人力资源管理师三级教材总串讲.docx
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人力资源管理师三级教材总串讲
第一章人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划的内容：
战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划.
5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
6、工作岗位分析的内容：
①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
7、工作岗位分析的作用：
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
9、岗位规范和工作说明书的区别
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的.
不受标准化原则的限制,内容可繁可简，结构形式呈多样化。
10、工作岗位设计的基本原则：
①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应
11、“因事设岗"是设置岗位的基本原则.
12、改进岗位设计的基本内容：
①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
14、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜。
"
15、工作岗位设计的基本方法：
①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
16、工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置的一门学科。
程
序
分
析
作业程序图
显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序
流程图
显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程
线图
用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程.
人机程序图
显示机手并动的操作程序
多作业程序图
以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序
操作人员程序图
按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制
17、企业定员：
亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额.企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
18、企业定员管理的作用：
①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。
20、强调精简、高效、节约的原则应做好:
①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分。
计算考点:
核定人员数量的基本方法28页
21、劳动定员标准的分类
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
22、编制定员标准的原则：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
23、制度化管理的特征：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小,确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性,对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化
24、制度规范的类型：
①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
25、人力资源制度规划与企业其他规划的关系
26、企业的两种管理哲学与管理模式的对比
内容
以任务为中心的管理哲学（见物不见人）
以人为中心的管理哲学（见人不见物）
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权利——命令——服从
民主--尊重-—参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
27、人力资源管理制度规划的原则：
①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
28、制定人力资源管理制度的基本要求:
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
29、人力资源管理制度规划的基本步骤：
①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④
30、制定具体人力资源管理制度的程序：
①②③④⑤⑥⑦⑧⑩
31、工资指导线：
基准线、预警线、控制下线。
32、人力资源费用支出控制的原则：
①及时性②节约性③适应性④权责利相结合
第二章招聘与配置
内部
招募
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾,加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖,缺乏创新
外部
招募
优点
①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
2、参加招聘会的主要程序：
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
3、内部招募的主要方法：
①推荐法②布告法③档案法
4、外部招募的主要方法:
①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘
5、网络招聘的优点:
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化.
6、笔试：
是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。
7、筛选简历的方法：
①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象
8、提高笔试的有效性应注意：
①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。
9、面试
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
10、面试的基本程序：
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
11、面试的方法：
①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试
12、面试提问的技巧：
①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
13、面试提问时应关注的问题:
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
15、人格测试包括：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等.
16、兴趣分为：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
17、情景模拟测试的分类
语言表达测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
18、情景模拟测试的方法：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
19、应用心理测试法的基本要求:
①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据.
19、人员录用的主要策略：
①多重淘汰式②补偿式③结合式
20、做出录用决策应注意：
①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
招聘总成本=直接成本+间接成本
录用比=录用人数/应聘人数＊100％
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
总成本效用=录用人数/招聘总成本
应聘比=应聘人数/计划招聘人数＊100％
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本
21、人员配置的原理:
①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
22、工作地组织的基本内容:
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
23、工作地组织的要求:
①有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作②有利于发挥工作地装备③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境
24、员工配置的基本方法：
以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准.
25、5S：
整理、整顿、清扫、清洁、素养
26、劳动环境优化包括：
①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色
27、工作轮班组织应注意的问题：
28、工作轮班的组织形式：
两班制、三班制、四班制
29、劳务外派与引进：
指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
30、外派劳务工作的基本程序:
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用
31、外派劳务人员的培训：
①培训内容②培训方式
32、聘用外国人提供的有效文件：
①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用：
有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序：
做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作
3、重点团队分析法：
通常由8—12人组成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录
4、调查问卷应注意以下问题：
①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
5、实施培训需求信息调查工作应注意的问题:
①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。
6、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质"的基本原则。
7、制定培训规划的步骤和方法：
①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验（目的、结果、方法）
8、培训前对培训师的基本要求:
①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
9、企业外部培训的实施需做好:
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务③不影响工作,不提倡全脱产学习
10、如何实现培训资源的充分利用：
①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。
11、培训效果信息的种类:
①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息.
12、培训效果评估的指标:
①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。
14、研讨法的类型：
①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。
15、研讨法的优点:
①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强/
16、研讨法的难点：
①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。
17、实践法的常用方式如下：
①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法
18、工作指导法：
又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法.
19、工作轮换法：
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法.
20、参与型培训法形式:
自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
22、解决问题的7个环节：
找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。
23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
24、科技时代的培训方式：
①网上培训②虚拟培训
25、5W2H原则:
何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
26、畅谈是头脑风暴的创意阶段。
规则:
①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
27、企业培训制度的构成包括：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
28、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。
29、起草入职培训制度包括：
①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法
30、制定培训风险管理制度考虑的问题：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。
第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。
2、成功的绩效管理组成：
指导、激励、控制、奖励.
3、绩效管理总流程的设计：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
4、绩效管理涉及五类人员：
考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
5、确定具体绩效考评方法的重要因素:
①管理成本②工作实用性③工作适用性
6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间"的策略,具体办法：
①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。
7、提高员工工作绩效的环节:
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、
8、对企业绩效管理系统的诊断内容：
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
9、在绩效管理的总结会议上,主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。
10、应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。
11、绩效面谈具体内容区分：
计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
12、绩效面谈的类型：
单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈.
13、信息反馈方式：
针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
14、分析工作绩效的差距的方法：
目标比较法、水平比较法、横向比较法。
员工绩效的影响因素图
15、负激励策略,也称反向激励策略.惩罚的手段有：
扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
16、激励策略有效性体现的原则：
及时性、同一性、预告性、开发性。
17、绩效管理中的三种矛盾：
员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。
18、化解绩效矛盾冲突的措施:
①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳，以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。
19、员工绩效的特征：
多因性、多维性、动态性。
20、绩效考评分为：
品质主导型、行为主导型、效果主导型.
21、考评的三类效标：
特征性、行为性、结果性。
22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质.
23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。
重点考量员工的工作方式和工作行为.
24、强制分布法：
亦称强迫分配法、硬性分布法。
（综合分析题考点）
25、行为导向客观考评方法：
关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、
26、结果导向考评的形式：
目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。
27、为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：
①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避免个人偏见,可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理
第五章薪酬管理
1、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。
2、外部薪酬包括：
直接薪酬和间接薪酬。
3、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。
（参与企业决策）
4、影响薪酬水平的主要因素：
个人：
劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
企业：
生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
5、企业薪酬管理的基本原则：
①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性。
6、企业薪酬制度设计的基本要求:
①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：
潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：
技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合理确定薪资水平,处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支持系统。
7、制定企业薪酬管理制度的基本依据：
①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。
⑥明确企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点.
8、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。
9、常用工资管理制度制定的基本程序：
岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
10、工资奖金调整的方式:
①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整
11、工资岗位评价的原则：
①对岗不对人②参与评价③结果公开
12、工作岗位评价的主要步骤：
①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。
13、测评误差的分类：
登记误差、代表性误差
第六章劳动关系管理
1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力,实现劳动过程中所发生的关系。
2、体现中国特色的劳动关系:
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向②劳动关系的转型具有过度性，体制转换,利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。
3、集体协商比个别协商重要的原因:
①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务”②工作于企业组织内的雇员个人,由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。
4、劳动争议处理制度中调解的基本特点：
①群众性②自治性③非强制性
5、集体合同与劳动合同的区别
集体合同
劳动合同
主体不同
当事人一方是企业，另一方是工会组织
当事人是企业和劳动者个人
内容不同
全体劳动者共同权利和义务
只涉及单个劳动者的权利义务
功能不同
规定企业的一般劳动条件
确立劳动者和企业的劳动关系
法律效力不同
法律效力高于劳动合同
低于集体合同标准的法律一律无效
6、订立集体合同应遵循的原则：
①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信,公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采取过激行为。
7、集体合同的形式分为：
主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）.期限为1—3年。
8、集体合同的内容包括：
①劳动条件标准部分（
升级会员 