中国超市行业发展概况以家世界为例分析.docx
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中国超市行业发展概况以家世界为例分析
第一部分中国零售业市场宏观分析
1.1中国超市发展概况
经过10多年的发展，中国的超市已经发展到第四个阶段，即：
大型超市企业开始跨地区发展，发达国家的超市零售业态在中国国内基本都已出现，超市已成为中国零售业内“最具活力的一部分。
去年中国前100家连锁经营企业销售总额达到3500多亿元，占同期中国社会消费品总额的7.8%，这100强连锁企业共有店铺2万多家，其中七成是超市，大型综合超市和便利店。
但另一方面，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家，而中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重的分散状态，需要强大的整合力度。
总的来说，中国超市近年来发展迅猛，市场拓展迅速，但业态定位和功能也有不完善之处。
随着中国市场的进一步开放，国际知名尝试品牌进入中国市场，其先进的企业管理模式和公司治理模式势必会对还处于初级阶段的中国超市造成一定的冲击和影响！
同时，中国内资超市企业目前物流管理和物流效率上有缺陷，即时配送率低下，配送的差错率和残损率也较高，供应链不畅，库存金额偏高，周转时间也偏长。
超市企业之间的竞争手段也有趋同的现象，导致企业毛利下降。
针对中国超市现有的状况和勉励的挑战，超市在中国的发展趋势将表现为：
业态更加细分和规范，不同业态形成自己的目标客群和自己的利润空间，避免趋同化的竞争，超市外延扩张尚有一定的市场空间，特别是中西部地区的大中城市，企业同时兼顾效益结构的差异化经营的进一步深化大型商业网点的发胀将受到公平市场法则和城市规划方面的限制；民资和外资在超市行业的投资将继续保持相应的力度。
1.2SWOT模型分析
国内外大零售商在中国大陆的扩张战果有目共睹，但并不意味着本土零售商无法从这场商战中分得一杯羹。
我们利用SWOT分析法和波特五力模型探讨中国大陆本土零售企业的内外环境、借鉴学习外资企业的经验教训。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法，于20世纪60年代由战略管理设计学派（DesignSchool）提出。
运用SWOT分析方法，可一目了然地全面分析组织内部条件的优势（S）与劣势（W）、外部环境的机会（O）与威胁（T）的相互制约因素，又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。
1、优势（Strength）:
尽管外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资零售企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。
例如“一站式购物”虽然便捷，可以满足现代化快节奏生活的需要。
但是，外资大举登陆本土零售市场，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。
本土零售企业不仅应看到与国际零售巨头的差距，同时还应看到本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。
2、劣势（Weakness）：
与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。
特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供货商，。
据2005年国家商务部商业改革发展司报告称，国内最大的流通企业--百联集团总资产为340亿元，仅为沃尔玛的4.3%。
从3家国外著名零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。
前10名超市和连锁百强的净利润留成，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。
这种高负债、低利润率的经营方式，对本土零售企业的扩张形成了巨大障碍。
3、机遇（Opportunity）：
外资大商家的进入，较快地提升了中国大陆的零售业的整体水平。
确切地说，外资零售商入驻的最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，通过外资进入国内市场竞争，激活了中国大陆本土零售企业。
概括而言：
（1）外商带来了国际上先进的现代化营销方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各种业态的经营方式等等。
例如沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和麦德隆的仓储式会员制的营运方式已经得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。
（2）外商的进入，不可避免会出现“技术外溢”，如带来了国内商业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息技术的导入等等。
大量的人员在与外商企业的接触和工作中，学习到许多先进的管理知识，形成在业内的传播。
（3）就具体区域而言，国外大型零售企业的入驻，也产生了一定的吸引和幅射效应，带动了周边地区居民的消费欲望，为中国大陆的零售市场带来极大商机。
4、威胁（Threat）：
随着竞争的加剧，国内原有的零售业格局可能会被打破。
在外国连锁巨头纷至沓来的同时，首先受到冲击的会是单独支撑的单店。
由于不能形成规模效应，单店在成本、广告、经验等方面都缺乏优势，同时在资金运转上也不如连锁卖场便利，一旦资金链上出现问题，就可能“牵一发而动全身”，导致全面瘫痪。
通过SWOT分析了解到，与外资零售企业相比，中国大陆本土企业虽然在资金实力、技术等方面存在着差距，但仍有着得天独厚的文化、地域等优势。
因而，只要本土零售业能积极挖掘自身的优势、寻求市场竞争的着力点，并积极学习和借鉴国外一些成功的零售业巨头先进的经营管理理念，将它们吸收消化，那么本土零售业就一定能在不久的将来大有作为。
1.306年超市大事记
2
005年——中国零售业全面开放。
006年下旬——家乐福和乐购将全面接受乐客多7家门店.
2006年初——物美集团宣布与美廉美签署战略合作协议,前者出资3.7亿元收购和增资美廉美，并最终持有美廉美75%的股权。
2006年5月上月——百思买（BESTBUY）出资1.8亿元收购中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在中国“视察”近3年之久的百思买终于踏进了中国市场。
2006年7月25日——国美电器宣布全面收购永乐电器。
2007年3月21日——华润集团以约37亿元的价格将50多家的家世界超市收购。
第二部分家世界的五“力模型”分析
2.1家世界发展历史概况
——1994年南开大学经济学教授杜厦先生建立家世界集团有限公司,并把零售业作为公司的主要业务.
——1997年家乐首家仓储商店开业.
——2000年家乐第10店开业,净销售额达到12亿元人民币.
——2002年家世界超级市场模式在其旗舰店——天津友谊路店和北京分钟寺店正式启动。
——2002年，家世界集团入选“中国政府扶植的企业行列”，享受税务方面及无息贷款等优惠政策。
——家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“2001年度零售连锁20强”。
——2003年胡锦涛主席和吴仪副总理参观家世界天津友谊路店，对家世界在非典期间为顾客提供安全的购物环境所做出的贡献给予了充分的肯定。
——2004年家世界开始从最初的家乐商店模式到家世界超市模式的升级改造工作。
天津第一家区域配送中心——北辰区与配送中心正式投入运营。
——家世界集团在中华全国工商业联合会评选出的“2003年度私营企业500强”中排名41位。
——2005年第50家店开业，全国连锁店覆盖8个省区的16个市。
净销售额达到52亿元
——家世界集团在中国企业联合会评出的“2005年度企业500强”排名第336位，2004年排名第323位，2003年底312位。
——2006年11月15日，家世界将8家超市以约5000万元的价格出售给山西本土超市美特好。
——2006年12月13日，将12家家世界家居以约7亿元的价格出售给美国最大的建材超市家得宝。
——2007年3月21日，华润集团在其官方网站发表了“全数收购家世界”的新闻。
2.2“五力模型”分析家世界
2.2.1潜在进入者
就超市这一零售行业来说，与其他行业相比，其潜在的进入者有不确定和不具体性。
首先，我们从进入障碍的角度进行分析，创建一个大规模的连锁超市，充足的流动资金是其重要条件，土地资源也是其考虑的一项。
同时，政策在融资、贷款、房地产等方面在不同时期会产生不同影响。
在运营过程中，管理和人才是维系超市长久发展的重要因素。
这些都将是一个新的企业进入零售业的障碍。
超市作为我国零售业最具活力的一部分在经营完善的情下，会成为企业流动现金的直接来源，对企业占据市场份额，获得上市资金有很大的作用。
这些使得超市这一行业对国内各企业有很大的吸引力。
最后，零售业尤其是连锁超市的发展仍有较大的风险，决策的失误、与供应商的关系处理不妥、管理不善、政策的改变或一些外部环境的变化，竞争者的侵入都将可能导致资金链的断裂，这些都将给企业的发展带来很大的冲击。
2.2.2买方
根据波特“五力模型众”，议价能力是考察企业外部环境一个重要的方面。
而众所周知，议价能力（就零售业来讲，更多是指消费者对企业卖场布置、售后服务、产品宣传、产品构成等细节和服务的认可度）一直是本土零售业相对于外国零售企业不足的一个方面，那么，家世界在着方面表现如何成为我们课题组的兴趣所在。
我们研究发现，在相当长的时间内，家世界在消费者议价能力上的表现是非常成功的，特别是家乐时期，堪称中国本土零售业在这方面的典范。
家乐时代及此后相当一段时间里，家世界秉承了“做消费者最满意的店”的经营理念，主要表现为：
在卖场布局方面，在一些家世界的老顾客看来，那时的家世界非常注重人性化，店里的布局井然有序，有条不紊，商品分类相当清楚，很容易找到你想要的东西，而且产品较实用齐全；在服务上，员工职业素质较高，服务态度好，感觉很亲切，售后服务也较到位；广告做的不是非常多，但与企业发展相适宜，而且由于口碑较好，有相当可观的固定消费群；而且，更难能可贵的是，家世界看到了零售业长远的发展方向，在国内同行业中率先升级了其计算机系统，使得超市运转速度大为提高，购物“堵车”现象很少见。
正是在以上各方面出色的表现，家世界一度在与消费者的议价能力上很有实力，借此在店铺林立的市场中脱逸而出，一举成就了中国零售业昔日的神话！
遗憾的是，从2004年开始，家世界超市就进入了疲软状态，并且从此一路下坡，首先是与供应商摩擦不断，进而消费者抱怨连连，资金及管理方面德问题直接使得家世界一度引以为荣的顾客服务被颠覆，许多顾客反映家世界、员工服务态度恶劣、卖场布局紊乱、售后服务跟不上，更为严重的是，缺货现象严重。
到2006年底，记者报道北京北三环的一家店，发现货架多是空空如也，零散地放着些商品还多为家世界的自己品牌，顾客三三两两，不禁让人有种“老骥伏枥”的感慨！
2.2.3供货方
家世界总裁杜厦曾在一次访谈中说：
“供应商是我们的一条生命线，消费者是我们另外一条生命线，这两者舍掉任何一条，都必然死亡，所以我们像珍惜自己的生命一样珍惜供应商，我们犯的错，我们会补救回来。
”
对于普通供货商来说，最关心的莫过于还款账期。
与外资超市动辄压款几个月相比，家乐在这方面堪称“共产主义”。
当时，供应商账期短的3到5天，长的不过半个月，从没有超过1个月的时候。
由此，家乐在供应商和竞争对手面前树立了一个很好的企业形象。
同时通过采购来控制商品的价格。
对于家乐的采购部门来说，一种是没有地区性差别的商品，另一种是有差别的商品。
当时，对于没有地区差别的商品，家乐的方法是直接面对源头采购。
最初的时候，于鲲在全国派出10多组人负责采购，像家电就到广东、深圳采购。
让源头厂家配合家乐和代理商谈，给家乐政策，利用攻关和采购的优势，使得商品价格大大降低，甚至比天津当地的批发商还要便宜20%～25%。
2001年底，家乐一路爬升到中国零售业排名第七。
此时杜厦也计划在香港上市融资2亿美元，因此他需要开设更多的新店来满足上市所需题材。
但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不足以投资开新店，于是家世界和供应商协商，将返款期限延长数月，以此获取现金用于新店投资，待公司上市融到资金后再返款给供应商。
之后，家世界的发展策略开始逐步改变，为争取上市，积累资金，扩大开店规模，开始从供应商那儿不断占压贷款，杜厦也计划在香港上市融资2亿美元，因此他需要开设更多的新店来满足上市所需题材。
但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不足以投资开新店，于是家世界和供应商协商，将返款期限延长数月，以此获取现金用于新店投资，待公司上市融到资金后再返款给供应商。
然而事与愿违，由于杜厦开设新店的计划过于激进，投入远远大于收入，拖欠供应商的款项越来越多，而且新店在短时间内也无法盈利——这无疑难以达到上市要求，而且也逐渐引起越来越多的供应商的不满。
供货商的还款账期由最多1个月，变成了3个月、半年，以至于2006年的迟迟不还。
供货商和家世界的关系由原来的温情脉脉变成了剑拔弩张。
从2005年开始，山西等地的供应商就开始“追债”，家世界也不断收缩基层采购部门，太原、内蒙古等地区的采购部均已撤掉。
家世界掉入了鸡生蛋、蛋生鸡的怪圈。
自2004年起，家世界就显示出疲态，2005年拖欠供应商货款的问题不断暴露。
2006年，在各地供货商追讨欠款的声浪中终于出现了资金链断裂的问题。
2.2.4行业竞争者
众所周知，国外零售业大规模抢滩中国大陆市场自2001年中国加入ＷＴＯ始，但事实上外资零售巨头自上世界九十年代中期就开始陆续登陆中国大陆，只是在这之前一直未能对本土零售业形成较强势的冲击。
1955年，家乐福在北京开设了第一家大卖场，继而沃尔玛、麦德龙等世界零售业巨头纷至踏来。
商务部最新资料显示，截止2007年6月，外资已占据中国大陆零售业43%的市场。
其中又以家乐福、沃尔玛和麦德龙三巨头份额最大。
在这种竞争日趋白日化的形式下，许多国内零售企业纷纷被世界零售巨头一这样或那样的方式包抄宰割，家世界倾危从某种角度上讲是与这个大背景息息相关的，因此，要全面而深入地研究家世界，探求今天国内零售企业在外资高压下路在何方，分析家世界所在行业竞争状况就显得犹为重要。
基于以上认识，我们课题组欲从三家具有代表性的外资零售家乐福、沃尔玛、麦德龙着手，分析家世界的行业竞争环境。
家乐福在中国
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：
北京创益家店，产生了深远的影响。
其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物
等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
附：
家乐福凭借其超乎彻底的本土化战略，以及一套颇具“中国特色”的经营管理理念，自在华开第一家店开始就很有作为，目前是在华零售业中最出色的一家，同时也将当之无愧的世界零售大王远远抛在后面，而且就中国市场而言，其在新一轮的争夺战中相当强硬，是本土零售业公认的现实和未来最大的威胁。
沃尔玛在中国
沃尔玛在中国的分布:
广东、云南、四川、重庆、福建、湖南、湖北、浙江、江苏、辽宁、吉林、黑龙江、山东、天津、广西、贵州、山西、上海、北京。
附:
尽管沃尔玛在当今世界零售业当之无愧的巨头,无论从总资产或全球市场占有率上都的几倍于家乐福,麦德龙更是无法望其项背,但就中国市场而言,沃尔玛由于严格固守其美国模式,表现一直不佳.不过,就长远而言,很多人预言,沃尔玛代表了中国乃至世界零售业发展的主流.因此,在未来几年内,沃尔玛在中国大有作为非常可能,与家乐福一起成为中国本土零售业强大的威胁.
年份
年度大事
1995年
家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年
成功进入上海和深圳
1997年
进入天津市场
1998年
成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年
配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年
家乐福积极声援2008北京申奥
2002年
家乐福在20个城市开设了35家大卖场
家乐福积极支持上海申博
2003年
家乐福在杭州开设了第40家分店
迪亚折扣店进入上海和北京
2004年
冠军超市在中国开设第一家分店
2005年
家乐福在中国重庆开设第60家分店
麦德龙在中国
1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业,1971年第一家海外商场开业.麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。
现购自运针对商业和专业顾客，其他部分则针对零售销售和最终顾客。
麦德龙集团目前是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
26个国家内拥有员工大约235000名。
目前集团仍然在成长：
2002年麦德龙集团的销售额超过510亿欧元，与上年相比增长4%，其中46%的销售额来自海外。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家卖场。
综上可见，今天和未来相当一段可预见时间内，中国零售业的行业竞争将日趋白热化，本土零售业更是面临着前所为有的竞争压力，本土零售业要在这个大背景下做大做强，深入研究和学习对手，借鉴和吸收世界零售巨头先进的经营管理理念就显得非常必要。
2.2.5替代产品
根据零售业的特点，其中的业态大致可分为四种类型：
一、专业商店和百货公司拓展经营的商品品类和服务。
这类业态主要是在一个较高的层次上进行竞争，他们可以为消费者提供高品质的商品、高质量的服务、较高质量的购物环境，面向的消费群体主要是具有较高收入水平的人群。
二、折扣商店。
这类业态与前者相比，为消费者提供较少的服务，商品种类繁多，价格低廉，减少毛利，遵循“薄利多销”的经营规律。
三、自动购货机和便利店。
与前两者相比，它的最主要特点就是增加了便利性，给消费者提供一个自主的购物环境，它的营业时间、地点、较少的物品种类都增加了购物的便利性。
四、邮购商店和网络销售。
随着科技的发展，网络通信应用于商业领域的趋势也日益明显。
这一业态正是利用这一点，通过给人们提供便利、多样、快捷的服务，逐步获得将来的市场份额。
如“网络商店”“网上购物”等。
这些业态将会对超市的发展造成很大的冲击和影响。
第三部分家世界结局原因与猜想
3.1家世界的战略
——永远在同行业中保持“最低价”
——创办消费者最满意的商店
——建立最有效的组织管理
这是家世界喊了十年的口号都是那么的醒目。
由无心插柳却一举成名的家乐，到导致家世界王朝崩溃的家超，应该反思的不仅仅是杜厦和他的管理团队，更重要的是，中国零售企业在面对庞
现金流的诱惑时应该如何抉择。
家乐时代
家世界的前身是一家叫做克瑞斯的房地产公司，杜夏在考察美国经济之后，把目光投向了零售业，集中精力打造家世界零售连锁品牌。
杜做零售业最先涉足的是家居建材，即后来的家世界家居（以下简称家居）。
1997年之后，家世界核心的资产结构开始成型：
家房，家居，家超。
1997年，家世界超市低调开业，即“家乐”。
创业之初，市场支撑下的家乐扩张迅速。
到2001年底，家乐共开设15家店，那一年，家乐的纯利润达到7800万元。
也是在这一年，家世界在中国零售业的排名升到了历史最好的第7位。
管理上的科学化、高效率和低成本成为“家乐时代”的核心战略！
家超时代
2001年底，杜厦以一个独立创业的企业家身份，亲自介入到企业的内部管理中。
杜夏“亲政”前期的战略可以概括为：
用全公司的主要资源在自己熟悉的区域市场开店，并充分挖掘物流、IT、仓储的能力，使之与门店、顾客的运作比例都达到协调，不轻易跨区域经营，以免会出现资源浪费和资金紧缺——这种做法也被物美视为对抗沃尔玛、家乐福的最好办法。
（在2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿人民币。
家世界也因此成为商务部扶持的重点单位之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业）
但也是从这一年开始，杜厦突然改变策略，加快了企业发展的步伐。
从2002年到2006年的五年中，家超又增加了53家店，其中包括开业的和尚未开业的。
杜开始将注意力转向全国市场，连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市，到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市。
在2006年，杜厦给家世界的发展速度定位为“控制在30％的增长”，其年度战略为“继续扩张”，“到2006年底，‘家超’将增加到75或76家店，‘家居’将增加到16到17家。
”这是2006年3月杜厦为家世界所制定的扩张计划。
家世界上市的说法在当时颇为流行，上市的时间表为2006年二季度，上市地点为香港，融资额约在39亿元内，承销商为花旗银行。
按上市要求做了详尽的发展规划，但2005年所有到香港上市的红筹股全部被封杀了。
可公司已经跟所有的发展商签了合同，地也买了，房也建了，这样从2004年到2006年间，开了30多家店，负担过重，资金链遇到了比较严重的问题。
之后它将8家超市以约5000万元的价格出售给山西本土超市美特好；06年又将12家家世界家居店以约7亿元的价格出售给美国最大的建材连锁企业家得宝；这一次则是以约37亿元的价格将50多家家世界超市出售给华润集团。
至此，这家1994年诞生于天津、1997年进入零售行业的中国本土企业，已彻底作别零售运营。
这个曾有"扛起民族商业大旗"凌云壮志的企业，今朝只能抱憾黯然谢幕零售江湖。
3.2家世界的人力
首先从创业时期的管理层、员工的选拔上说，选择都比较严格。
由于家世界低成本运营的理念，企业策略的主要执行者是超市店长，因此，每个人基本都做过两年以上的采购经理，熟悉商品结构和价格情况。
对于员工的要求也很严格，家乐强调执行力和专业水准。
比如对于一个理货员的要求是：
必须能熟练掌握业务范围内所有商品的摆放位置、价格、品名、品牌、规格、展示数量等等。
成绩突出的员工或者管理人员都会得到提升。
而提升的标准除了业绩，更看重工作的努力程度和对企业的忠诚度。
这些管理措施形成了良好的企业氛围。
之后的发展中，比较引人注目的是，杜对家超人员进行了调整。
重金组超豪华团队，为了增加上市砝码，杜厦为家世界组建了一个由世界零售业精英组成的超豪华高层团队，包括曾任美国零售业巨头K-MART集团高级副总裁的保罗·休伯；曾任泰国TescoLotus首席执行官的迈克尔·克罗夫特；在零售业闯荡40年之久的家得宝创始人之一詹姆斯·英格利斯；曾任百安居母公司英国翠丰集团首席执行官的杰弗里凯等。
空降的美国管理团队替换了大批家乐创业时期的高层。
而家乐创业时期的中高层也是那个时代最熟悉零售业，能够掌握零售业核心技术的人。
因为他们大部分都是从零售业的底层做起，熟悉商品结构技术和采购技巧，有扎实行业基本功。
因此，虽然请了大量顶级外援且代价不菲，但作为脊梁的中高层管理干部依然匮乏，尤其是称职的店长和区域经理，事实上，在家世界，洋高管与本土管理团队之间的冲突不可避免。
洋高管的决策在本土管理团队的执行过程中遭遇到了消极的抵抗，直接影响到了执行力。
在这些换人调整中，很多人被越级提拔。
而更多从基层做起来的人被否定了。
“伦理，凝聚力，心态都没了。
”一位家世界的高层说，从一定意义上讲，企业的运行逻辑被破坏了。
更糟糕的是，当终于发现管理人员内部培养跟不上发展的速度，却采取“拔苗助长”，提前上岗；同时，大量外招中高级“空降部队”，造成文化融合困难，出现“文化混沌”
由于快速扩张不当，为了解决债务问题，家世界于2006年11月15日将10家超市签约转让给了山西美特好连锁超市有限公司；又于12月13日将其13家家居建材店的股份转让给了美国家得宝公司。
同时，家世界近期又进行了大规模的人事调整，9位外聘洋高管团队撤离，继任人员从公司内部提拔，这意味着，家世界花重金打造的豪华管理团队被清除，管理回归“本土化”。
值得一提的是，杜夏临走还不忘将其兼任的首席执行官一职传于长子杜宇村。
3.3家世界的经营管理理念
创业期：
1996年杜厦创立家世界家居，建立之初，即照搬家得宝的模式。
品类管理
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