哈佛商学院案例CalyxCorolla 翻译.docx
《哈佛商学院案例CalyxCorolla 翻译.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛商学院案例CalyxCorolla 翻译.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
哈佛商学院案例CalyxCorolla翻译
Calyx&Corolla
花是有两个植物部分构成——花萼（外部的叶子保护）和花冠。
这是在有一次我和我的朋友玩头脑风暴时第一个想到的名字，当下我们非常喜欢它。
我喜欢它倾听，喜欢它的样子，喜欢它的重要性。
但是很多人不喜欢它——这太难发音了并且没有人知道它的意思。
因此，我们又回到了画板前，进行了第二、第三、第四次头脑风暴。
最终，时间飞逝，我们准备来了一份目录规划，但是还没有公司名和logo…….
有一个周五下午，我们都不忍心同意将“第一花朵公司”作为公司的名字。
那个星期天，我正在翻阅一些贸易杂志，翻到了一页全页的广告，是美国南部花农的一个新财团“第一花朵企业”！
就是它——周一早上我走进办公室，将这个广告给我的员工们看，说：
“我们就叫Calyx&Corolla”.
——引用自Owades的演讲
自从CC花公司首先引入通过邮件嗅闻新鲜花朵的概念之后，已经过了两年半了。
1990年间，它完成了150,000多笔交易，出产收益超过1千万美元。
公司的业绩已经超过了RuthOwades,公司创始人，给18位提供原始2百万美元的投资者提出的计划。
事实上，这个业绩也充分的肯定了Owades和他的项目小组能够再次从原先的投资者那获得1百万美元的融资。
（见附录1，五年财务报表和工程的总结）
然后，在他们引入一个新的鲜花的销售渠道的成功收到了启发，Owades和他的两个重要的伙伴，FranWilson和AnnLee，再次评估了公司的长期增长型战略。
CC公司是否继续邮购操作还是应该和传统销路直接竞争，例如零售商化、通讯化，例如花店电报传递（FTD）？
多久才能取得初步胜利？
不同的增长型战略的财政影响是什么？
它的个人、投资者和员工的目标怎么影响发展的个性与步伐。
CC公司是一个特殊的、创新的邮件管理的概念。
除了邮寄6本彩色目录和拥有800个的电话号码，它的分配和运输管理也很重要。
顾客的需求可以在旧金山办公中心通过电话、传真和邮件来获得，接着通过传真或电脑寄给30个给CC公司供应的花农。
他们依次打包发货，通过联邦快递直接寄给消费者。
CC公司的顾客因此收到更加新鲜的花，比起在常见的零售商那买到的花更加新鲜7-10天。
包括运输成本的价格也比传统花商有竞争力。
（见附录2，消费者的来信）。
如果说多数主办者的目标是为了创建一个比原来产业更好的公司，RuthOwades真的做到了这一点。
事实上，你可以说他创造了一个新市场……
直到CC公司出现，美国花市840万美元的巨额利润遇到了新的创新。
通过电报买到的话不像是从花园中刚摘的那么新鲜，一些在目录上展示的外来的花（你真的能看见你所需要的）都买了保证金。
但是Owades早就意识到拥有革命性的思想是这样一个事情；而执行起来又是另一回事。
为了让他的异想天开的想法成真，她要让市场上的其他人破坏他们已建立的固定思想，看到他的方式。
——职业女性杂志，1991年2月
TheCalyx&CorollaManagementTeamCC花产品公司管理团队
RuthOwades对于邮件交易并不陌生。
1975年从哈佛商学院毕业以后，她加入了CML小组作为营销主管。
CML小组拥有许多零售和管理邮件的企业。
两年之内，Owades建议CML的高官们建立一个集中培育花草的工具与配件的直接邮购的企业。
而他们否定了，Owades随后辞职了，在他自己的赞助下，建立了“伊甸花园”。
这家公司发展繁荣的非常快。
1982年，Owades将伊甸花园卖给了Williams-Sonoma，一个高级炊具的直接邮购零售商，提供厨房里的配件和其他商品。
Owades管理了Williams-Sonoma的伊甸花园四年半，在此期间，它持续发展和繁荣。
由于Williams-Sonoma支付的伊甸花园的价钱是建立在几年内随后的混合销售额的基础上，Owades收到的伊甸花园投资基本反映在这些年他的管理工作中。
他从Williams-Sonoma那辞职，经过了一年的放松和恢复后Owades决定建立CC花公司。
这时，他征募FranWilson，一个1983年的哈佛商学院的毕业生和一个之前Williams-Sonoma的职员，作为经营的副主席。
我很幸运说服了在我们这个产业最有天赋和经验的两个人来加入我们CC花公司初始团队——FranWilson担任经营主席，创造了独一无二决定性的系统来运行企业工作。
AnnHayesLee担任营销主管，一年创造了六本惊人的目录册，通览所有的产品推销和其他的市场项目。
——引用自Owades的演讲
像在许多小企业一样，名称并没有完全定义CC花公司的责任。
Owades她自己掌控着花的挑选和价格和其他出现在目录上的商品。
她也为目录邮寄计划设立了重要的战略。
Wilson负责顾客订单和服务，每天与花农的交流，系统的发展和管理，和财务与会计。
Lee负责商品发展和目录的创作和制作。
她也负责大量的非及时的邮件主动权旨在加快企业的发展（更多的细节描述在后面）。
CC花公司的整个团队致力于企业的成功。
Owades意识到CC花公司的根本的成功取决于这个团队的努力。
他们使他们的生活方式适应于企业的严格要求，但是每个行政人员欣赏意气相投共同的文化并且发现工作满意度在一些远期日常中的保证成为雄厚的奖励。
TheFreshFlowerIndustry鲜花产业
1990年，在美国花卉与植物的零售店几乎是一家价值90亿的企业，从1985年后以7.7%的速度增长。
由于大多数花都是在国内种植的，超过半数的康乃馨，几乎三分之一的玫瑰，和各种各样其他花被出口到全世界的50多个国家。
哥伦比亚是鲜花出口的主要资源地，拥有总量的60%。
园艺业在各种水平上急剧分裂，小型、家庭公司在花农、经销商、批发商和零售商中占主导地位。
虽然有一些更大的组织，但他们不能代表市场中的较大份额。
费配的典型通道是从花农到当地的经销商再到地理上分散的批发商，他们在卖给零售商、超级市场，和其他地理上相近的零售商。
1987年，25,000家零售花店拥有最大的市场份额，售卖所有花市产品（鲜花、种子和盆栽）的59%，政府零售统计的最后一年被报道出来。
超级市场占这个市场的18%，而护理所，邮购订单公司（像种子公司），和其他零售商总量达到平衡。
在许多大城市中，花市的众多批发商会一起将他们的商品卖给零售商。
产业的参与者往往不会将他们只限于一个单一的角色。
例如，大部分花农会将一些花直接卖给当地或者临近的批发商和零售商。
许多经销商和批发商也从事一些他们自己的产品。
另外，直接采购的关系也总是出现在花农和经销商和更大的零售商例如连锁超级市场之间。
经销商通常在60-90天内和花农交付，接着在相同的期限内推广给批发商。
零售商经常以现金支付给批发商。
他们购买注重从批发商拿得到的有效性、质量和新鲜度。
经销商基本会在花的成本上提高50%卖给批发商，批发商再提价100%卖给零售商。
零售花店再在成本的基础上另外提价150%到200%。
例如，花农卖的一朵大约5美元的花可能消费者最终需要用40美元购买。
附录3包含了FTD花店的财务数据和他们销售广告支出上的数据。
零售花店也是服务定向的。
他们经常为主要的大事件例如结婚典礼准备定制的花束，提供鲜花布置服务，也常把这作为产品费用的一部分。
这并不是不寻常的，例如，在大型婚礼花朵使用的账单的金额达到几千美元。
消费者也会在各种各样的场合中购买鲜花。
花是大多数婚礼和葬礼的一个基本要素，也是在生日、周年庆、情人节和母情节爱和关心的表现。
愤世嫉俗的人经常声称赠送鲜花是为了减轻罪恶而不是表示情感。
许多美国人也在以下情况下买花，例如晚餐聚会或者定期在他们的家中放鲜花或植物。
比起在美国，鲜花在欧洲更加普遍。
人均鲜花和植物的消费额在美国是每年36美元，反之，在荷兰是60美元，近似欧洲的平均值。
美国人只是开始学到欧洲人买花的偏好。
鲜花在枯萎期开始变化了。
例如，玫瑰从它们摘下来直到丢弃能保持一到两周的新鲜，然后大叶花烛在摘下来以后能保持两到三周。
然后，时间对花来说不是个好东西，从摘下来的时间开始花的品质慢慢被破坏了。
一朵花没卖掉，每过一天都会减少他自身的价值。
因此，高效的经销商对于花市是非常关键的。
由于无效的经销商系统，分销渠道被破坏了，再多品种、花色、供应端的产地也没有用。
因此，一朵花在它进入花店销售之前已经活了7-9天了。
尽管一些花顾客可以亲自到商店购买，但大多数是送货给买家的。
典型地，花店会在他们送货范围以内送货上门换的一个额外的费用。
在送货范围以外，花店经常用FTD或者几个仿照FTD的竞争服务组织来配送。
FTD是一个多利用有成员，与世界范围内25,000家花店有合作的。
它的成员从当地的顾客处得到运送单，送往位于其他地区的花店成员。
尽管在每个成员花店中都有一份FTD花束的目录，但配送花店在库存足够下配送鲜花没有得到保证。
历史上FTD所吸引的顾客代表了收入超过35,000家庭主妇的选择。
一个顾客会支付额外的3.5美元的订单传送费，并且去取决于当地的距离，另外加6.5美元的传送费。
在假日期间，电汇订单的收入达到了FTD花店收入的21.7%，然而电子订单的支出根据1989年FTD的调查只有18.7%。
在非假日期间，这些比率分别是17.9%和15.1%。
FTD在1990年处理了将近210万订单，包含了假日期间500,000多份订单和日常信息传送。
所有的订单中（包括鲜花、运输费、配送费），花店本地订单接到了20%，花店配送的有73%，FTD配送的7%。
除了清理服务，FTD也为它的成员提供奖励性广告支持、供给、培训项目、市场调查、出版物和信用卡服务。
美国花店拥有超过1亿的总收入（几乎是他最相近的竞争者的三倍）和490万的近似收入，FTD1989年花费240万美元在广告上，55%集中在假日期间。
根据LeadingNationalAdvertiser,一本刊物，FTD将他的大部分广告集中在电视传媒（73%），报纸广告（14%），和广播（8%）。
剩下的花费投入到各种杂志（4%）、户外广告以及有线和当地电视台。
。
在电子媒体上推广的形象是“FTD，无法停止的感觉”，并配有前公羊队防守MerlinOlsen的头像。
然而FTD正在转变到“像FTD”一样容易的主题，并将广告播出时间由昂贵的电视黄金时段变成新闻时段播出；有目的的将广告费用重新分配到杂志和当地的主要报纸上。
印刷广告更多是铲平导向性，FTD甚至计划吧一个附有6种每日产品和季节花卉的迷你目录放进杂志中（见图1的FTD广告样本和图2的FTD在北美地区月度广告媒体支出）。
作为FTD最大的成员之一，1984年创立的名为“800-flowers”的公司，越来越受欢迎。
当顾客致电1-800-Flowers，电话营销中心的300位销售人员中的一名工作人员就会制作订单，并通过FTD或其他服务组织将其传送到全国花贩网络中去。
最小的订单是35美元加5美元附加费。
零售消费者要付除花卉价格以外的2.96美元的转接费和5.99美元的处理费。
800-flowers从传递花贩那里收取花卉订单的25%作为其费用。
1990年800-flowers的收入大约是1600万美元。
800-flowers广告大多投入到广告牌、地铁海报和CNN电视台。
1990年，它的广告费用共计500万美元。
超市也逐渐成为最重要的花卉零售商。
最近花卉部门正在把价格低于10美元抬高到与平均订购价32美元的竞争价格。
另外，大型连锁超市正直接从培育商、分销商和进口商处购买，尽管许多花贩认为超市存在严重的威胁，因为他们觉得超市雇员缺乏有效处理、包装、维修和卖花的敏感性及专业知识。
例如超市的花店经常设在产品部门旁边，而水果成熟时散发出的乙烯会加速花卉的凋谢。
全国17400家连锁超市中65%和全国13290家独立超市中35%在1990年出售鲜花。
超市花卉平均每年销售额为104950美元，在过去十年内几乎翻了四番。
Calyx&Corolla
通过联邦快递直接连接顾客和养花人，Calyx&Corolla真正做到了与传统分销渠道的分离。
Calyx&Corolla可以减少送花时间。
送一束玫瑰，Calyx&Corolla在它们采摘后1—2天就能送达。
相比较，FTD送玫瑰和花烛属植物经常从采摘后1—2周和2—3周时间。
Owades和她的同事认识到Calyx&Corolla是一种全新的理念，它改革了花卉的分销方式。
然而为了成功，他们也懂得顾客通过华表达的感情，并且需要维持于培育商和联邦快递公司的良好关系。
再一次演讲中Owades谈到Calyx&Corolla的理念：
“我想象一张有三只脚的桌子，而Calyx&Corolla仅仅是其中之一。
第二只脚是能得到最好的花卉培育商，第三只是最佳空运服务的联邦快递公司。
”Owades亲自负责这些关系。
她经常打电话或者拜访培育商，以解决出现的问题、商讨季节价格或者增进感情。
她还维护与联邦快递代表的直接联系，以维持和改善服务。
尽管迄今为止，Calyx&Corolla是在“新一波”邮订花卉零售商中最成功的，但是只有微小差异的其他公司也在不断壮大。
最直接的竞争对手，一家善于理财、具有资本优势的“FloralGiftExpress”公司最近破产了，并且Calyx&Corolla收购了其资产。
Stillwater（另一家未经证实的竞争者）最近却进入了市场，它是一家资本雄厚的日本大财团的一个部门。
Calyx&Corolla也不是没有问题。
正如Owades所说：
我们有问题吗？
当然有。
长久以来的第一个最冷的12月，我们是怎样度过这个圣诞节的？
我们在加利福尼亚和佛罗里达的培育商（更别提明尼阿波利斯和波士顿的顾客）陷入深寒。
我们是否给他们送去假日的花卉呢？
当然送了。
怎样了呢？
在无数个不眠之夜后，与我们的伙伴共同努力之下，我才谈到Calyx&Corolla、培育商和联邦快递之间正在形成关系越来越紧密、相互依赖的伙伴关系。
——摘自Owades的演讲
Calyx&CorollaOperationsCalyx&Corolla的运营
Calyx&Corolla的总部位于旧金山市区南面的中心办公室。
4000平方公尺空间中有三个高管、中层管理人员、电脑和传真机以及其他支持功能，包括获得订单和答复客户疑问或抱怨的销售和顾客服务人员。
由于销售和服务人员一般是5人，而母亲节和其他节日前会增加到60人（全职），公司在高峰期会显得拥挤。
除了这些办公室，公司也在仓库旁边占据6000平方英尺的空间。
花瓶、花冠和干花，外加其他不易损坏的东西以及培育商所用的包装供应品都保存在那里。
Owades合同时认识到销售人员和顾客服务代表是整个Calyx&Corolla的关键所在。
对于这些职位，他们雇用服务导向型并对花卉真正感兴趣的人。
雇员平均报酬与海湾地区差不多，另外有各种竞赛与激励计划来奖励服务数量和质量突出的员工。
高级管理层在培训和工作中保持着非常个人化的角色。
RelationshipwithGrower与培育商的关系
她对培育商的问题提供了答案。
行业和市场需求已经改变，进口化增长很快，国内生产也是一样。
尽管供应及由此带来的竞争加剧，但消费却没跟上来。
Owades所提供的是一个急需的、卖花的新渠道。
“我们已经掌握了邮购并进行了测试。
但我们是培育商，不是营销商。
”一位培育商说道。
——WorkingWomenMagazine,1991年2月
开始时，使培育商相信并支持Calyx&Corolla是最难的任务之一。
她面对招募培育商的挑战，这些培育商世代都用大纸板箱装500或1000支花，用卡车运向全国。
Calyx&Corolla要求他们小心地装11支花在特殊的纸板箱内，按照严谨的美学规范来包装，而且装入一张干净的、手写的贺卡。
——WorkingWomenMagazine,1991年2月
不过，她以前工作室认识几个培育商。
我们一起工作，研究怎样实施Calyx&Corolla的物流。
我们测试花卉的寿命和可装船型以及包装。
我们测试了各种能保护花卉、保持凉爽、湿度以及温度并使花看起来更好、更适应环境的包装材料。
——摘自Owades演讲
经过艰苦努力，Owades与培育商的关系最终建立了，即与30位合格的花卉供应商组成当前的网络。
对于这些培育商，Calyx&Corolla代表着一个全新的令人进洞的分销机会，能够增加销售，帮助补充季节性业务。
Calyx&Corolla的培育商基本都在加利福尼亚、佛罗里达和夏威夷。
尽管大多数是100万美元以下的小生意，但有几个销售额超过了500万美元。
做大的有1亿美元。
8个最大的培育商供应Calyx&Corolla80%的产品，销售份额占一个培育商业务的25%。
Calyx&Corolla与培育商签订合同，禁止它们供应其他邮购零售商。
Sunbay公司是典型的大型培育商，它是坐落在旧金山南面两小时车程的家族培育商/分销商/批发商，销售额达到600万美元并有300个花卉品种。
这些品种中，种植90种就达到收入的20%。
余下的从其他当地培育商、进口商、或其他较远的分销商获得，以满足当地花贩的品种选择。
Calyx&Corolla仅从Sunday购买成熟的花卉。
除培育商准确快速地履行零售职责外，Calyx&Corolla还向培育商提供运输箱子、标签、卡片、花瓶等，并向它们预告需求。
培育商反过来告诉Calyx&Corolla有关的库存情况，因此在顾客订购之时或之后可以利用替补供应商或提供预备品种。
培育商也告知Calyx&Corolla有关过度库存，因此在订单流入时通过增补销售或向外的电话销售来促进特价销售。
每天两次或以上，这同季节和培育商不同，Calyx&Corolla通过调制解调器把订单传给培育商。
受雇于培育商Calyx&Corolla客户经理会监督订单的打印、花卉的挑选和包装、礼品信息的填写以及联邦快递的装箱单准备。
尽管事情在淡季几个人就能处理，在旺季母亲节，可能仅旅行某一位培育商的Calyx&Corolla订单就要增加到50人。
Calyx&Corolla付给培育商的价格考虑了两个因素。
虽然Calyx&Corolla是大量购买，但它得为其执行的额外零售职能而补偿零售商。
结果，Calyx&Corolla付给零售商的价格为批发价格加上额外的劳动费用及随订单产生的其他附加成本。
尽管有这些费用，Calyx&Corolla能获得几乎销售额80%的毛利润。
Calyx&Corolla产生的其他费用包括销售、营销以及一般管理费用。
销售和营销费用主要由目录产品和邮寄费用（每个目录0.32美元）、邮寄清单租金（每个名字0.08美元）、运费（每订单9美元）以及订单处理和执行费用（每个订单5美元）构成。
一般管理费用包括管理人员工资、货币贬值、租金和办公室设备以及其他各种费用。
RelationshipwithFederalExpress与联邦快递的关系
Owades知道，她下一个挑战是要争取24小时快递服务，她希望与行业巨人联邦快递公司合作，因为正如Owades所说，顾客感觉它能提供最可靠的服务。
而且，没有高质量的服务，Calyx&Corolla根本不能经营。
但是Owades知道联邦快递有严格的运营程序，对她的创业来说，她需要例外。
——WorkingWomenMagazine,1991年2月
Calyx&Corolla的概念概括来说就是时间敏感性。
它是美国第一个保证准时送达的邮购业务。
我们询问顾客的最重要问题是“你喜欢什么时候送到呢？
”……
但我最初的目标是建立一种和顾客一起工作的关系——合作伙伴，我们一起创造、执行新方式的营销和分销鲜花。
——摘自Owades演讲
价格一定是一个重要问题，而诸如对几个旺季的处理及寒冷的天气里送花但接收者不在家的问题也非常关键。
Calyx&Corolla采取联邦快递独家运输易腐品，对较不易腐烂、易碎的产品如干花或花瓶，有时就用UPS运送。
与联邦快递的关系近几年来已经很成熟了。
开始，联邦快递认为Calyx&Corolla是个需要特别关注的小客户。
然而到了1991年，关系得到了很大改善。
Owades已经商讨到不按商品重量来计算的价格。
在旺季，联邦快递将拖车停在各培育商门前装货，货物满后替换。
许多运送司机也知道了Calyx&Corolla，并当没人在家时他们也不会让包裹在冷天受冻。
手动的花朵会使顾客不再从Calyx&Corolla购买。
尽管周日和假期运送仍旧是个未解决的问题，但是周六运送还是很顺利。
由于传统花贩不会在周末和假日运送，这项服务就代表着Calyx&Corolla的主要竞争优势。
联邦快递甚至在Calyx&Corolla办公室和重要培育商那里放置了电脑终端在线追踪运输情况。
这种设备让Calyx&Corolla服务代表能及时回应顾客关于订单行踪的问题。
TheCalyx&CorollaProductLineCalyx&Corolla产品线
Calyx&Corolla目录包括鲜花和干花、一系列的植物如盆景和各种花瓶以及其他花卉设备见图3的邮购目录精选页。
包括运输费的鲜花价格从23美元的一株帝王花到60或70美元的花束。
另外，Calyx&Corolla提供花瓶和起价在12美元的附属设备。
目录还包括连续项目如450美元的“一年兰花”。
其中包括每月第一周运送一束兰花。
连续项目组成了Calyx&Corolla销售的重要部分。
大多数单项收费在30—60美元之间。
尽管Calyx&Corolla每天都有生意，但是季节性的销售情况是显著的。
夏季销售缓慢而假日销售情况火爆。
然而送花是长期的常规的礼物，一次连续项目减少了季节性。
Calyx&Corolla和他的种植者都喜欢这种生意因为他帮助抵消业务季节波动。
Owades在开发产品线和每个目录内容上起到了积极作用。
他与Annlee和种植者密切合作，创造出反应品味变化，季节差异的新花卉或者是引进新品种的花卉。
CustomersandCommunication顾客和沟通
尽管目录分发助了Calyx&Corolla一臂之力，但是花卉和绘画设计仍然的看上去吸引人的。
“就像他们属于你的家的一部分”Owades说“或者你会很骄傲把它们作为礼物送人”。
因为花是“有感情的”，她这话更具有挑战性。
“过去诗人都知道语言不能表达时，花能”
但无论照片多么漂亮，Owades害怕一瓣一瓣的花瓣和花瓶会很快使人厌烦。
所以除了成本和颜色选择之外，她偶然发现可以采取编排一些科普常识（马蹄兰的花大卷实际代表性状发生改变）消费者信息（帝王花可在水中带两周，而后的干花也很漂亮）和插花建议（插在高瓶里快乐的感觉十分明显）这样的策略
Calyx&Corolla的收入70%来源于目录，而20%来于合作的客户和促销搭售。
剩下的10%来自于以前的买花者和现有的顾客的电话营销。
目录是广告的主要形式。
每年制作出六份目录和以8-10方式邮寄出去。
1991财年，10万位早期消费者每月受到一份目录，这样产生6万分订单。
Calyx&Corolla的花卉接收者和电话询问Calyx&Corolla的人每人每年会受到6份目录。
1991年，邮寄的1205.5万份目录给了785.5万份租来的邮寄名单上的人。
护肤率显著不同。
早期顾客邮寄有5%—10%的回复率，而接收者和租来的邮寄名单尽在1%和2%之间。
最近，张贴海报的增加导致提醒消费者注意的费用上升，因为他们从其他零售商处拿到了一堆目录。
尽管有些人每年购买大数十次之多，但Annlee仍然将积极买家界定为一年至少购买两次。
这些顾客85%是女性，大多数处于30—55周岁之间。
大多受有工作而且有可支配收入。
成熟的信息系统使Calyx&Corolla高层能分析和运用包括顾客，接收者和预期客户在内的海量数据，使他们能更好理解顾客，使邮寄变得更准确。
然而最大的潜
升级会员 