沟通管理航空票务系统.docx
《沟通管理航空票务系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通管理航空票务系统.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
沟通管理航空票务系统
信息系统项目管理师论文范例
1、软件项目沟通管理
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotusdomino的高度集成
沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。
主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。
目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。
航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。
其中，票务管理系统包括：
客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。
呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。
票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。
票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。
硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINOR6和ORACLE10g数据库，系统平台采用WINDOWSNT实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUSDOMINO的高度集成，并使用SINGLESIGNON（SSO）实现单点登陆。
总体架构思想：
用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO和hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE数据库实现。
在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：
前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。
因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。
在本系统项目中，我主要使用microsoft project2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：
电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。
在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。
平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。
每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。
我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。
我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。
发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。
如果对方的话很有道理，我会给予适度赞美。
在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。
当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。
如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。
在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。
在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。
所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。
同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。
我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。
召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。
在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。
每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。
由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。
并提前通知与会者。
同时控制会议的规模。
仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。
在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。
重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
2、软件项目人力资源管理
[摘要]
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotusdomino的高度集成.
众所周知，人是决定组织和项目成败的关键。
尤其是在信息系统领域合格的人选，很难保留在某个项目中。
本文以该项目为例，结合作者的实践，讨论了人力资源管理方面的问题。
主要通过计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理，建立“赛马”机制；并经常对员工进行在职教育和培训等方法和策略对员工进行有效的管理。
目前该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
[正文]
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。
航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。
其中，票务管理系统包括：
客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。
呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。
票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotusdomino的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：
前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。
1计划阶段编制完整的人力资源计划。
在项目计划阶段，我们需要制定全方位的计划，而人力资源规划更是必不可少的。
人力资源规划主要是记录，分配，决定项目角色和职责及报告关系。
在该系统项目中，人员的配置情况如下：
项目经理1人，系统分析师1人，开发人员5人，测试人员3人，界面美工1人，项目行政秘书1人，质量管理人员1人，配置管理人员1人，其中项目行政秘书，质量管理人员，配置管理人员，属于兼职人员，被多项目所共享。
人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量〈所需人数〉及工期进行估算。
这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。
比如：
高层用户访谈大致需要的工期是8天，工作量64个小时，只需要1人，在有了大致的估算之后，我就为具体的人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标。
比如：
高层用户访谈和销售人员调研以及方案的设计都需要系统分析人员完成。
而概要设计和详细设计则安排软件师完成，这就是所谓的项目责任分配。
2．建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理。
在项目实施中，我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门，因此，我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通，从而了解员工的需求。
为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，激励员工的方法很多，比如：
薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等等。
但是，要做到灵活的运用，才可以取得良好的效果。
在本项目中，一开始我就要求公司给项目配备齐全的开发工具，测试工具，配置服务器．．．．确保团队有一个良好的工作环境，同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，又不让他们按部就班地做一些重复的工作，重复的工作会消磨人的斗志。
我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取它们的意见。
当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺。
偶尔也会开会庆祝，鼓舞团队的士气，平时也多了解团队成员的实际困难与个人需求，设法满足，以调动他们的工作的积极性。
为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。
首先把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。
行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。
其次，我定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，目的是加快绩效的进展。
在平时，我也注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。
每周我们都会举行一个绩效评估会议，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，最后我们还进行了绩效的诊断和提高，确定绩效缺陷及原因并通过指导解决问题。
同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩。
3.建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训。
“赛马”机制的建立，其核心思想就是建立和营造公平，公正，公开的内部竞争环境，把所有的项目成员都置于同一起跑线上。
让他们在既定的，大家认同的规则面前，公平，公开，公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰，这样会使团队成员产生一种紧张感，工作更加积极努力，为企业创造最大的利益。
计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都项目的开发带来了或多或少的困难。
因此，我们几乎每月都会对员工进行现场培训。
内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些比如职业规划方面的内容等等。
当然员工可以通过mysap中的自主学习或培训模块以e-learning的方式针对自己的工作性质选择不同的培训课程。
在IT项目以人力资源管理中，我们要清楚了解知识型员工的特点。
知识型员工往往注重自我价值的实现不愿受别人的束缚，因此，“管人”要向“管事”转变，充分体现他们的个人意愿。
因此，沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习，合作等成为知识型员工的管理法则。
航空票务系统已于2004年12月下旬正式上线远行，状况良好，受到客户和有关部门的一致好评，项目满意度较高，重新回顾整个开发过程，我以为团队成员得到不仅仅是技术和经验，更多是信赖和友谊，但是在整个开发过程中，团队成员也经常为一些技术问题而争论，甚至发生矛盾。
在解决冲突方面，我始终处理得不够圆满，在沟通方面还是欠缺，在今天开发中我会不断地努力和提高。
毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和探索。
3：
论软件开发成本管理
摘要
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．系统基本功能包括：
业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器LotusDomino的高度集成．
项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本．实施结果…
正文
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护．授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。
开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义．系统基本功能包括：
业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。
提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督．其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程．
系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphereStudioApplicationDeveloper5.0（WSAD5.0），WSAD5.0集成并扩展了Eclipse2.0的功能．硬件配置方面：
IBMP610小型机用于安装WebSphere5.0，DELL服务器用于安装DominoR6和SQLServer2000。
实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器LotusDomino的高度集成，并使用SingleSignOn（SSO）实现单点登陆．总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动．将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合．
由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在2004年12底前交付，项目开发周期为4个月。
项目人员配备情况，项目经理l人，开发人员4人，测试人员3人，界面美工人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，质量管理人员1人．其中开发人员小张来自某某银行科技处．项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。
由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。
软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容．成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。
项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理．该项目中我们借助项目管理软件MicrosoftProject2003来辅助进度和成本的计划和管理．我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本．
1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算
项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划．我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理＋分关键．由于对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的3倍工作量以上．例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1（4*M+A+B）/6]计算取整．每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。
最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日．
项目组人员流动率较低，在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础．如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具，实现了FormBean和ActionBean方便管理。
有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等．这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素．
2、有效管理和控制风险因素
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支．公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板．为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：
①问题类客户行动计划申请流程；②查询统计部分需求；③客户方面可能提出的新需求．需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是客户方面，我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某．为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通．通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识．需求问题很快得到解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增加．公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败．
3、实施阶段进行成本跟踪和控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制．Project2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本．项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息．通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效．
授信业务系统在2004年12月下旬正式上线，提前1周完成了项目．目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高．项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制．没有成本管理，项目也可能成功．但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险．
4、工商信息协同系统进度管理
[摘要]
2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块.
我们采用用分期建设，研发与试点同步进行的开发方案，使用基于RUP软件工程模型的方法对项目进行科学管理，进度管理是项目管理中非常重要的部分，我主要通过在计划阶段对项目进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定详细的进度计划。
实施过程中对项目进度进行跟踪和监控。
关注薄弱环节，实现动态平衡等方法和策略有效管理和控制项目进度，目前系统已开发完毕，运行状况良好，受到客户一致好评。
但
升级会员 