人力资源战略三年.docx
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人力资源战略三年
人力资源三年战略规划
1.1建立基于战略人力资源管理体系
图1-1基于战略人力资源管理体系
1.2人力资源战略目标
通过资源整合，形成统一HR管理平台；
通过HR开发和配置，有效支持业务拓展；
通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。
1.3人力资源政策
（1）核心政策
以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台；
以人才梯队建设与储备体系为基础，形成持续稳定人才供给渠道；
以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一竞争平台。
（2）招聘政策
基层员工：
文化，认同公司企业文化和核心价值观，认同公司追求，具有公司员工典型精神风貌、工作作风和行为方式；
中层员工：
专家（业）化，具备专业知识和能力，能够运用专业方法和专业装备完成专门化任务并形成自身核心专长和竞争力。
高层人员：
职业化，具备全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业能力；
高层人员招聘：
建立战略人才储备和人才梯队建设，主要以自身培养为主，对外招聘为辅；
中层人员招聘：
以内部培养为主，适当对外招聘；
对外招聘应同时满足三个条件：
a）内部缺乏适当人选；
b）业务急需人员；
c）快速获得竞争优势；
d）基层干部招聘：
校园招聘为主，社会招聘为辅；
e）工人招聘：
社会零散招聘为主，固定招聘渠道为辅。
（3）培训政策
高层：
面向职业化、专家化：
采用经营管理压担子，考察交流、领导研修等多种形式，培养高层领导者全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业能力。
中层：
面向专家化：
培养中层人员在相应领域内专业知识和技能，引进、吸收先进专业方法，通过研修、工作引导等途径提高其专业攻关能力，解决问题能力，形成自身核心专长和竞争力。
基层：
面向久盛：
使基层人员和工人能够认同久盛企业文化和核心价值观，认同久盛企业战略和宏图；熟练掌握基本岗位工作技能；通过上岗培训、职业发展激励等途径培育久盛人精神风貌、工作作风和行为方式。
（4）绩效政策
对中高层人员绩效以职责为基础，以中长期经营管理业绩为主，还包括以职业化和专家化为导向能力评价及忠诚度。
具体以年度目标绩效责任书为工具。
对基层人员而言，绩效管理以短期业绩为主，和收入直接挂钩，同时通过职业发展，注重能力提升和态度转变。
具体以基于平衡计分卡为主绩效考核为工具。
（5）薪酬和激励政策
高层领导和营销人员实行高弹性薪酬模型,其它员工实行调和型薪酬模型；
关键岗位员工薪酬采取市场领先策略，其它员工采取市场跟随策略。
高层激励机制核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。
可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险多元组合;
中层激励机制核心是业绩导向薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。
可考虑工资＋奖金＋中额福利＋期权（小部分人员）多元组合。
基层员工激励机制核心是具有市场竞争力薪酬与个人发展机会并重。
（6）人才培养和职业发展政策
立足内部培养，辅以外部引入和人才合作；
为员工创造多元化职业发展路线（管理、技术、业务通道），并建立员工动态转化体系，创造内部竞争压力，保持组织活力。
1.4建立人力资源基础模型
（1）建立人力资源规划模型：
人力资源规划模型通过人力资源需求和供给研究分析，根据公司战略目标要求，解决各公司、在不同发展阶段人力资源优化配置问题，同时也为人力资源系统发展提供了前瞻性依据，有效促进整个人力资源体系持续健康地发展。
可从上年销售收入、上年员工总数，本年销售收入、本年劳动生产率等因素建立此模型；
（2）人力资源数据库：
通过构建公司人力资源数据库，对现有人力资源数量、质量及结构进行分析，可以摸清“家底”,为人力资源需求确定提供参考依据。
人力资源数据库中含有集团总部、控股公司及其成员企业所有员工每人多项信息，并能借助计算机对各种信息进行查找和统计，借助人力资源数据库可以生成各类直观图表，便于人力资源管理和研究；
（3）人力资源成本计量模型：
建立人力资本计量模型，目是有效控制人力资源成本。
计量模型包括取得成本、开发成本和遣散成本。
取得成本包括招聘、选拔、雇佣和就职发生成本；开发成本包括定向、在职培训和脱产培训成本，其中定向成本一般由薪金和材料费组成，薪金包括培训者和受训者双方薪金，材料费包括说明企业政策、历史等小册子。
1.5组织战略
（1）2016运营管控年：
1、经营线为主，增加营销组织维度
2、整合资源，集中精力强化核心业务，提高资源运营系统效率和销售利润率
3、高度自动化，降低用工成本
4、建立胜任力模型
（2）2017财务管控年：
1、实现全面财务预算管理
2、人力信息化，人效提升
3、高层管理人员全面升级
（3）2018战略管控年：
确立母子公司管控模式，从根本上，防止子强母弱或集团空心化现状,集团化管理初期实施经营管控型，实行虚拟集团化管理模式——实行集团和子公司二块牌子一套班子人马。
一是为了控制人力成本过早膨长，二是逐步积累集团管理经验，平稳过渡到集团化管理。
⏹集团化管理目标：
1、实施战略管理，统一运作，重构企业，创造竞争新优势
2、在不损害子公司竞争力前提下，有控制分权，并创造子公司独立运作难以获得整合优势
3、总部精干，反应灵敏，决策迅速，没有“大企业病”；
⏹资本化管理目标
1、完善治理结构：
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖组织制度安排。
2、所有管理制度合规合法
1.6人才需求规划
为支持公司战略目标实现，公司必须拥有足够人才支持，详见下表。
公司人员编制分析表
中心
部门
2015编制
2016编制
2017编制
2018编制
行政管理
行政管理
18
19
19
19
审计部
审计部
1
1
2
2
财务中心
成本部
3
3
3
3
税务部
2
2
2
2
资金部
3
3
3
3
人力资源中心
人力资源中心
0
1
1
1
人力资源部
3
3
3
3
培训部
4
7
7
7
行政中心
行政中心
22
22
22
22
研究院
研究院
6
6
6
6
制造中心
制造中心
9
9
9
9
实木制造部
350
372
340
330
实木复合制造部
40
44
36
33
强化制造部
88
85
80
70
技术中心
工艺设备部
24
26
27
28
产品管理部
3
3
5
5
品质部
7
7
7
7
综合采购部
综合采购部
12
12
12
12
仓储部
仓储部
42
43
40
38
国际贸易部
国际贸易部
4
4
4
4
销管中心
销管部
10
11
10
10
商务部
13
12
12
12
服务部
4
4
4
4
品牌中心
设计部
4
6
6
6
企划部
3
4
4
4
市场中心
市场部
8
2
2
2
团购部
12
12
12
平台运营中心
平台运营部
1
3
3
3
营销中心
北京办事处
4
5
5
5
长沙办事处
5
5
5
5
成都办事处
4
4
4
4
福州办事处
4
4
4
4
广州办事处
5
5
5
5
哈尔滨办事处
2
2
2
2
杭州办事处
8
9
9
9
合肥办事处
6
6
6
6
济南办事处
4
4
4
4
南昌办事处
5
5
5
5
南京办事处
8
9
9
9
沈阳办事处
3
3
3
3
武汉办事处
5
5
5
5
西安办事处
3
3
3
3
西南办事处
4
4
4
4
郑州办事处
2
2
2
2
合计
756
787
742
720
公司2015年-2018核心人才需求年规划
职等
关键岗位名称
2016年
2017年
2018年
解决对策
决策
投资顾问
1
招聘
董秘
1
培养
总监
平台运营中心
1
0
招聘、培养
财务总监
1
0
招聘
职务代理人
6
6
6
培养
投资顾问
1
招聘
产品总监
1
培养
企业商学院
1
培养
核心技术
精益师
3
6
培养
资深策划
1
招聘、培养
资深文案
1
招聘、培养
资深内审
1
招聘
资深外审
1
招聘
综合采购
1
培养
注：
所需职务内部培养晋升为主，空缺由新生力量代替，每年（三年内）20名应届生招聘、培训，分流。
1.7建立基于能力人力资源管理运作模式
提升员工能力是人力资源管理根本目标之一，因此建立能力人力资源管理运作模式，对公司战略实现十分必要，其运作模型见图3-21。
图3-21基于能力人力资源管理运作模式
1.8继续完善基于战略目标和绩效管理系统
2009年公司开始推行目标和绩效管理，至今已实施6年，需要在此基础上坚定不移推行并不断完善，其思路见图3-22和图3-23。
图3-22基于战略目标和绩效管理
图3-23目标和绩效管理一体化操作思路
1.9构建学习型组织
学习力已经成为公司发展生命之根，提升公司竞争力首先必须提升公司组织学习力。
因此构建学习型组织是公司战略一个重要目标。
构建学习型组织流程见图6-24。
图3-24构建学习型组织流程
学习型组织构建需要完善两大支撑体系，见图3-25。
图3-25学习型组织构建两大支撑体系
本标准由人力资源归口并解释。
本标准起草人：
本标准审定人：
本标准批准人：
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