企业的核心竞争力外文翻译.docx

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企业的核心竞争力外文翻译

外文翻译

译文

标题：

企业的核心竞争力

资料来源:

哈佛商业评论（1990）作者：

普拉哈拉德、哈默尔

从短期来看，一个公司的竞争优势来自于现有产品的性价比特性，但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。

达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。

从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司产出意想不到的产品。

管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

　　有些高层经理声称他们无法打造核心竞争力，因为业务单元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算束缚住了手脚。

这些人应该反省。

在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上落后于日本同行，或者企业的技术能力比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层抱着一个陈旧的公司概念。

这个陈旧的概念，限制了业务部门的能力，使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。

　　可以将多元化公司必做一棵大树，树干和几个主要树杈是核心产品，比较小的树枝比作是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。

如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，那么你就会判断失误，就好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

　　核心竞争力是组织内的集体学习能力，特别是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。

理论上，虽然可以把收音机组装在一个芯片上，但是这种理论知识并不能保证公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。

为了把想象变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等一些方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。

　　核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还象征着对工作进行组织和提供价值。

索尼公司的核心竞争力之一是微型化，它为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家以及工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。

核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，同时在服务业中也表现出来了。

花旗集团（Citicorp）最早投资了一套运营系统，这套系统使它能够一天24小时介入全球的市场，由此带来的核心竞争力使花旗出类拔萃，把很多金融服务公司远远甩在了身后。

　　核心竞争力是沟通、参与，也是对跨越组织界限协同工作的深刻承诺。

它涉及所有职能部门以及许多不同级别的员工，世界级的研究项目，比如激光或者陶瓷的研发工作，都能够在公司的实验室中开展，却不会对公司的任何业务部门产生影响。

可见组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，肯定是集中在思维开阔的人身上。

如果目光短浅人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新奇的方式与自己的专长结合在一起。

　　核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。

随着时间的流逝有形资产会减损，但是核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。

因为知识不用就会消失，所以，核心竞争力当然也是需要培养和保护。

核心竞争力是粘合剂，它能把现有业务维系在一起，同时它们也是新业务开发的动力。

多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

　　以3M公司的黏性胶带业务为例，在规划多元化业务（报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。

事实上，在技术的投资上，3M公司从来没有停止过，即使它的业务组合看起来极其分散，但是复杂表象的背后却是少数几个共享的核心竞争力。

　　相比较之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能然而却并没有成功。

因为高层管理者只是把公司简单的看做互相没有联系的的业务集合。

美国的通用电气公司（GE）把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司（Thomson），声称美国通用电气公司在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。

事实上也的确如此，然而，费解的是，美国通用电气公司为这几项关键业务相看的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司（Black&Decker）和电子厂商汤姆森公司，电子厂商汤姆森公司正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下是打造这种核心竞争力的关键是认识到在电子消费晶领域确立地位。

　　那些陷入战略事业部（strategicbusinessunit，SBU）思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。

但是公司不能简单地把这些产品看成是普通元件而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，这是核心竞争力的具体体现。

如今，各大公司都在竞相构筑属于自己的核心竞争力来赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。

从表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务看起来跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以及营销策略上毫不相关。

确实，有时它们拥有的业务组合看起来是比较奇异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司同时它的电子消费晶业务也经营得很突出。

　　然而，表面现象往往具有欺骗性。

其实，在NEC，数字技术，尤其是超大规模集成和系统集成技术是其根本。

好像散乱繁杂的业务在公司的核心竞争力中找到了同样的支点。

同时，本田在汽车、摩托车、割草机以及发电机领域具有独特的竞争优势，是因为它具有在发动机和动力传动系统方面的核心竞争力。

佳能在光学、影像与微处理器控制领域的核心竞争力，使它可以顺利进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相机以及图像扫描仪等诸多市场。

飞利浦公司为了完善其光介质技术（激光视盘）几乎花费了15年的时间，而JVC为了在录像机领域取得领先地位也投入了大量的精力。

其他可列入核心竞争力的还有机电工程（把机械工程与电子工程结合在一起）、视频显示技术、生物工程以及微电子技术等。

在建立核心竞争力的早期阶段，飞利浦当时也不曾预料到在光介质的核心竞争力上可以派生出如此多的产品。

同样，JVC在着手开发录像带技术时也未曾想到，最终的产品会有微型摄像机。

　　与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。

前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”（shareofmind），而后者则是无形的，除非有意寻找。

西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络?

西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见?

又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处?

　　让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。

以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。

过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。

　　核心竞争力也不是指成本分摊（sharedcosts），即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。

成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。

建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

　　此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

通常，经理人在做自造还是购买（makeorbuy）决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。

他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。

（当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。

拿佳能来说，虽然它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用，佳能也会采取一些纵向一体化的措施）。

　　至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。

第一，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。

比如，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。

第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。

显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。

　　最后一点，核心竞争力应该是竞争对手难以模仿超越的，如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。

竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。

在20世纪60年代初期，JVC决定致力于录像带技术方面的核心竞争力，这个核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。

20世纪70年代末美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。

　　几乎没有公司能够打造5、6种世界一流顶尖的基本核心竞争力，倘若一家公司列出20—30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。

当然，把这样一个清单视为构建核心竞争力的基础不失为一种很好的好的做法，接下来，你可以通过签订许可协议和建立合作来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这样你的企业成本就会大大降低。

大多数西方国家的企业几乎从来没有从这些方面考虑竞争力，那么接下来就该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。

如果主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。

众所周知，能够产生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能单纯的依靠贴牌生产（OEM）和外包“租进来”。

按照我们的看法，很多公司放弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不合理，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

外文文献原文

Title:

Thecorecompetenceofthecorporation

MaterialSource:

HarvardBusinessReview（1990）

Author:

C.K.PrahaladandGaryHamel

Intheshortrun,acompany’scompetitlvenessderivesfromtheprice/performanceattributesofcurrentproducts.Butthesurvivorsofthefirstwaveofglobalcompetition,WesternandJapanesealike,areallconvergingonsimilarandformidablestandardsforproductcostandquality-minimumhurdlesforcontinuedcompetition,butlessandlessimportantassourcesofdifferentialadvantage.Inthelongrun,competitivenessderivesformanabilitytobuild,atlowercostandmorespeedilythancompetitors,thecorecompetenciesthatspawnunanticipatedpeoducts.Therealsourcesofadvantagearetobefoundinmanagement’sabilitytoconsolidatecorporatewidetechnologiesandproductionskillsintocompetenciesthatempowerindividuaibusinessestoadaptquicklytochangingoppottunities.

Seniorexecutiveswhoclaimthattheycannotbulidcoercompetencieseitherbecausetheyfeeltheautonomyofbusinessunitsissacrosanctorbecausetheirfeetareheldtothequartrlybudgetfireshouldthinkagain.TheprobleminmanyWesterncompaniesisnotthattheirseniorexecutivesareanylesscapablethanthoseinJapannorthatJapanesecompaniespossessgreatertechnicancapabilities.Instead,itistheiradherencetoaconceptofthecorporationthatinnrcessarilylimitstheabilityofindividuaibusinessestofullyexploitthedeepreservoiroftechnologicancapabilitythatmanyAmericanandEuropeancompaniespossess.

Thediversifiedcorporationisalargetree.Thetrunkandmajorlimbsarecoreproducts,thesmallerbranchesarebusinessunits;theleaves.flowers,andfruitareendproducts.Therootsystemthatprovidesnoueishment,sustenance,andstabilityisthecorecompetence.Youcanmissthestrengthofcompetitorsbylookingonlyattheirendproducts,inthesamewayyoumissthestrengthofatreeifyoulookonlyatitsleaves.（Seethechart”competencies:

TheRootOfCompetitiveness.”）

Corecompetenciesarethecollectivelearningintheorganizantion,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.ConsiderSony’scapacitytominiaturizeorphilips’soptical-mediaexpertise.Thetheoreticanknowledgetoputskilltoproduceaminiatureradionobiggerthanabusinesscard.Tobringoffthisfeat,Casiomustharmonizeknow-howinminiaturization,,icroprocessordesion,materialscience,andultrathinprecisioncasing-thesameskillsitappliesinitsminiaturecardcalculators,pocketTVs,anddigitalwatches.

Ifcorecompetenceisaboutharnonzingstreamsoftechnology,itisalsoabouttheorganizationofworkandthedeliveryofvalue.AmongSony’scompetnciesisminiaturization,Tobringminiaturizationtoitsproducts,Sonymustensurethattechnologists,engineers,andmarketershaveasharedunderstandingofcustomerneedsandoftechnologicalpossibilities.Theforceofcorecompetenceisfeltasdecisivelyinservicesasinmanufacturing.Citycorpwasaheadofothersinuestinginanoperatingsystemthatallowedittopartcipateinworldmarkets24hoursaday.Itscompentenceinsystemshasprovidedthecompanythemeanstodifferentiateit-selfformmanyfinancialinstitutions.

Corecompetenceiscommunication,involvement.andadeepcommitmenttoworkingacrossorganizationboundarles.Itinvolvesmanylevelsofpeopleandallfunctions.Word-classresearchin,forexample,lasersorceramicscantakeplaceincorporatelaboratorieswithouthavinganimpactonanyofthebusinessesofthecompany.Theskillsthattogetherconstitutecorecompetencemustcoalescearoundindicidualswhoseeffortsarenotsonarrowlyfocusedthattheycannotrecognizetheopportunitiesforblendingtheirfunctionalexpertisewiththoseofothersinnewandinterestingways.

Corecompetencedosenotdiminishwithuse.Unlikephysicalareenhancedastheyareappliedandshaerd.Butcompetenciesstillneedtobenurturedandprotected;knowledgefadesifitisnotused.Competenciesaretheenginefornewbusinessdevelopment.Patternsofdiversificationandmarketentrymaybeguidedbythem,notjustbytheattactivenessofmarkets.

Consider3M’scompetencewithstickytape.Indreaningupbusinessesasdiverseas”post-it”notes,magnerictape,photographicfilm,pressure-sensitivetapes,andcoatedabrasives,thecompanyhasbroughttobearwidelysharedcompetenciesinsubstrates,coatings,andadhesivesanddevisedvariouswaystocombinethem.Indeed,3Mhasinvestedconsistentlyinthem.Whatseemstoanbeextremelyextremelydiversifiedportfolioofbusinessesbeliesafewsharedcorecompeencies.

Incontrast,therearemajorcompaniesthathavehadthepotentialtobuildcorecompetenciesbutfailedtodosobecausetopmanagementwasunabletoconceiveofthecompanyasanythingotherthanacollectionofdiscretebusiness.GEsoldmuchofitsconsumerelectronicsbusinesstoThomsonofFrance,arguingthatitwasbecomingincreasinglydifficulttomaintainitscompetitivenessinthissector.Thatwasundouhbtedlyso,butitisironicthatitsoldseveralkeybusinessestocompetitorswhowerealreadycompetenceleaders-Black&Deckerinsmallelectricalmotors,andThomson,whichwaseagertobuilditscompetenceinmicroelectronicsandhadlearnedfromtheJapanesethatapositioninconsumerelectronicswasvitaltothischallenge.

Managementtrappedinthestrategicbusinessunit（SBU）mind-setalmostinevitablyfindsitsindividualbusinessesdependentonexternaisourcesforcriticaicomponents,suchasmotorsorcompressors.Butthesearenotjustcomp