GEOX又是意大利的第一。
通过合作奥康可以轻而易举的获得一流的技术支持，一流的管理经验的传授，并且能够很好地实现销售淡季和旺季的互补。
”随着时间的推移，王振滔的愿望正在一步步走向现实。
“双赢才能共生，共生才能长久”。
这是奥康与GEOX的共同追求。
案例22
乔费尔的怪招
荷兰有一家乔费尔电器公司，老板乔费尔是一位精于生意的犹太商人。
他注意到日本的钟表价廉物美，决定与日本三洋钟表公司谈判进口时钟。
谈判前，乔费尔委托律师对三洋公司作了调查。
了解到三洋是一家实力雄厚的企业，虽然目前的财务状况不理想，但企业稳定，信誉较好，业务正从低谷回升。
其钟表的加工除了日本以外，有相当一部分是在台湾进行的。
经过双方信息传递，三洋公司草拟了一份谈判文本，共24条，其中仲裁条款“若将来双方发生纠纷，则在日本大阪进行仲裁”尤其引起乔费尔的注意。
一般合同签订后，贸易双方发生纠纷有2种解决办法，一种是仲裁，一种是诉讼。
仲裁的结果在任何国家或地区都有效，而诉讼的结果即法院判决，仅对该法院所属的国家有效，而对别的国家毫无意义。
乔费尔想到若有纠纷，自己作为买方可以找个借口拒付货款，使自己处于有利位置。
此时卖方就会寻求仲裁或诉讼，为了使卖方落空，乔费尔设计把规定在日本大阪仲裁改为在日本法院诉讼。
谈判第一天，为了控制谈判气氛，乔费尔首先致词，他说：
“我虽然到过世界许多地方，但这次我能到美丽的日本来，感到非常高兴。
贵公司是一家著名的企业，产品质量优良，有很大的市场潜力。
如果贵公司能用我们遍布欧洲各主要城市的50多个代理商组成的销售网络来进行推销，那一定会在欧洲成功‘登陆’。
为此，我很希望我们这项合作能够顺利完成。
乔费尔直截了当指出了这次谈判对三洋公司的重要意义，接着就所需钟表的类型、款式和代理区域、合同期限等事项进行了磋商，并很快取得了一致。
上午的谈判愉快顺畅，洋溢着良好的合作气氛。
下午，乔费尔故意设立障碍，提出：
“三洋公司的钟表在欧洲销售时，若遇到侵犯第三者的造型设计、商标或其他专利等纠纷时，贵公司应该负责。
”
三洋公司认为：
“保证商品质量是我们的责任，我们能保证三洋钟表质量是绝对符合规定要求的，但不能保证产品不与其他厂家的相似或巧合。
请原谅，对此我们不能负责。
”
乔费尔反驳说：
“这样的话，我们就无法对贵公司的产品进行积极推销了，既然贵公司不肯负任何责任，我们只好先花2-3年试销，以便观察是否有人提出这方面的控告。
”
谈判一下子陷入僵局。
为了挽回僵局，乔费尔提了一个又一个方案，请三洋方面考虑。
而三洋方面却一再拒绝乔费尔的解决方案，坚持原来对此不负任何责任的立场，即若发生上述事项，则其诉讼费和停止销售的损失将完全由乔费尔公司一方负担。
最后，三洋公司仅仅作了一个非常模糊的承诺来搪塞，“当与第三方发生上述纠纷时，愿意承担部分责任，但负担多少到时再议。
”
“这回我是遇上顽强的对手了。
”乔费尔不无奉承地说：
“我一向对需要耗费大量时间和精力的仲裁方式没有好感，据我所知，日本的法院非常公正，所以我希望今后如果我们之间有纠纷，就由日本法院来判决。
”
乔费尔的奉承使三洋公司爽快地同意了乔费尔的提议。
由于刚刚打了一场硬仗，三洋公司不好意思老是拒绝，他们根本没有注意到这第二天，谈判进入核心话题：
价格。
三洋公司开出的单价为2000日元，乔费尔还价为1600日元，差距很大，后来，乔费尔把价格提高到1650日元，日方将价格降到1900日元，并且微笑着声明：
“1900日元以下的价格是绝对不考虑的。
”
乔费尔打出了台湾牌：
“由于经销贵公司的产品我们是第一次，我们不熟悉贵公司的产品，我很想与贵公司合作，携手开拓新市场，建立长期的的伙伴合作关系。
但贵公司开出的价格使我失去了一定能击败竞争对手的自信，我只能用‘
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