XX事业部建设规划及方案.docx

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XX事业部建设规划及方案

**事业部建立规划方案

201*年*月*日

一、成立背景及目的

公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营〞流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的开展和团队管理。

为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化筹划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部〞。

事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。

二、主要任务及开展方向

事业部直接对产品负责，包括产品筹划、研发、生产、市场营销、用户反响与维系等全流程把控。

成立事业部的任务主要有三项：

1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场开展

2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养

3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队

事业部的未来开展方向主要有两个：

1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合

2.保证系列产品在市场中占有重要地位

三、组织架构

事业部定位为综合型业务事业部，形成上述根本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的开展而定。

考虑到本钱和市场要求，事业部人员由三局部组成:

1.核心工作人员：

以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。

2.部借调人员：

工程进展到一定阶段才需开场、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。

3.外包人员：

从人力本钱和时间本钱角度考虑，针对局部设计容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。

外包通过公司间外包合同执行监管。

四、核心员工职能描述

1.事业部经理

1）直接上级：

公司总经理

2）直接下级：

产品筹划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理

3）工作概述：

负责产品规划、团队建立、本钱管控、市场定位和盈利。

4）主要职责:

A.负责产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监视，以及各部门或岗位间的协调；

B.负责团队建立和培养，以及绩效考核；

C.对工程本钱和盈利负责。

5）主要管理权限：

对本领业部一切业务相关事宜进展管理，可发表人事任免意见，无直接财务管理权。

6）工作根本环境描述：

上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属高阶主管，加班参考公司现行加班管理制度。

2.产品筹划经理

1）直接上级：

事业部经理

2）直接下级：

系统筹划专员、关卡筹划专员、数值筹划专员、剧情筹划专员等

3）工作概述：

负责整体概念设计及各分支筹划的实现，及筹划的培养、监管与协调。

4）主要职责:

A.制定产品流程、产品设计框架、功能模块。

B.编写产品设计框架的相关文档

C.各筹划专员具体工作的分配

D.与主程和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。

E.对产品进展审核、测试，确保符合要求。

F.对上线产品不断优化，并跟进产品数据反响。

5）主要管理权限：

对筹划组一切业务相关事宜进展管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6）工作根本环境描述：

上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

3.产品研发经理

1）直接上级：

事业部经理

2）直接下级：

各类开发工程师，运维工程师

3）工作概述：

负责产品程序局部的实现，及设计师的培养、监管与协调。

4）主要职责:

A.制定开发流程，产品开发框架、主要功能模块程序设计与开发。

并编写产品开发相关文档。

B.各开发工程师具体工作分配。

C.与主策和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。

D.对代码进展统一监管、审核、测试，确保符合要求。

E.对研发组成员进展技能培养。

5）主要管理权限：

对研发组一切业务相关事宜进展管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6）工作根本环境描述：

上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

4.产品美术经理

1）直接上级：

事业部经理

2）直接下级：

各类设计师

3）工作概述：

负责产品美术局部的实现，及设计师的培养、监管与协调。

4）主要职责:

A.制定设计流程和产品主风格，设计核心功能模块。

B.各设计师具体工作分配。

C.与主策和主程协作，保证设计进度；配合其他部门做好辅助工作。

D.对设计交付物进展统一监管审核，确保符合要求。

E.对设计组成员进展技能培养。

5）主要管理权限：

对设计组一切业务相关事宜进展管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6）工作根本环境描述：

上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

5.市场商务经理

1）直接上级：

事业部经理

2）直接下级：

事业部市场商务人员

3）工作概述：

负责完成公司业务指标，及商务人员进展培养、监管与协调。

4）主要职责:

A.对盈利结果直接负责。

B.制订市场营销方案，并跟进营销进度。

C.分解销售业绩任务，完成分配的业绩任务。

D.完成各市场人员的具体工作分配。

E.跟进监视产品生产进度。

F.对员工任务完成情况进展统一监管审核，确保任务完成。

G.提升本部门商务人员的业务技能，监视、帮助商务人员的成长管理。

5）主要管理权限：

对市场组一切业务相关事宜进展管理，没有人事任免和直接财务管理权。

6）工作根本环境描述：

上班地点为公司所在地或客户在地；出差除公司要求的学习参观或特别任务外，均属于业务出差；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。

五、事业部运行步骤

6.产品规划与市场调研

针对市场需求和反响，对新产品或新功能进展预期规划，确定研发大方向，即产品愿景。

愿景规划应不多于3天。

市场组针对产品愿景开展市场调研。

调研以面对面、、问卷和现有调研报告信息收集等多种方式进展，要覆盖所有相关的人群和领域，市场调研至少保证2周有效信息收集的工作量，确保调研结果真实准确。

之后通过收集大量的市场信息展开分析，描绘用户画像，锁定产品围和限制因素，排列需求优先级，准备工程立项。

调研结果分析控制在2周以。

整个市场调研中，结果分析是伴随着调研实时进展的，一般控制在2~4周，具体可依据愿景大小再进展增减。

7.确定产品形态与进度制定

在市场调研与分析完毕后，依据调研与分析的结果，在事业部经理的组织主策、主程和主美召开产品会，由主策最终确定产品方向和游戏功能。

之后进展研发优先级的排列，并于各业务组经理制定工作方案，确定进度及里程碑时间节点。

工程进度确定之后正式启开工程立项，办理流程手续。

期间各业务组开场准备资源积累和储藏，待流程手续审批完成，正式启开工程。

8.产品研发、生产与测试

确定进度后，产品进入研发阶段。

本阶段共分为三局部：

1）准备局部：

A.筹划组依据主策制定的产品形态不断完善细化各分支筹划容。

B.研发组开场技术储藏并开场主框架及核心模块程序搭建，等待美术资源到位。

C.美术组在产品形态确定后由主美确定风格，之后立即开场美术资源，特别是模型、动画和特效资源的制作。

2）研发生产阶段：

A.筹划组不断测试、调整筹划案，并与程序和美术商讨实现效果。

B.美术组不断交付并修改美术资源，在研发组主要功能模块开发的早期，完成模型、动画和特效的交付物。

UI设计在研发任务完成50%前完成。

ID设计在主美确定风格后包装盒、说明书及含物的设计，在研发组开发完成前1周左右提交。

C.研发组在早期美术组提交交付物之前，完成主框架和核心模块的开发；之后随着全套交付物提交，依据进度逐步实现主要功能模块的开发。

D.市场组在立项之后由生产采购专员联系生产供应商，与事业部经理、主策、主美不断商讨，确定最终打样结果并完成打样。

3）整合测试阶段：

A．筹划组依据最终筹划案，不断测试、调整测试版本。

B．美术组依据筹划要求，不断调整各类美术资源，直至最终定稿。

C．研发组依据筹划要求，开发测试功能，不断调整各局部代码。

D．市场组提供实物样品供测试使用，并整理反响重新打样。

同时，开场营销筹划，提供测用户，并对测反响进展收集和分析。

9.产品运营与运维

A．筹划组依据用户反响开场调整产品功能模块，同时开场规划下一版本。

B．美术组依据市场组要求，开场准备营销需要的设计稿。

同时依据筹划要求，开场调整当前美术资源，并准备下一阶段的美术资源。

C．研发组依据筹划要求，调整相应功能模块，并开场准备下一版本开发的技术储藏。

D．市场组开场依据营销筹划，分步骤开展各类宣传推广任务，同时销售按方案完成业绩任务，稳步提高产品和品牌知名度、完成业绩任务、及时保质处理用户反响，最终实现预定的经济效益和社会效益。

此外，客服需定期将用户反响提交给筹划，保证产品符合市场需求。

10.部门间协作

事业部依据工程进度需要，将与其他部门或事业部进展跨部门合作，共同完成一局部工作。

部门间协作由相关业务组经理提出，事业部经理与相关部门负责人商谈，由事业部经理的上级主管进展协调。

部门间协作暂时分为人员借调和任务外包两种形式。

人员借调是将相关职能人员直接调入事业部完成相应工作。

在事业部工作期间，绩效由相关业务组经理评估，根本工资依据公司规定，但奖金依据绩效结果随事业部成员统一发放，工作容和评审均由事业部统一管理。

借调完毕后回原部门，事业部不再进展任何管理。

任务外包是将任务整个外包给相关部门，依据事业部经理与部门负责人约定的时间和质量完成。

本钱可以依据约定的时间、交付物质量，并参考人力部给出的该部门人天报价进展综合计算，随事业部成员的奖金统一发放；也可依据事业部经理和部门负责人约定的分成比例，在工程盈利后参与定期的分成。

11.外包商合作

所有公司间外包应由事业部经理向上级申请，由完成招标、监理工作，由律师审核流程手续与合同并出具有效法律证明文件。

支付款项依据公司规定分批进展支付。

事业部经理负责外包商务局部谈判，相关业务组经理负责外包业务局部谈判及正式实施后的监视与反响。

六、工程管理

12.工程整体管理

制定工程管理方案：

在工程立项后，事业部经理召集各业务组经理，综合市场调研结果、上级领导要求和团队情况，制定工程管理方案。

方案一旦制定，事业部或相关工程组成员必须严格遵守，否则按照奖惩制度进展处分。

工程管理方案伴随整个工程周期，当新工程立项后，须重新制定。

13.工程围管理

4）收集需求

依据产品愿景对市场进展信息收集，并对收集的信息进展梳理，明确需求。

5）定义围

依据市场分析结果和上级领导要求，对工程进展筛选和界定，确定实施的围。

6）任务拆分与创立用户故事

依据工程围和团队成员能力，将实施任务逐级分解到最小，以用户故事的形式交付相关业务组实施。

14.工程时间管理

7）定义任务

当一项任务方案实施前，相关业务组经理会与相关岗位的工作人员协商，定义任务容、围、时间和标准，确保任务顺利完成。

8）排列活动顺序

当同时产生多个任务时，执行人和其主管将协商，对任务进展优先级排列。

对于跨组的任务，由业务组经理上报并由事业部经理组织协商；对于跨部门的任务，由事业部经理上报并由上级主管组织协商。

9）估算活动资源

在开场工程或任务前，业务组负责人要预判需要调动的资源，之后汇总上报事业部经理。

事业部经理对多个业务组本钱进展汇总并统一调控。

10）估算活动历时

在工程或任务开场前，业务组经理要预估任务时长，之后进展有针对性的任务分发。

在之后的任务实施过程中，要时刻关注进度，及时做出调整。

11）制定进度方案

事业部经理和各业务组经理将上述各项预估