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供应链整理

第一章供应链概述

1、供应链结构图

2、供应链的类型

1.稳定的供应链和动态的供应链

2.平衡的供应链和倾斜的供应链

3.有效性供应链和反应性供应链

根据支持功能性产品和创新性产品的不同，提出了两种供应链：

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

4.敏捷供应链

高效型供应链――针对具备稳定供应流程的功能型产品例如：

丰田汽车

风险规避型供应链――针对供应流程变化不定的功能型产品。

例如：

诺基亚

响应型供应链――针对具备稳定性供应流程的创新型产品

比如PC或者笔记本电脑公司的供应链，惠普、思科等公司都建立起了响应型的供应链。

敏捷型供应链――针对供应流程变化不定的创新型产品

全球领先的可编程逻辑解决方案生产商赛灵思公司（XilinInc.）就是依靠这一类型供应链赢得竞争。

3、供应链管理模式的产生。

=供应链产生的环境。

环境变化产生的巨大压力：

有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。

交易成本变动形成的动力：

利用外部资源带来大量的交易成本，迫使企业之间要加强合作，形成利益共同体。

4、供应链流程分析方法：

供应链流程的推／拉法分析

5、推拉流程的主要特征。

依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：

推动流程和拉动流程。

对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；

推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。

6、推拉边界

推动流程效率型供应链

拉动流程响应型供应链

供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。

7、区分推拉：

5题+6题

第2章供应链管理概述

8、供应链管理与物流管理相比较的特点。

1、供应链管理的互动特性

2、供应链管理成为物流的高级形态

3、供应链管理决策的发展

供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。

4、供应链管理的协商机制

供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。

5、供应链管理强调组织外部一体化

6、供应链管理对共同价值的依赖性

7、供应链管理是“外源”整合组织

8、供应链管理是一个动态的响应系统

9、供应链管理定义。

1.广义的供应链管理定义包含了整个价值链，即从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。

2.狭义的供应链管理定义

在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系。

3.《物流术语》对供应链管理的定义

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

4.马士华供应链管理定义：

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

10、业务外包的风险。

（=业务外包的缺憾）

1、增加企业责任外移的可能性

2、影响企业职工的稳定

3、不能正确选择将合适的业务外包

4、未能选择好合作伙伴

11、业务外包的实施。

（=企业成功实施业务外包的四阶段）

1.明确实现业务外包应具备的基本条件

（1）外部条件

一是产业要有相当程度的标准化。

二是信息技术的广泛应用。

2）内部条件

一是企业要进行流程重组。

二是企业要进行组织结构的重建。

三是企业要更新经营观念。

2.企业的内部分析和评估

（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系

（2）明确需要外包的业务领域

（3）与员工进行开诚布公的沟通

3.评估自己的需求，选择服务提供商

4.外包的实施和管理阶段

12、扩展企业的概念。

扩展企业是指企业打破自身的外部界限，将它的战略、组织结构和业务程序向其他的合作伙伴延伸。

它可定义为一个概念性的组织单元或系统，通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

13、扩展企业的特征：

1）整体组织暂时性；2）组织形态动态化；3）信息资源开放化；4）信息资源安全化。

14、扩展企业的实施。

扩展企业的目标

1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期

2）提高对产品上市时间的要求

3）采用更广泛的产品周期的概念

4）形成更为有效的组织和系统

第三章供应链运作的协调管理

15、供应链管理的失调现象。

=供应链运行不协调的表现。

1、“需求变异加速放大”（即“牛鞭效应”）；2、“曲棍球棒”现象；3、双重边际效应

4、物料齐套比率差的现象

16、“牛鞭效应”：

出现原因：

（1）需求预测修正；

（2）价格波动；（3）订货批量决策；（4）环境变异；（5）短缺博弈；

（6）库存失衡；（7）缺少协作;（8）提前期

危害=“牛鞭效应”对供应链管理的影响：

1）增加了生产成本；2）增加了库存成本；3）拉长了供应链的补货提前期；

4）增加了供应链的运输成本；5）提高了供应链的装运和送货进货相关的劳动力成本；

6）降低客户服务水平，导致更多的货源不足现象发生；

7）“牛鞭效应”给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响

缓解方法=如何消除“牛鞭效应”：

1）信息共享；2）提高预测精度；3）业务集成；4）订货分级管理；5）合理分担库存；

6）缩短提前期；7）采用外包服务；8）建立伙伴关系

17、“曲棍球棒”现象：

出现原因：

1）周期性考评及激励政策；2）薪酬设计不合理；3）业务运作因素；

4）基于总量折扣的价格政策

危害=对公司运营的影响：

1）累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多；2）忙闲不均匀；

3）致使订单提前或滞后问题频繁发生

缓解方法=消除方法：

1）减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。

2）科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。

3）总量折扣和定期产品降价相结合。

4）信息共享。

18、双重边际效应：

出现原因：

如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降企业个体利益最大化的目标与总体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。

危害：

1950年，斯彭格勒发表了一份研究报告，指出零售商在制定库存订货决策时并不考虑供应商的边际利润，因此导致批量很小而达不到优化的水平。

双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

缓解方法：

帕累托改善；供应契约；

随着对契约关注的日益增加，越来越多的学者以帕斯特纳克的研究为基础，希

望在供应链上下游之间通过协商，达成最佳（或满意）的契约参数，设计合理

的供应契约形式实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛

鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。

19、物料齐套比率差的现象：

出现原因：

基于分布式的供应商供应模式：

零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商

的生产线或装配线的供货模式

供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系

危害=基于分布式的供应商供应模式存在的问题：

供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；

导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象

缓解物料齐套比率差的方法：

（1）基于集配中心的运作模式：

集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库

集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）

集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位

（2）伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务

缓解物料齐套比率差的方法

基于集配中心的供应链协同运作模式

供应商

Supplier

供应商

Supplier

供应商

Supplier

制造商

Manufacturer

库存信息

补货实现

库存信息

补货实现

库存信息

补货实现

JIT

集配中心

Supply

-

hub

20、供应契约的概念。

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。

21、供应契约的作用：

1.降低牛鞭效应；2.实现供应链系统的协调，消除双重边际效应；

3.增强了供应链成员的合作关系。

第4章供应链设计

22、供应链的构建策略：

（1）基于产品的供应链设计策略

（2）基于成本的供应链设计策略

23、基于战略供应链构建的内容

24、基于产品的供应链设计步骤。

（1）分析市场竞争环境；

（2）总结、分析企业现状；（3）提出供应链设计项目；

（4）建立供应链设计目标；（5）分析供应链的组成；

（6）分析和评价供应链设计的技术可能性；（7）设计链供应链；（8）检验供应链

24、供应链的模式及特殊形式：

25、供应链的模式及特殊结构。

（一）、链状结构的供应链模型；

（二）网状供应链模型；（三）虚拟企业

25、供应链的网络结构模型的模式

26、供应链的网络结构模型的特殊形式

27、供应链构建的内容=供应链设计的内容：

1、供应链成员及合作伙伴选择

供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。

2、网络结构设计

供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。

3、供应链运行基本规则

主要内容包括：

协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。

28、网状供应链模型出入点。

物流流入的节点为入点，一般指原材料供应商

物流流出的节点为出点，一般指用户

对于既为出点又为入点的节点企业表示方法：

将节点企业一分为二，变成两个节点，一个为出点，一个为入点

A2

A1

29、供应链中企业角色分类：

（一）主体企业与客体企业；

（二）核心企业与非核心企业;（三）潜在企业

第五章供应链合作伙伴

30、选择供应链合作伙伴的原则。

基本考虑

合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力

拥有相同的价值观和战略思想

原则

工艺与技术的连贯性

企业的业绩和经营状况

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求过多，而在于少而精

31、供应链合作伙伴选择的方法：

直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、层次分析法、神经网络算法

32、供应链合作伙伴选择的步骤。

=供应链合作伙伴的评价与选择。

1:

分析市场竞争环境（需求、必要性）

比较新旧合作伙伴

2:

建立合作伙伴选择目标

3:

建立合作伙伴评价标准

4:

成立评价小组

反馈

5:

合作伙伴参与

6:

评价合作伙伴

7:

实施供应链合作关系

修改评价标准

反馈

选择