适应转变 更新观念.docx

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适应转变更新观念

适应转变更新观念

　　同志们、各位代表：

一年之计在于春，在这春意盎然的日子里，我们成功召开了集团公司首届员工代表大会。

　　会议气氛团结、热烈，代表们围绕总经理的工作报告展开了热烈的讨论。

　　讨论中，大家普遍感到：

报告对公司过去24年的回顾客观、深刻，引人反思；对03年的成绩与不足评价中肯，实事求是；对当前面临的形势分析深入、透彻，对04年的工作思路把握准确、高瞻远瞩，既催人振奋、增添信心，又让人倍感任务艰巨，责任重大。

　　能不能全面完成04年的各项生产经营任务，打好改制后的生存发展第一仗，成为了本次大会最热门的话题。

　　总之，一天半的大会隆重而简朴，开出了新意，开出了新的精神面貌。

　　我相信，有这么一种好的精神状态，我们就一定能够克难制胜，赢得04年的全面胜利。

　　由于时间关系，在总经理对04年的工作进行全面部署的基础上，我对全体干部员工就在新的形势下如何进一步适应转变，更新观念，全力打造企业发展新动力简要地谈几点意见。

　　一、适应集团体制的根本性转变，正确处理好新三会与老三会的关系。

　　去年，集团进行了改制，实现了完全的公司制改造，并按《公司法》的规定，建立了股东会、董事会和监事会三权制衡的法人治理结构，这是历史性的，也是根本性的，但同时也带来了一个需要很好思考和处理的问题，具体说就是新三会（即股东会、董事会、监事会）与老三会（即党委会、职代会、工会）的关系问题，实际上则涉及到社会主义市场经济既是市场经济、又是社会主义属性这个关系怎么处理的问题。

　　因此，我们在处理其关系时要有一个正确的认识，要有一个总的指导思想：

就是既要借鉴资本主义国家搞市场经济的有益经验，用股东会、董事会、监事会这一套办法来实施对企业的管理，又要坚持社会主义性质，坚持党的政治领导，坚持落实员工的参政议政权、民主管理权和民主监督权，这是建立有中国特色的现代企业制度中企业组织制度建设的重要任务之一，任何时候我们都要有清醒认识，都要正确把握。

　　具体地讲，新三会的职能在《公司法》和《公司章程》中都有了准确的描述，时间关系在这里不再说明，主要我想谈谈老三会在新企业中的定位问题。

（一）关于党组织。

　　一是企业党组织的机构设置和人员配备，总的原则要精干、高效、兼职化和扁平化，即集团公司级要设置党建、纪检、宣传、精神文明、企业文化、品牌传播等一体化的综合性部门，使党的专业机构与经营管理职能有机结合，充分发挥优势，实现资源共享；子公司分公司级必须建立健全党的基层支部，支部书记兼职化，既要努力确保基层党建工作不松懈，又要直接参与生产经营管理，将党的要求落实到具体的经营管理工作中，为企业生产经营保驾护航。

　　二是党组织的主要任务是：

（1）保证党和国家的方针政策在企业内贯彻执行；

（2）抓好企业党的建设和精神文明建设；（3）调动企业党员和员工的生产积极性，协调企业内部各方面的关系；（4）在一定程度上对企业的经营决策和生产管理进行监督。

（二）关于工会组织。

　　工会组织作为员工利益的代表团体，受《中华人民共和国工会法》的保护，无论企业体制如何改变，都必须落实《工会法》中的有关规定，本着精干、高效的原则，保证人、财、物三落实，支持工会组织独立自主地开展工作。

　　（三）关于员工代表大会。

　　员工代表大会是企业加强民主管理的基本形式，是社会主义民主政治的具体体现，也是员工参政、议政，落实员工民主权利，维护员工合法权益的组织保证。

　　在公司制企业里，股东会是最高权力机构，企业里的重大决策和重要规章制度由股东会通过和决定，员工代表大会不再行使决策权。

　　但是，两者并不是相对立的，他们的目标是一致的，都是使企业发展壮大，只是员工代表大会更侧重员工的权益，而股东会则侧重于股东利益最大化而已。

　　同时，在中国办企业，我们还必须坚持社会主义的性质。

　　坚持社会主义性质，就必须坚持贯彻全心全意依靠工人阶级的方针。

　　这个方针不是一句简单的口号。

　　正如黄总对集团新班子的工作定位一样：

我们是在为全体员工打工，为广大员工打工，就要依靠员工办企业，就必须让员工在企业里有更多的发言权，就要实行民主决策、民主管理、民主监督，这个原则，无论企业怎么改都不能改变。

　　因此，我认为员工代表大会在公司制企业里的作用至少有三个方面：

一是对生产经营的促进作用。

　　二是职工利益的维护作用。

　　三是完善管理作用。

　　具体的，员工代表大会应具有三大职权：

、讨论建议权。

　　在公司制企业里，股东大会是最高权力机构，董事会是企业的决策机构。

　　企业里的重大决策和重要规章制度应由股东大会和董事会通过和决定。

　　员工代表大会是民主管理机构，对企业重大经营决策主要通过讨论和建议等形式进行参与。

　　但员工代表大会可以组织员工代表听取公司总经理的工作报告和重大经营决策的方案，并组织员工代表认真进行讨论，提出意见和建议，使经营决策和重大规章制度更完善合理，更符合企业的实际。

　　、审议决定权。

　　股东大会是代表股东利益的，员工代表大会是代表企业员工利益的。

　　在公司制企业里，凡涉及员工切身利益的工资分配方案、员工奖惩办法、劳动保护、员工生活福利等方面的重大事项，都应由员工代表大会审议和决定，因为受代表利益的局限，股东大会往往不能正确决定员工切身利益方面的问题，员工代表大会才能反映员工的意愿和要求，更能代表员工的合法权益。

　　、评议推荐权。

　　员工代表大会通过员工代表身份的董事和监事来反映员工代表大会和员工的意愿和建议，使企业的决策更加科学和民主。

　　对于董事会和监事会中不称职的员工代表，员工代表大会有权取消其代表资格，并选举产生新的员工代表推荐给董事会和监事会。

　　根据员工代表大会与新三会各自的性质和职权，要处理好它们之间的关系，应坚持三条原则：

为了使企业重大的经营决策正确、科学，首先应当召开员工代表大会，组织员工代表讨论决策方案，听取他们的意见和建议，并积极采纳合理部分，对方案进行修改完善，然后再召开股东大会。

　　在员工利益问题上，应先召开员工代表大会，再召开董事会。

　　对于涉及员工切身利益方面的工资分配、劳动保护、福利待遇等方面的方案，应先交员工代表大会讨论，征求员工代表或员工代表大会专门委员会成员的意见，并对方案修改完善后，再提交董事会通过。

　　如遇到员工代表大会通不过的方案，公司董事会应慎重考虑员工代表大会的意见，不要强行通过。

　　此外，员工代表大会也需要适应新的形势发展，不断调整和充实新的内容，处理好与新三会的关系，以便更好地发挥应有的作用。

　　二、适应集团管理创新的要求，正确处理好继承与摈弃的关系。

　　昨天，总经理在工作报告中回顾了集团24年的创业历程，风风雨雨，几经沉浮，这其中既有许多宝贵经验，也有不少沉痛教训，非常值得我们认真继承和吸取。

　　回顾历史是为了更好地面向未来。

　　我认为这24年中，尤其是近三年的经营实践中得出的并应继续的基本经验有：

1、经营理念。

　　人才是企业生存发展的基石、团结就有力量、资源就是财富、关系就是生产力以及以效益论英雄等经营理念是XX人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。

　　2、品牌培育。

　　在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，打造出XX、XX等知名品牌，形成一定的无形资产。

　　3、社会资源整合能力。

　　在具有中国特色的社会主义市场经济环境中，在经济体制转轨和地方经济发展宏观背景下，充分利用各种资源并有效整合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，使企业获得生存发展。

　　4、不良资产退出机制。

　　内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团生存发展的重要手段。

　　尤其是对不良资产的清理，为保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高奠定了基础。

　　5、文化力量。

　　在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和活力的企业文化，拼搏意识，变革勇气，创新精神，是集团之魂。

　　这些基本经验是公司成功的基石，继承和发扬这些历久弥新的好经验好传统，有利于集团固本强基，有利于企业超越自我、后发先至。

　　但同时，我们也必须十分警惕：

旧的惯性思维、落后的思想观念，甚至封建的小农习气仍然存在于我们的队伍中，尤其是存在于我们的两级骨干队伍中，这是十分有害的，如果任其漫延下去，必将损害企业的机体，最终摧毁我们共同的事业。

　　因此，我们务必给予高度重视，努力消除这种思想、观念、理念上的陋习。

　　这个问题，我想谈三方面内容：

（一）关于企业文化。

　　企业文化反映了一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。

　　在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了许多杰出企业的成功。

　　xx集团CEOxx曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做强做大，而使企业强大的核心问题之一是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。

　　日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：

日本的经济发展有三个要素，第一是文化，第二是法规，第三是资本。

　　这三个要素的比重是，文化占50%，法规占40%，资本占10%。

　　这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

　　因此，高度重视企业文化的建设与创新，要成为集团当前求生存谋发展的必修课。

　　事实上，在集团成长的24年历程中，受多方面因素的相互影响，公司也自觉不自觉地形成了自己一系列的文化氛围。

　　其中正如前面所总结到的拼搏意织、变革勇气、创新精神，是集团的宝贵精神财富，必须持之以恒和发扬光大。

　　但是，另外一些文化糟柏，如照顾哲学、裙带关系、面子政策、依赖思想、投机之道等至今仍有市场，这些小农习气、封建思想仍不同程度地污染着企业的精神家园，离散着企业的凝聚力，化解着企业的士气。

　　这是十分可怕的现实，对此我们必须有足够清醒的认识。

　　那么如何创新企业文化，让其洗去糟柏、彰显时代气息和生命力呢？

黄总为企业的文化定位做了很好的阐述：

我们一切工作的出发点和落脚点都必须围绕三个有利于（有利于企业的生存、有利于企业的发展、有利于企业员工的切身利益），各级领导要明确责任，摆正位置，清醒意识到自己是在为企业员工打工。

　　这就是公司文化定位的基本原则：

为员工打工，有利于员工切身利益。

　　有了这样的定位原则和判断标准，我们就能十分清楚哪些东西我们应该继承，哪些东西我们应摒弃，哪些东西必须与时俱进和不断创新发展，只有这样，XX精神才能屹立不倒、长盛不衰，XX集团生存发展才有希望。

（二）关于效益观和分配观。

　　办企业的首要目的就是追求经济效益，企业没有效益，一切都是空谈。

　　近三年，集团以改革的精神，旗帜鲜明地提出以效益论英雄的经营理念，彻底改变了过去没有功劳也有苦劳的平均主义和吃大锅饭的落后思想观念，人的积极性和创造性被空前地缴发，极大地推动了集团连续三年扭亏为盈目标的实现。

　　实践证明以效益论英雄是企业经营的取胜之道，我们必须坚持下去。

　　但同时，我们又必须认识到追求经济效益并不是企业生产活动的全部，企业还肩负着培养员工、造福社会等其他使命，因此，我们必须实事求是，根据企业的具体状况，正确处理好效益观与分配观的关系。

　　我认为以效益论英雄是效益观，而分配观应该是效率优先、兼顾公平，在实践中我们不应将效益观等同于分配观，不应将以效益定薪酬做为分配规则的标准。

　　黄总在对企业的效益结构进行分析时指出：

企业的利润主要来自于两大块：

一是资源利润，二是资本利润，谁占有资源多谁就该多创效益，谁占有的资本多谁就该多创效益，这是天经地义的事情。

　　总经理在多个场合也提出了谁用的人越多也应该多创效益的观点。

　　这些观点都充分说明了效益的多少不是决定薪酬多少的唯一指标，