案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析.docx
《案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析
案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析
正文第一篇：
案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析
管理经典案例赏析案例分析报告
———《看球赛引起的风波》案例分析
年级及专业：
小组组长姓名（学号）：
组员姓名（学号）:
报告递交日期：
2021年
9月24日《看球赛引起的风波》案例分析
通过对本案例的阅读和分析，我们小组讨论后得出其中涉及到的关键点有“该车间是唯一一个进行倒班的车间”，“主任查岗发现不在的都是年轻人”，“主任没有问清缘由就直接在大会上点名批评并严厉警告”，“员工提出反对意见并在第二天借故不上班”等。
案例中提到的主要人物有厂长、车间主任、班长以及去看球赛的年轻员工，应用的主要管理学知识为领导方式理论和沟通，协调等理论。
工人脱岗看球赛引发的风波，实际上就是如何解决群体需要和组织目标之间冲突的问题。
针对本案例，我们小组首先从工人，班长，主任和厂长四方面来进行分析。
一、工人方面分析
首先，工人在上班期间脱岗去看球赛的做法是有失妥当的。
正所谓“没有规矩不成方圆”，他们不应该在未经允许的情况下擅自去看球赛，更不应该在受到批评后就找借口不上班。
二班的年轻工人喜欢看球赛，这是合理的需求，但是要在不违反企业规则的情况下。
在上班的时间脱岗看球赛，对领导行为不满调休甚至谎称病假去看球赛，即使对企业的生产任务没有不良影响，也是蔑视公司的制度，对公司及自己的职业没有责任心，这是缺乏职业道德的体现。
一个企业如果都是这样的员工，长此以往，很可能造成工作时间大量员工离职，企业如遇紧急事件无法召集全员等情况而导致企业损失。
看球赛对于年轻人来讲可能是件很重要的事，但作为工人，他们可以向上级申请串班，在上级同意的前提下再去看球赛，这样既不影响工作，还可以满足自己的需求。
但同时也能够理解他们去看球的行为虽然不合理，但也是符合人之常情的，毕竟他们并没有影响到正常的生产任务，而是提前加班完工。
，旷工的工人都是年轻人，充满活力，同时金工车间的工作比较枯燥和乏味，在完成工作的情况下应该让工人有一定的娱乐活动。
二、班长分析
班长在这个案例中看似没有多大的比重，但班长对这一事件确实存在着必不可少的责任的。
班长既然已经知道车间年轻工人要于周六晚上去看球赛，应该及时对车间主任或厂长汇报这一事件，并及时作出解决方案。
并且在事后应及时阐述整件事情的原委，而不是在车间主任发火后才进行解释。
班长既然早已知道年轻员工要在周六晚观看球赛，为什么不及时向车间主任或厂长反映这一情况呢？
而当车间主任发现年轻工人缺岗时，为什么不及时汇报呢？
作为班长，他的职责和权力究竟是什么？
这就涉及到组织制度的问题，对于一个职位，如果不能够清晰地认识到自己的权力、义务和责任，必然会造成工作的混乱。
三、车间主任方面分析案例中的车间主任，作为单位的管理者，彻底的履行了工厂的规章制度，凭借自己的权力履行职责，因此车间主任的做法是合理。
但是作为一个车间的领导来说，该车间主任属于是集权式的领导者，他将工人看做是某种可以控制的工具，只专注于生产，采用任务型管理方法。
主要从以下方面进行分析。
1、领导方式。
从之前的作法可以看出，他总体的行事风格比较霸道、武断。
根据我们小组的分析，他去找厂长一方面是向厂长发牢骚，另一方面就是要求厂长严惩这些员工，以儆效尤。
这就涉及到了领导风格和领导理论的问题。
根据管理方格论，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀性的，即对生产和员工都要有足够的关心，协调和综合相关活动，以提高效率和士气，这样才是最佳的领导方式。
在案例中，车间主任只是一味要求工人工作按时按量地留守在离岗，却忽略了青年工人的渴望看球赛的需求，即对生产有了足够的关心，对人员关心不足，导致在其后的倒班工作中青年工人脱岗，这不能不说是领导方式上的失误。
在管理理论方面，涉及到的理论较多，按照四分图理论，车间主任比较偏向于高定规—低关怀类型，这样必然会导致管理效率低下，应该重视和员工之间的合理沟通，维护良好的工作关系。
按照管理方格图理论，他较多地重视任务效果，而不太重视下属的发展和士气，属于任务管理型。
按照菲德勒权变理论，上下级关系是影响管理效果的一个重要因素，即上下级的关系越好，领导环境越好。
综合以上理论，可以看出，要想得到比较理想的管理效果和效率，需要的不仅是对员工的在工作量、工作态度等方面的约束，还有良好的沟通合作关系。
维持好上下级关系，才能获得更好的收益。
我们重点分析的是领导生命周期理论。
在这个理论中，将下属的成熟度列为了一个重要的考量指标。
我觉得这个问题在该案例中体现的很明显。
离开工作岗位去看球的都是年轻人，他们年轻气盛、思维比较活跃，但同时在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加强的，面对这些公司发展的生力军，我认为应该采用一种推销式的领导方式，鼓励和引导他们逐渐走向成熟，而不是一味的在事后批评。
2、沟通方式。
在案例中，车间主任没有实现了解情况而在大会上批评十几个看足球比赛的员工，而且没有听完员工的解释；在第二次员工请假看球赛，班长向其解释的也没有听完，两次沟通上的失败，车间主任并没有做到与下属间的有效沟通。
企业想要上下一心地完成企业的目标，就需要企业内部个体间，团队间，组织间交流意见，有效沟通。
在工人旷工后，没有和工人进行有效的沟通，没有考虑到工人的工作环境和状态，只是武断的采取了处罚措施。
而车间主任于员工沟通上的障碍，首先是没有“听”的艺术，没有完整地听完别人的意见，草率的给出结论，而且没有及时地与下属沟通，了解他们的需求。
案例中的班长本来好心提醒主任，可主任甚至不听完班长的话就走了，这不仅令自己不能从员工的角度了解员工，而且这种不尊重班长的行为可能会使班长以后也不再忠心为自己考虑，不会再与领导沟通交流，导致领导更加不力。
所以，要听取下属意见，经常与下属沟通交流，及时调整自己的错误，灵活的领导下属。
3、控制
员工擅自脱岗看球赛，车间主任开会批评警告之后，依然请假脱岗，这就是说明车间主任作为一个领导者不能有效地控制自己的员工，也就不能为企业有效的实现预期目标。
这首先是在控制过程中的衡量绩效方面做得不够好，案例中已说明，工人们并没有影响工作任务，而且为了看球赛，提前做完了任务，这就需要车间主任根据工人们的成绩建立标准并检验标准的客观性和有效性。
其次，车间主任也没能做到有效控制，弹性控制，导致工人第二次的离岗。
4、人力资源
金工车间是一个重复性强的车间，对于青年员工来说过于枯燥，没有创新性，比较适合年龄稍大一点的工人。
而且金工车间又是厂里唯一一个进行倒班的车间，对于年轻人喜欢娱乐的心里来说，这种倒班制度禁锢了原有的一些娱乐，比如案例中由于工人看球赛而引起的一些时间。
四、厂长分析
作为厂长，当出现工人旷工的情况时，没有与车间主任进行有效地沟通，同时普通员工的意见没有传达到厂长那里，上下级之间存在沟通交流不畅的问题。
在员工出现旷工的时候，没有进行有效的控制，如果出现特殊情况，会有可能无法召集全员而导致企业遭受损失。
根据该案例中涉及的管理学理论，我们小组从不同角度出发提出相应的解决措施。
1、作为厂长：
面对车间主任的满腹怨气和牢骚，应该尽力平衡好主任和员工之间的关系，既对车间主任进行安抚又在合理范围内考虑到员工的生活需求，但也要给那些员工一些必要的惩罚。
首先与车间主任进行私下交谈，让他了解自己做的确实也有不对的地方，然后对员工进行惩罚，同时对厂部管理做出改革决定，同时由车间主任去实施。
改革措施有：
（1）完善工厂的管理制度：
通过工人民主讨论，形成反馈意见，对工厂的规章制度进行一定的改革。
制定明确的轮班规则，对于缺岗的工人应有明确的惩罚措施，同时应允许员工在特殊情况下进行换岗或请假。
特殊的时间特殊的排班制度，就此案例而言，可以统计当日对球赛有兴趣的员工人数，并与那些不喜欢看球赛的工人换岗，这样既满足了工人需求，又能达到工厂对工人的工作要求。
（2）科学的管理不排除人性化管理,应转变领导方式，作为一个领导者，既要关心工作，又要关心人，二者应该维持在一个基本满意的水平。
员工没有相应的娱乐活动的休息场所，作为社会人，相应的精神需求得不到满足，所以应考虑建设相应设施，满足职工精神需求。
如在餐厅或寝室为员工配备电视，让他们空闲时间可以看节目
（3）增强组织的凝聚力：
平时多组织一些集体活动，例如打篮球、拔河比赛等，让大家在一起多交流交流，这样可以增强工作效率和工作质量合理调动工人的积极性。
作为金工车间的员工，每天重复着相同的加工工作，工作相对比较枯燥尤其对于年轻工人而言缺少趣味性和挑战性。
因此应多组织一些文体活动，使员工的身心得以放松，同时还可以加强员工间的交流。
（4）完善薪酬管理制度，采取绩效工资，对于多完成或提前完成工作任务的职工发放奖金，并允许休息。
对于案例中那些年轻工人除了给予一定的奖励外，应鼓励工人为工厂日常管理献言献策，使他们参与到工厂的建设中来，并从中看到自身价值。
并为了实现自身价值而积极工作，提高工厂效率。
（5）加强对员工的控制，完善请假制度。
案例中工人于第二天纷纷请假的行为，显示是在对请假制度没有明确约束的情况下进行的。
因此，应明确工人请假的次数和请假原由的真实性，以规范工人行为。
2、作为车间主任，应与厂长沟通，认识到自己在管理、沟通等方面的不足，并及时改进，配合厂长对厂部进行改革；作为主任，应该多了解一下员工的情况，多为员工考虑，这样才能更得员工的信赖。
同时与工人交谈，了解他们的想法与需求，并在以后的工作中多一些对员工的关心。
针对该案例，可以先和去看球赛的员工进行任何处理之前先回溯一下事情的经过，弄清楚过程后，应该以比较温和的态度和他们进行沟通，年轻人难免犯错，而且这次事件没有造成严重的后果。
可以跟他们讲清道理，防止此类事情的再次发生。
3、作为员工：
首先要考虑如何做一名好的职工，实现自己的价值，要忠诚敬业，有责任心，要有团队精神，做好本职工作，遇事主动向上级请示汇报，不能擅自做主。
应恪守岗位，如果有特殊情况的话，应提前或及时向领导请假，并清楚说明情况。
在情况不允许的情况下，要坚守在工作岗位上，同时要对上级领导保持应有的尊重。
4、作为班长：
应协调好上层领导与下属的关系，做到及时与车间主任沟通，在脱岗时间和请假时间发生前向车间主任说明情况。
并针对工人的特殊需求做出反应，并将工人的特殊需求反应给上级，以提高工人的工作积极性。
同时，环境也是影响企业效率的很重要的一个因素，公司内部应该所有人一起努力营造一个和谐、友爱的氛围和企业文化，下级如果有什么相对合理的意见和想法可以及时与上级沟通，上级也应该尊重下级的意见和想法，不要盛气凌人，这样才能更好地发挥领导的作用，使公司处于一个良好的运营状态。
第二篇：
案例分析：
考勤风波
案例分析：
“考勤风波”解析员工四种错
A企业是一家商贸企业，他的座息时间是早8：
30分至12：
00；13：
00至17：
30分。
近日企业HR发现员工的考勤情况十分混乱，例如以出差、公出为由的迟到早退现象层出不穷；午间考勤更是糟糕透顶，经常有员工”钻空子”无故拖延上岗时间。
于是该企业ＨＲ做出如下规定：
１、严肃原有考勤制度，对来迟到、早退者以三分种为基数，每三分钟处罚５元；２、各种请假、公出、出差均需于先填写《员工外出登记表》，并于三个工作日内交直属上级签字，不得延误；３、午间上岗前均需进行考勤，以确定上岗时间。
此文一发，一时间真可谓“风云变，波澜惊”！
一周下来，外埠部：
由于经常出差一时错过文件下发时间，且后期传达力度不够，一时间出现《员工外出登记》忘签现象；技术部：
几名员工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出现忘考勤现象；软件部：
由于终日在公司“坐班”办公自认为不存在考勤问题，竟有一名软件工程师两天没中午考勤；行业部：
由于是销售团队，其中有两名员工平日里就爱“钻空子”，一见此景，更是谎称公出，早退三次。
面对此情此景，看来ＨＲ是要与员工在这场“考勤博亦”中过过招了。
１、找到外埠部经理对文件的内容做出重申，要求即刻将《员工外出登记》漏签处进行补签，并表示再有此类现象将按规定严惩；２、招集技术部所有员工开会，并指定专人每天进行提醒，对忘考勤者以文件形式作出批评；３、单独找到那名软件工程师，了解具体情况，说服教育。
在找出该工程师按时到岗的证明人后，按照规定罚款额５０％标准予以处罚；４、对销售部两名员工进行全额罚款，且要求销售部经理加强员工监管。
5、召开全体员工大会将上述处理公布于众，并郑重声明对以上规定如有再犯者均将坚决予以严惩。
综上所述，究其根本员工犯错大体上可分为四大类，针对不同的本质应该给予不同的处理。
一、有意之错，绳之以法。
一眼就可以看出销售部员工，报有“钻空子”、“浑水摸鱼”的心态就是想去钻管理上的“空子”；这种员工实属企业中的“害群之马”，有“意”在违反纪律，不严惩不足以正法纪。
坚决处罚，而要罚到其心惊胆寒为止。
在日常管理中，我们经常可以看到一些员工为了自己的“私利”，公然向制度挑战；或是人云亦云，随波逐流；亦或投机取巧、兴风作浪。
笔者认为，对于这种有意之错，必需绳之以法。
一则，严惩以正法纪；二则，严惩以正人心。
三则，严惩以正风气。
二、有心之错，先理后法。
软件工程师乍看上去是有意在违反纪律，但细细品来却是有“心”犯错，而非有“意”犯错。
主要原因是对午间考勤的制度本身不理解而导致。
对此工作的重点应该放在理顺其“心意”而非单纯的处罚。
要让其明白公司制订制度的根本用意所在，教育为主，处罚为附。
要罚，但要适度，要罚到其心服口服。
在日常管理中，也存在着一种所谓的“刺头”，这些员工甚至敢于“抗法”。
这类员工的主要具有以下几点特征：
1、个性较强；
2、爱提意见；
3、拥有一定专业能力。
不难看出，这类员工大多是企业某一领域具有专业能力的“人才”。
他们多是有才能但也有脾气。
此类员工“懂理”但却未必“通理”。
“抗法”所体现出的是一种发泄不满的方式，同时也反映出内心的活动。
笔者认为对于这种有心之错，应先理而后法。
其实打开“心结”一切问题就可以迎刃而解。
但是，制度就是制度，处罚是必要的，但应在尺度和轻重上有所拿捏。
三、无心之错，晓之以情。
技术部因工作繁忙出现漏考勤，实属无“心”之错。
虽事出有因，但也需做出相应的处理，以严肃纪律。
忙是现状，但并非理由。
制度本身就有其严肃性，所以应先找出技术部漏考勤问题的关键所在，作到不回避、不推卸，发现问题解决问题。
在日常管理中，各部门的具体情况、各类岗位的工作性质都有所有同，公司的制度又是统一的，所以个别存在问题是正常现象。
笔者认为，对于这种无心之错，应晓之以情。
首先该先做好教育工作；其次，工作的重点应放到找出解决问题的方法上；最后，做出相应的惩处也是有必要的，但一定要适度，避免与员工之间产生隔核。
四、无知之错，管其所违。
外埠部忘签《员工外出登记》，主要原因是由于工作性质较特殊对新制度不太了解，应该属于无“知”之错，也可以视为特殊情况。
俗话说：
特殊情况，特殊对待。
工作既要有灵活性，以人为本，但又不可失掉的原则性。
在日常管理中，会有个别特殊团体、特殊岗位、特殊状况的存在。
管理是“开江引流，并非断江截流。
笔者认为，对于这种无知之错，应管其所违。
首先，以让其在充分了解和认识到问题的重要性的前提下，讲清道理、分清利弊；其次，管其所违，恩威并用。
即要让其认识到问题，也要让其意识到后果，以免出现以“不清楚”为理由，“违规操作”为根本现象的出现。
结合本案例来看，从表征上这四种员工的行为都违反了公司的《考勤制度》。
可是就如海上冰山一般，我们不能只看到浮在水面的表面现象，而忽略沉入海底的根本所在。
否则，员工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！
惩罚只是管理中的一种手段，而非管理的全部。
对于规章制度的落实，既要保持原则
性，又要人性化。
对于，员工所犯错误，具体问题具体分析，因地制宜、因事施法。
第三篇：
360度测评风波案例分析
360度测评风波案例分析
组长：
杨彭莉08会计4班080409041125组员：
李
铭08会计4班080409041110
林
琳08会计4班080409041111
屠志贤08会计4班080409041114
黄雨欣08会计4班080409041119
明梦君08会计4班080409041121
陈雅洁08会计4班080409041124360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：
来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
360度绩效评估的优点：
通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。
而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
正确看待360度绩效评估方法的价值
就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
其价值主要包括两个方面：
可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow,1993）；
可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。
360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力（Tornow,London&CCLAssociates,1998）。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
高层领导的支持
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。
因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
企业的稳定性
实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。
因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。
360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。
这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。
然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。
许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。
许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。
能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。
因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。
这将关系到领导能力发展最终效果的问题
该案例体现的几大问题
通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：
1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。
2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。
3、公司本身人员自身素质有问题。
4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。
5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。
中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。
我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。
360度评估反馈是一个管理流程
误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。
与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。
公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：
内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。
在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。
其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。
因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。
360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发
误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
360度评估反馈的价值主要包括两个方面：
1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow,1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。
360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察（Self-Awareness），从而激发起他们积极向上的动力（Tornow,London&CCLAssociates,1998）。
但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。
这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。
因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可
升级会员 