德鲁克的《有效的管理者》.docx
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德鲁克的《有效的管理者》
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
ByPETERF.DRUCKER
●有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。
●有效性不会自行到来。
它是一种必要的实践。
1有效性是可以学会的
1.1我们为什么需要有效的管理者？
Ø 体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。
Ø而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。
1.2谁是有效的管理者？
Ø在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成功，这样的知识工作者就是一位“管理者”。
Ø在游击战中，每个人都是“管理者”。
Ø反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。
Ø知识工作应视其成果而定。
而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。
Ø把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为“管理者”。
1.3管理者的现实问题
Ø管理者的时间一般容易“属于别人”。
Ø管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工 作”下去。
因为，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。
Ø把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。
这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。
通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。
Ø最后，管理者置身于组织之内。
具体地说，一切成果都产生于组织之外。
在组织内部所发生的只有努力和成本。
Ø人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。
仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。
Ø对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。
因为，除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。
他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。
Ø组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。
但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配：
面积与半径的平方成正比；质量则与半径的立方成正比。
动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等。
Ø变形虫的每一个部位，都能经常直接地与四周接触。
因此，它不需要专门器官去感觉外 界，或支撑自己。
Ø组织不能像生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。
组织是一个社会机构，只有对外部环境做出贡献，才算彻底发挥自己的作用。
然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。
Ø今天（指作者写本书的时候），由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。
计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。
Ø真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。
后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。
但是，这种必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。
Ø计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。
外界的重要事情，不能转化为计算机能处理的资料开工。
然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那就是人的力量所在。
Ø计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。
Ø计算机只能使人们看见已存在的条件。
管理者必需生活和工作在组织里。
除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。
Ø结论：
如果管理者不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。
1.4 有效性是获得成功和成果的希望
Ø人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。
因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。
Ø我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。
Ø有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。
1.5有效性可以学会吗？
Ø我们所见到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。
但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。
Ø有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。
而习惯常常是可以培养的，这必须靠坚持不懈的努力才能养成。
Ø必须养成以下五种思想习惯：
ØA.有效的管理者知道把时间用在什么地方。
ØB.有效的管理者注重外部作用。
他们把力量用在获取成果上，而不是工作本身。
ØC.有效的管理者把工作建立在优势上――他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，了就是建立在他们能做什么的基础上。
ØD.有效的管理者把精力集中于少数主要领域。
ØE.有效的管理者做有效的决策。
要根本性决策，所需要的是正确的战略，而不是令人 眼花缭乱的战术。
2掌握你的时间
Ø管理者有效性的基础，三个步骤：
记录时间、安排时间和集中时间。
Ø时间就是最稀有的资源。
Ø经济的发展和活动，是受到对资本的需求，而不是资本供应的限制。
Ø做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。
Ø人最不善于支配自己的时间。
Ø有效的管理者要掌握自己的时间，他首选必须知道自己的时间实际用到了何处。
2.1对管理者的时间要求
Ø 按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。
如果所用的一段时间少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不再从头做起。
即完整时间段的要求。
Ø知识工作者要想取得成果和有所成效，必须着眼于整个组织的成果和工作目标。
也就是说，他不得不匀出时间，使自己视线从工作转移到成果，从专业转移到外界，因为工作能否取得成绩完全在于外界。
Ø协调人事关系和工作关系，很费时间。
Ø人越多，用在相互交往的时间就越多，而用于工作、成就和成果方面的时间则越少。
Ø在做有关人事方面的决策时，都慢，而且要几经势利，才真正表态。
Ø有关人事问题的决策，都是费时间的。
理由很简单，因为上帝创造人时，并不是把人作为组织的“资源”。
人也不是在各方面都恰好符合组织要完成任务的条件――而且人还不能按任务的要求重新塑造或彻底改造。
人一般最多只能“大致适合”。
工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。
因此在考虑人选问题上，要求大量时间、思考和判断。
Ø东欧斯拉夫农民有句谚语：
用脚走不通的路，用头可以走得通。
我们用“脚”（即体力 工作）工作的时间越少，则需用“头”（即知识工作）工作的时间就越多。
Ø对管理者来说，能掌握好时间将日益成为重要问题。
但是，一个人只有先知道怎样用时间，他才会掌握自己的时间。
2.2对时间的诊断
Ø有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。
每做完一次这样的记录，他们再重考虑和规划自己的时间表。
Ø中有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
Ø系统的时间管理因而是第二步。
人们必须尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，并从中摆脱出来。
Ø1、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些纯粹浪费时间的劳而无用的事情。
Ø实际上，如果某项活动对自己的组织、本人、活动的对象组织都没有作用，只要谢绝一下就完了。
Ø2、第二个问题是：
“在我的时间记录本上的活动中，有哪些是完全可以由别人办，效果也一样好的？
”
Ø 唯一能使他有时间处理重要事情的办法，就是让别人去做他们能做的事。
Ø3、关于管理者浪费别人时间的问题，这种时间浪费，在很大程度上，管理者是可以控制并消除的。
Ø有效的管理者要这会系统地和截了当地提问题：
“我有些什么事浪费了你的时间而无助于发挥你的有效性？
”
Ø一位管理者做的工作是生产性的，但做法可能仍旧造成对别人的时间浪费。
Ø如果一个人敢大刀阔斧地精简，他的工作就能得到很快进展。
Ø如果一个人真的努力，他可以极大地控制自己的时间，并能大量减少时间的浪费，而无损于有效性。
2.3尽量减少时间浪费
Ø管理者对于那种由于管理不善和组织 不良造成的时间浪费，也应给予同等的关心。
蹩 脚的管理，会浪费所有人的时间，首选是浪费管理者自己的时间。
Ø1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费。
尤其是同样的危机已出现了两次的时候。
Ø一项重复出现的危机，通常应该是可以预见的。
因此，这类危机要么可以采取措施，防止它发生，要么使它成为一种例行公事，以便人人都可以处理。
“例行”的定义是，使那些从前只有专家才能做的事，成为无需判断，人人都可以办的事情。
Ø危机的重复出现，完全是由于疏忽和怠惰造成的。
Ø一个管理良善的工厂，常常是很平静的。
Ø同样地，一个管理良好的组织，总是“沉闷”的。
在这样的组织里，“令人兴奋的”事情是制定组织未来的基本决策，而不是轰轰烈烈地忙于昨天的扫尾工作。
Ø2、人浮于事，常常造成时间浪费。
Ø人员过多，就会造成相互干扰，给工作带来障碍，而不是方便。
Ø 3、组织不健全，是浪费时间的另一个常见原因。
它的症状就是会议太多。
Ø我们开会，是因为某种特定情况所需的知识和经验，不是一个所能全部具备的，而必需集思广益。
Ø会议必须目的明确。
Ø最重要的是，会议必须是某种例外，而不是常规。
Ø会议太多，说明工作结构不合理，组织建制不当。
也表明职责混乱，不能把信息传给所需要的人。
Ø4、最后一项主要时间浪费，是信息失灵。
Ø另一种同样常见的现象是，提供的信息不对路，则效果更差。
2.4集中利用可供支配的“自由时间”
Ø不论管理者多么无情地消除时间浪费，可供他自由支配的时间也不会太多。
Ø高级管理者能用在重要事情上的时间，能用在起作用和该做的事情上的时间，能真正让他自由支配的时间，很能占到他时间的四分之一。
任何组织的情况都大致如此。
Ø管理者的职位越高，八了无法控制和花在不起作用事情上的时间就越多。
组织规模越大，需要花在仅仅维持组织运转上，而不是用在使组织发挥作用和出成果上的时间，就越多。
Ø因此，有效的管理者知道，如果把时间分得太零碎，就等于根本没有时间。
Ø管理时间的最后一步是：
根据时间记录和分析表明，一般可供管理利用和控制的时间，管理者应把它们集中起来使用。
Ø至少每星期有一天自己的时间，找一个安静的地方总结、做计划。
Ø 另一种常见的办法，每天上午安排一段（上班前）时间在家里办公。
Ø集中自己的自由时间，远不仅是个方法问题，更重要的是态度问题。
Ø所有的有效管理者，者要永远坚持对自己的时间管理。
Ø给自己的任务加上时间限制。
Ø总结观点：
时间是最稀有的资源。
3我能贡献什么？
Ø有效的管理者总是把注意力放在贡献上，把目光朝向目标。
Ø重视贡献，是实现有效性的关键。
3.1管理者的职责
Ø重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。
同时也才能使他注意外界，因为成果只产生于外界。
Ø提出“我能贡献什么？
”的问题，旨在寻找工作中尚未利用的潜力。
看起来，一些人工作得很出色，但同充分发挥工作潜力后而得到的成果比起来，通常他们的工作就相形见绌了。
Ø每个组织都需要做三个主要方面的工作：
它需要直接成果；价值的创造和确立；对未来 人才的培养和开发。
Ø缺少了其中任何一方面，组织就会衰亡。
Ø人们总是首先考虑直接成果。
Ø价值保证，也像直接成果一样，也不是一目了然的。
Ø人可以使自己适应于对他的要求。
重视贡献的管理者，会提高所有与他共事人的水平，扩大他们的眼界。
Ø管理者失败最常见的原因，是当他换了一个新岗位时，他不能或不愿意按新职务对他的要求，作相应的改变。
管理者如果不了解这一点，而完全照搬过去工作中的一套，尽管过去这样做是用正确的方法做正确的事，那现在将是用错误的方法做错事了。
Ø罗伯特.麦克纳马拉是一位极有效的美国国防部长。
Ø 麦克纳马拉的故事表明，一位管理者的职位越高，就要求他在对外活动中起更大作用。
一般来说，在组织里只有地位高的人，才能在外面活动自如。
3.2如何发挥专家的有效性？
Ø知识工作者的产品是：
设想、资料、概念。
Ø事实上，只有在他精通某个方面的情况下，他一般才能具备有效性。
也就是说，他必须有所专长。
Ø我们的任务不是培养通才，而是使专家本人及其专长的有效性，能得到发挥。
Ø如果“通才”是指一位能将自己的狭小领域和整个知识领域联系起来的专家，这种通过才是有意义的。
Ø一位精通三门知识的人，可能和精通一门知识的人一样执拗。
但是，一个愿意有所贡献的人，他会把自己的狭窄的知识领域同真正的知识整体联系起来。
Ø所以，骄傲是一种使人衰退的毛病，它损害知识，并使知识失去美妙和有效性。
3.3正确的人事关系
Ø 如果大家的关系是建立在都关心出成果和取得成就基础上的，那么即使偶然相互出语不善，也不会影响关系。
Ø重视贡献本身，为有效的人事关系提供了四项基本要求：
Ø1、交流信息；
Ø上级越是想努力对下级说点什么，下级听错的可能性就越大，因为他听见他想听的，而不是去听对方所说的。
Ø根据我们的经验，下级为自己定的目标，几乎从来都和上级认为他们应该做的，不相一致。
Ø2、配合工作；
Ø重视贡献，信息交流就可触类旁通了，因而相互配合工作也就有了可能。
Ø 例如：
在医院里，各种专业人员必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何进行有意识的指挥或管理。
然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：
医生的治疗处方。
Ø在工作中，在由具有不同专业知识的人们围绕某特定任务组织起来的协作集体中，他们应日益成为起作用的成员。
Ø重视上级的贡献本身并不能解决组织问题。
但是，它将有助于对任务和信息交流问题的了解，使不完善的组织运转起来。
Ø但是，我们现在的问题是，建立最低限度的必要交流，以便我们能相互了解，并能知道彼此的需要、目标、感受和处事的方式。
信息并不提供这些情况。
只有直接接触，不论是用声音，还是用文字，人们才能交流。
Ø3、自我发展；
Ø个人自我发展，在很大程度上要看是否重视贡献而定。
Ø4、培养别人。
Ø重视贡献的管理者，也激励别人自我发展，不论这些人是下级、同事，还是上级。
他定 的标准，不是根据个人意愿，而是根据任务的要求。
同时他们的标准，要求工作杰出，具有雄心壮志，和工作具有很大影响。
3.4有效的会议
Ø有效的管理者，在会议开始时，总要说明会议的特定目的和要取得的贡献。
Ø最重要的一条，还是要从一开始就把会议的重点放在贡献上。
Ø以贡献为中心，可以抗击只留意组织内部事情的诱惑力。
Ø以贡献为重，就是以有效性为重。
4发挥人之所长
Ø发挥人之所长，是组织的唯一目的。
它可以使组织内人员的弱点与工作无关。
4.1配备人员从长处着眼
Ø 有效的管理者根据某个人能做什么，决定人事安排和晋升。
他不是通过配备人员的决策来减少弱点，而最大限度地利用长处。
Ø优点突出的人，往往缺点也很突出。
哪里有高峰，哪里就会有深谷。
谁也不可能在很多方面都有特长。
Ø由于下级具有长处和有效性，管理者反而受害的事情，还从未发生过。
Ø有效的管理者懂得，他们的下级是被雇来工作的，而不是被雇来取悦他们的上级的。
Ø有效的管理者从来不问：
“他能跟我合得来吗？
”而是问：
“他能作出什么贡献？
”
Ø了解人之所长，并设法用人之所长，是合乎人的特性的。
Ø用人时，只看到人家的缺陷和弱点，是对人力资源的浪费，即使不是糟蹋，也是误人。
Ø总想防范人的弱点，会使组织的目的付诸东流。
Ø俗话说：
雇人不能只雇手，手总是跟人走。
Ø 主要的原因是：
管理者的直接任务不是要安排人，而是要因事用人。
这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”――合乎最起码要求的人选。
这样选出地人，当然总是平庸之辈。
Ø医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，即因人设事。
但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕――或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。
Ø职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
Ø组织内的各种职务，都是相互依赖和交强在一起的。
Ø因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。
Ø我们坚持在用人问题上，采取不受个人情感影响的、客观的标准。
Ø只有容忍差异，组织内的关系才会以任务为中心，而不是以人为中心。
衡量成就的客观标准应是贡献和表现。
Ø因人设事的后果，必定是任人唯亲和奉承迎合。
Ø组织需要公平、公正和不受个人感情影响的人事决策。
否则，组织要么就会失去有效的人才，要么就会挫伤他们的积极性。
组织需要各种各样的人才。
否则，它就会缺乏变革的能力，征询不到作正确决策所需的不同意见。
Ø友谊必须保持在“公务之外”。
Ø只有在一个人具有特别的才能，能出色地做非平常人所能做的事的情况下，才应该对他实行例外。
Ø用人的四个原则：
Ø1、首先要明确，职务是由那些难免有错误的人设计的。
Ø 设立这样的职务，开始通常是为了去适应某位非凡人才，是按照他的特殊才能设计的。
这种职务一般要求那种集各种气质于一身的人，这种人是难以找到的。
Ø凡某职务，先后由两、三人担任都失败了，而原先这些人都工作得不错，这项职务一定不适合常人。
它必须重新设计。
Ø例如：
一个大型大学校长的职务、一个大国的驻外大使或一个综合医院院长的职务。
Ø2、每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。
Ø这条原则尤其适用于刚参加工作的知识工作者。
对刚参加工作的知识工作者和组织里的其他人，他的同事和上级，最重要的事是要了解他实际上究竟能干什么。
Ø对他同样重要的是，要尽早了解他是否找到了合适的地方，或合适的工种。
Ø但没有适合于知识工作的测试办法。
知识工作者是否适合某个职务，只有靠实际工作来 测试了。
Ø因此，第一个职务应使他既能衡量自己，也能衡量组织。
Ø凡是能力受到挑战并得到发挥的人，工作热情都高，工作也有成绩。
Ø3、有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。
Ø这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。
Ø人事考核的目的是：
必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。
Ø然而当面考核却是整个考核制度的关键所在。
Ø日本的“终身雇用制”迫使日本人轻视缺点。
正因为日本管理者不能更换人员，他们总是从现有人员中去找出能做某件事的人。
他们总是看人的长处。
Ø如果我们希望从人员流动中受益，我们最好采纳日本人的做法：
发现长处和利用长处。
Ø考核制度及其哲学也超乎寻常地关心“潜力”。
但是，人们不可能事先估计潜力。
Ø“潜力”实际上就是“前途”的另一个说法。
Ø职务考核方式：
Ø首先列出对某人过去和现任职务主要贡献要求，以及他按职务要求所作的成绩记录。
Ø 然后，提出以下四个问题：
Ø
（1）“他或她已在哪方面表现出才能？
”
Ø
（2）“他因而有可能做哪方面工作？
”
Ø（3）“为了充分发挥他的长处，他还必须学习和掌握些什么？
”
Ø（4）“如果我有个儿子或女儿，我是否愿意让他或她在此人手下工作？
”
Ø A、“如果愿意，为什么？
”
Ø B、“如果不愿意，又为什么？
”
Ø＊以上四个问题中，只有最后一个问题的第二问不是以人的长处为主的。
Ø人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。
一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。
因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。
Ø4、要想用人所长，必须能容忍人之不足。
Ø“仆人眼中无英雄”，但是仆人总是受人嘲笑的。
因为仆人看到的英雄缺点，对英雄的特殊任务无妨。
Ø有效的管理者从不笼统地提“优秀的人”，而总是提在某项任务上表现“优秀”的人。
但是，为了这一项任务，他们总是尽力配备具有这方面长处，并能很好地完成任务的人。
Ø也就是说，在用人问题上，有效的管理者把注意力集中在机会上，而不是集中在问题上。
Ø最重要的是，有效的管理者，绝不容许说这样的话：
“我少不了他；少了他，我办事就困难了。
”他们已了解到，之所以会有“不可缺少的人”，原因不外以下三点：
他实际上 并无能力，只是由于小心地逃避了对他的要求才得以存身；管理者的能力太差，不能独立工作，需要借助他人的力量，来支撑自己，其实是误用了别人之所长；如果不是误用人这所长，去掩盖某个严重问题的存在，也是延误问题的解决。
Ø处在以上任何一种情况下，“不可缺少的人”者应当撤换，而且越快越好。
Ø总之，只提升经过成绩考查最合格的人去担任空缺职务，这应该是条颠扑不破的原则。
Ø相反，管理者的责任是，把一贯表现不突出的人，特别是经理，无情调离。
Ø马歇尔认为，解除某个人的指挥官职务，与其说是对这个人本身的评价，还不如说是对任命他担任此职的上级指挥官的评价。
Ø他说：
“我们只知道这个岗位对他不合适。
但这并不是说，他就不适合干其他工作了。
对他任命不当是我的错误国。
现在，应该由我找出此人的长处。
”
Ø二次大战中，马歇尔开始从提升希望尚不太大的下级军官中，选拨了一些人进行培养， 他们后来都成了二次大战中的将才。
Ø到1942年，马歇尔已为美国培养了一批有史以来人数最多、最能干的次。
在他提拨的将领中，几乎没有失败的例子，连属二流的人才也为数不多。
艾森豪威尔就是其中的杰出者。
Ø他所坚持的原则是：
如果某人确有某方面的才能，他的缺点就成为次要的了。
Ø例如，马歇尔曾一再援救巴顿，并保证这位有雄心、自负，有魄力的战时指挥员，不致因为不具备担任和平时期的好参谋的成功的职业军人的品质，而处于严重不利的地位。
然而，马歇尔自己并不喜欢巴顿爱打扮的漂亮军人作风。
Ø只有当某人的缺点影响他的才能得到充分发挥时，马歇尔才关心缺点。
而他是力求通过提供工作和事业的机会，来克服缺点。
Ø例如：
由于年轻的艾森豪威尔少校，显然对战略缺乏系统的了解，马歇尔就有意地于三十年代中期，把他安排到作战计划部门去工作，以帮助他掌握这方面的知识。
Ø在用人方面，不管某人所在单位是多需要他，但只要他是另一职务的最合适人选，马歇尔总是要调这样的人出任新职。
“调他出任新职，是为了工作需要，是为了他本人，也是为了部队。
”
Ø每项人事决策都是一桩赌注。
如果赌注是建立在某个人能做什么的基础上，这桩赌注至少还是合理的。
Ø 管理者对别人的工作负有责任。
他也有权控制别人的命运。
因此，发挥人之所长，绝不仅是有效性的一个要素，它是一项在道义上必须履行的责任，是一项职权和地位上的责任。
4.2如何运用上级的长处？
Ø首先，有效和管理者应努力充分发挥他的上级的长处。
Ø大凡上级无能，下级通常不可能提升到高于上级的职位和机构。
如果上级得不到提拨，他的下级只能永远屈居其下。
如果上级因为无能或者工作失误被解职了，继任人也往往者是来自别的部门，很少从本单位的年轻有为的人中选人继任。
而新任上级又总是把他自己的亲信带来。
反之上级工作有成绩，提拨得快，也有利于下级取得成绩。
Ø不能采用阿谀奉承的办法去发挥上级的长处，而是把自己认为正确的意见，以上级能接受的形式向他得出。
Ø正因为上级是人，所以他有长处，但也有局限性。
着眼于他和长处，也就是说，使他做他能做的事，将会使他发挥有效性，也会使下级发挥有效性。
Ø 有效的管理者总是问：
“这位新领导能做些什么？
”
Ø有效的管理者也知道，作为人，上级以他自己的方式发挥有效性。
管理者要设法了解这些方式。
所谓方式，也许只是某种态度和习惯。
但事实就是如此。
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