绩效考核与绩效评价.docx
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绩效考核与绩效评价
绩效考核与绩效评价
篇一：
企业绩效评价的方法与应用
毕业设计（论文
中文题目：
企业绩效评价的方法与应用
专业：
人力资源管理姓名：
准考证号：
10301220XX37指导教师：
20XX年2月10日
）
开题报告
题目：
企业绩效评价的方法与应用
报告人：
20XX年12月10日一、文献综述
本文在研究过程中，通过运用文献法与举例法，将定性研究与定量研究相结合，对我国企业员工绩效考核制度的现状、发展趋势及面临的发展挑战进行了深入剖析，并在此基础上提出应采取的措施。
论文首先以企业绩效考核的涵义和背景为切入点，对企业绩效考核制度的特点及存在的问题进行分析，接着分析了企业员工绩效考核制度操作中的误区和我国的企业绩效考核工作现状，然后举出了企业员工绩效考核的案例，进行分析论证，指出企业绩效考核制度仍需要完善，并要有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题。
在论文的最后一部分，运用归纳总结法提出了改善我国企业员工绩效考核制度的建议。
二、选题的目的和意义
目的：
绩效考评，作为检测员工工作行为和工作完成效果的评估方法和制度，在企业人力资源管理中是十分必要的措施。
考评结果对员工升职、薪酬调整等有着直接的影响，这种影响在一定程度上会对员工的工作表现起到激励或制约的作用。
作为现代企业人力资源管理中的重要组成部分，绩效考评体系引导着企业战略目标的实现，企业发展的方向以及员工个人满意度的实现。
意义：
本文通过对现有绩效管理理论的研究，针对我国企业绩效考评的现状，总结出适合我国企业建立绩效考评体系的思路和有效方法。
三、研究方案：
此论文着重通过研究国内外绩效管理的现状，了解绩效考评的定义和方法，找出我国企业绩效考评体系的问题，并对如何建立考评体系给出合理的建议。
四、进度计划：
20XX年11月25日资料调查
20XX年1月10日论文初稿转写完毕
20XX年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行指导教师：
20XX年12月10日
完善
20XX年2月2日论文撰写完毕
五、指导教师意见：
结题验收
一、完成日期
二、完成质量
三、存在问题
四、结论
指导教师：
20XX年2月10日
北京交通大学
毕业设计（论文）评议意见书
篇二：
几种常用的绩效评估方法及其优缺点
几种常用的绩效评估方法及其优缺点
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估（绩效考核）方法，总体上把它们分为：
结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。
一．结果导向型绩效评估方法
业绩评定表法、目标管理法（mBo）、关键绩效指标法（KPi）等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。
1.业绩评定表法
业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。
---优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。
---缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
2.目标管理法
目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。
40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。
20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。
---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。
---缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。
3.关键绩效指标法
关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SmaRT原则：
具体（Specific）、衡量性（measurable）、可达性（attainable）、现实性（Realistic）、时限（Time-based）。
---优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
---缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
4.个人平衡记分卡（BSi）
个人平衡记分卡是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。
在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。
主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。
主要针对企业中、高层管理岗位的考核。
述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。
能有效地防止次优化行为。
---缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高。
二．行为导向型的绩效评估方法
与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。
1.关键事件法
关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
---优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。
---缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
2.行为观察比较法
行为观察比较法也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
---优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。
---缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
3.行为锚定评价法
行为锚定评价法也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。
它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。
它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。
它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。
---优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。
---缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。
4.360度绩效评估法
360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括）。
---优点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
---缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
4.要素评定法
要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
---优点：
因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
---缺点：
一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
篇三：
绩效评价是通过绩效考核指标来体现的
绩效评价是通过绩效考核指标来体现的，绩效考核则是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释。
展开
编辑本段什么是绩效考核指标
绩效考核指标（Performanceindicator）
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
绩效考核指
标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
编辑本段定义
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
编辑本段目标
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
编辑本段权重
绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉员工在绩效考核的重点和工作的重点。
编辑本段评价标准
绩效考核指标的评价标准主要是规定员工在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。
编辑本段数据来源
绩效考核指标的数据来源是规定员工在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。
编辑本段评估者
绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。
编辑本段特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。
它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则
一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。
绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。
只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。
指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
编辑本段作用
1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
编辑本段制定方法
现在常用的绩效考核方法有：
量表等级评分法目标考核法工作标准法关键事件法360度评估法评语法强迫选择法等。
编辑本段关键绩效考核指标的提炼之法
（一）、将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看：
“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲：
绩效=结果过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效=做了什么（实际结果）能做什么（预期结果）
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
（二）、关键绩效指标的特性
关键绩效指标（KPi）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SmaRT）原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
（三）、关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;
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