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战略管理教案
第一章战略管理概论
教学目的：
掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。
重点：
战略的定义
难点：
战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别
第一节现阶段战略管理概况
目前市场特征：
1市场动荡；
2环境复杂；
3未来难以预测
企业界战略管理现状
⏹美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；
⏹日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；
对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。
第二节企业战略的概念和特征
“战略”的涵意：
《辞海》：
“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。
”
《韦氏新国际英语大词典》：
“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
”
《简明不列颠百科全书》：
“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
”
毛主席：
“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。
”
战略管理定义
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。
企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；
资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。
2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。
明茨博格（H.Mintzberg）指出：
大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。
冯·纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。
”
格鲁克（Glueck）：
“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。
”
作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。
3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）
一种计谋：
确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。
业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。
4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
5．企业战略是一种连续一致的决策模式。
H.Mintzberg提出另一种定义：
“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。
6．战略是一种定位（position）
把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。
7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。
（韬略）
MargarerA.Peteraf提出资源基础评价模型。
认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。
核心能力应当：
有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。
8．战略是一种观念和意向
把注意力放在战略思维上。
体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。
它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。
这种观念的进一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。
例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。
对定义的理解
在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：
“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”
在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。
代表人物是安索夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：
产品和市场范围；
增长向量—对其产品和市场范围进行变动的方向；
竞争优势—产品和市场特性；
协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。
教材给出的较为综合的定义：
企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
注意以下四个方面：
⏹未来的
⏹一致的，长期的
⏹主动应变
⏹建立和维持竞争优势
战略的特征
⏹全局性
⏹长期性和相对稳定性
⏹适应性
第三节战略的要素及层次
战略的要素
经营范围
经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
资源配置（企业的特殊能力）
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
企业资源是企业生产经营活动的支持点。
企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。
竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用
协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。
协作作用可以分为四类：
1．投资协同作用
企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。
2．作业协同作用
充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
3．销售协同作用
企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。
以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。
还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。
4．管理协同作用
是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。
实践表明，协同作用可以正，也可以负。
战略的层次
正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。
企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。
因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。
大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。
公司战略
大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。
内容：
从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。
经营单位战略（竞争战略）
经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。
经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。
要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。
职能战略
是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
第三节企业的战略管理
战略管理的三个关键要素：
⏹战略分析
⏹战略选择
⏹战略实施
战略分析
环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；
组织的地位、资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。
战略选择
是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。
是内部开发还是外部收购。
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。
它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。
战略实施
是将战略转化为行动。
主要涉及：
如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；
如何使用外部资源；
调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。
战略管理与业务管理的关系
战略管理与长期计划的区别
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。
但有明显差异：
1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；
战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。
2．制定过程不同。
一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。
3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。
战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。
4．从反映的内容看，两者构成形式不同。
长期计划往往是组织计划的合并或折衷。
战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。
5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。
制定战略主要强调经营理念和战略意向。
实施战略管理的必要性
战略对成功的影响
幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。
所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。
战略的多重作用
（1）对决策的支持作用战略是关键的成功要素
一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。
战略可限制其范围及简化决策。
（2）作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向
（3）增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。
（4）作为目标，或通向目标的桥梁体现了企业的价值观和员工的精神追求
军事战略与企业战略的异同
对抗与“竞—合”的区别
胜负立判与双赢的区别
第四节企业战略分析的发展
1．军事战略的发展
公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。
《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。
2．在外交领域中的应用
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。
一个高超的外交家也是一个战略家。
3．在宏观经济决策方面的应用
4．发展和现状
水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺
在西方的发展
（一）60年代——战略管理的兴起
小阿尔福莱德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。
结论：
企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。
研究环境—战略—结构之间的相互关系。
形成了战略构造中的基本学派——设计学派DesignSchool，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。
将战略构造区分为两大部分：
制订与实施。
制订过程采用SWOT分析法。
通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
同时产生计划学派PlanningSchool代表人物安索夫。
将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。
（二）70年代——战略管理的热潮
1971KennethR.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。
制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。
1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。
1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。
提出了八大要素：
外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。
（三）80年代——战略管理的回落
其原因是：
企业管理的“软化”—80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。
把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。
认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。
（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。
往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。
如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。
（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
例如采用不恰当的多角化经营战略
（四）90年代——战略管理的重振
科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？
如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？
如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？
战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。
企业再造工程ReengineeringtheCorporation“十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。
解释战略形成的不同观点
1自然选择的观点——企业是被动接受环境选择的
2计划和理性分析的观点——战略是理性分析的产物
3逻辑渐进的观点——战略是在行为活动中出现的
4综合的观点
第二章宏观环境分析
［教学目标］：
掌握各种环境因素的分类、定义和性质，了解超竞争环境的形成及其特点，掌握用于评估环境的可能影响的方法。
［重点］：
PEST分析法
［难点］：
各种环境的权重赋值
［学时］：
第一节环境的性质
环境的分类
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；
2．动态程度环境影响因素随时间的变化趋势。
如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。
简单/静态——可以依据历史数据制定战略
简单/动态——不能单纯依赖历史数据，但仍可以通过结构化分析推断环境变量的重大变化。
超竞争环境的形成及其特点
竞争优势的两种定义方式：
一种是从企业层次的角度来进行定义，即如果某个企业能够实施某种价值创造战略，而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，那么我们就说该企业具有竞争优势。
也就是巴尼（1991）的定义。
另一种是从产业层次的角度来进行：
如果一个企业能够获得超出产业平均利润水平的超额收益（经济学上通常称为“租金”），那么我们就说该企业具有竞争优势。
如贝赞可、德雷诺夫和尚利（1996）认为“当公司的表现超出了该行业平均水平，我们就说它获得了竞争优势。
”；波特（1985）认为“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。
”，而其理论本来就建立在产业组织理论的基础上。
两种竞争优势类型：
成本最低；标新立异。
竞争优势的来源（教材P42第二节）
超竞争环境的成因：
1全球化
2网络化
3技术的迅速扩散
4降低固定成本变得日益重要
超竞争环境的特点（教材P47-48）
第二节PEST分析
PEST的具体内容（如下图）：
第三节评估环境的可能影响
一、环境变化对行业边界的影响
二、环境变化对顾客行为的影响
三、环境变化对供应商的影响
四、环境变化对产品替代的影响
五、环境变化对关键成功要素的影响
第三章行业结构的战略分析
［教学目标］：
掌握波特五力模型、行业扫描图等工具，理解进入障碍和退出障碍对行业结构的影响，了解五力模型的缺陷。
［重点］：
波特五力模型
［难点］：
企业为什么要欢迎一定程度的竞争
［学时］：
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。
行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。
行业环境分析的任务是：
探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。
五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。
它们是：
潜在的进入者；
代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力；
供应者的讨价还价的能力；
现有竞争者之间的抗衡。
对行业的分析需要建立两个重要概念；
进入壁垒；
退出壁垒；
把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。
从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。
进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。
供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。
潜在的进入者分析
当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。
这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。
从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。
它们来自哪里？
以哪些方式进入？
1．行业扫描图
2．可能的进入者和进入方式
行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。
行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。
3．进入障碍
进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。
是新进入者必须克服的障碍。
其主要来源如下：
（1）规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；
（2）差异化
存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。
（3）资金需求
资金需求是一种进入障碍。
不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。
有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。
（4）绝对成本优势
现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。
获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。
5．获得分销渠道
对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。
6．转换成本
转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。
7．政府的有关法律和政策限制
这是一种最直接的进入障碍。
8．特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的。
如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。
对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。
9．进入障碍的其他来源
（1）长期合同
（2）专利和专有技术
（3）学习曲线效应
在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓
竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。
竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。
（一）竞争对手分析
1．产品研究与开发
竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：
行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑，特别是研发的规模。
实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。
如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。
2．制造过程
评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。
3．采购
外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。
关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？
对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？
策略？
在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。
4．市场
对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：
主要的市场计划？
各要素之间的互相适应？
为目前、潜在顾客做些什么？
5．销售渠道
对手销售渠道的成本、规模、质量。
一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。
6．服务
细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。
7．财务管理
对手对现有资产、债券和红利的管理方式。
8．个性和文化
不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。
（二）产生激烈竞争的因素
1．行业增长缓慢
2．众多的竞争对手
3．竞争对手实力相当
4．固定成本或库存成本高
5．缺少差异化
6．生产能力过剩或退出障碍高
（三）抗衡的转变和进入、退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：
（四）竞争对手的选择
竞争对手不止一个时，是四面出击？
还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。
1．增强竞争优势
2．改善当前的产业结构
3．协助市场开发
4．扼制进入
替代品的威胁
所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。
有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。
从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。
一、辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。
而不仅仅是那些具有相同形式的产品。
比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。
二、替代的经济性
替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。
也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。
转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。
三、替代和防替代战略
1．针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。
70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。
后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。
2．通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对价值/价格）
3．通过各种办法来↑顾客的转换成本
4．为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5．目标转向最少受替代威胁的细分市场
例：
棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。
6．当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。
（共同的销售渠道和买方等）
7．当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。
例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。
尤其一些重要部门和单位。
安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。
（一）作为竞争对手的供
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