企业招聘中的问题及对策研究.docx
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企业招聘中的问题及对策研究
企业招聘中的问题及对策研究
------以企业A为例
摘要：
随着当今社会经济的飞速发展，企业的竞争越来越激烈，企业的竞争已经从之前的生产资料竞争模式转变到对人才的竞争。
然而企业招聘工作不是一件容易的事情，招聘流程的不规范、人才甄选方法的不科学等因素都会导致企业难以选拔到优秀人才。
只有从多个角度进行策划，深入剖析企业招聘中存在的问题，从需求分析，招聘团队组建、人员甄选等全过程进行合理化的统筹管理，才能够建立有效的人才选拔体系，真正提升企业的人力资源质量。
关键词：
招聘现状存在问题胜任力模型
一、A企业的人力资源管理现状
A企业成立于2007年，公司以提供软件外包和IT服务为核心，随着国内BPO行业的迅猛发展，公司业务不断拓展，业务领域逐渐拓展至财务结算、金融保险、后台支持等服务活动。
公司设总经理一名，副总经理3名，下设IT服务部、软件咨询部、金融和财务服务部、业务发展部、质量和项目部5个业务部门以及财务部、人力资源部、法律事务部3个职能管理部门。
目前在职员工450人，职能管理部门人数37人，业务部门413人。
从岗位分布来看，业务部门员工400人，其中IT服务部109人、软件咨询部75人、金融和财务服务部63人、业务发展部136人、质量和项目部17人，占总人数的89%。
与去年同期相比较，业务部门人员比重也相对稳定，随着公司项目数量的增加，业务人员比例呈上升趋势；但财务部、人力资源部等职能管理部门人员占比仅11%，且比重日渐下降。
从员工学历及年龄分布上来看，本科及以上学历员工338人，占比达75.11%，25-35周岁员工295人，占比达65.56%，高学历的年轻群体所占比重较大。
从员工在职情况来看，入职年限3年以下的员工127人，占总人数28.2%：
入职年限3-6年的员工173人，占38.5%；入职年限6年以上的150人，占33.3%。
A企业员工学历普遍在本科及以上，具备良好的专业素质，且年轻群体所占比重较多，但随着BPO行业竞争越来越激烈，A企业对人力资源管理要求也越来越高，只有高责任心、表现卓越的员工才能在A企业长期发展，人员结构要更加年轻化，能够适应高压力的工作环境，有快速反应能力，并时刻保持高责任与卓越的胜任力。
近年来，考虑内外部环境变化的影响和人才储备的重要性，A企业越来越重视人力资源管理，在人力资源规划、招聘渠道的选择等多方面进行了改革，由成立之初的“重业务、轻管理”到赋予人力资源管理部门越来越多的独立行政权与决策权；招聘渠道也不断拓展，积极尝试电视、报纸、行业杂志广告、招聘会、招聘网站、猎头、校园招聘、内部推荐等多种招聘方式灵活运用的新模式，目前A企业平均每年要组织开展3次以上的人员招聘工作，在招聘人员数量、招聘速度方面能有效满足业务发展需求，但在招聘质量方面仍常常受到业务部门的投诉，人岗不匹配现象严重；近三年来员工主动离职率从10%增长至16%，人员流失现象严重，其中新员工离职情况突出，居高不下的新员工离职率，反应出A企业在招聘中遇到了问题。
二、A企业的招聘存在的问题
通过分析A企业近三年的离职报告发现，员工的离职原因主要有：
员工的工作绩效无法满足公司的需求、员工在职业发展中遇到瓶颈且无法突破、员工的薪资需求与公司提供不相一致等等。
其中入职一年以内离职人员中52.6%的离职报告反映出新员工离职主要原因为个人兴趣、能力等与岗位不符，例如部分员工向往安逸的工作环境，与公司的高压力与快反应的工作节拍不适应；工作与本人预期存在差距，偏离自己的职业路径与兴趣；自己技能远在岗位技能上，可以脱离现在岗位，挑战更高难度；个性开朗、喜欢与人交往的员工适合从事业务员工作，却因为担心业务员基本工资低而风险性高而保守的选择从事职能管理工作或员工个人的性格与企业文化不相匹配，导致员工对工作缺乏热情。
人岗不匹配是目前A企业招聘面临的主要问题。
（一）招聘工作以岗位中心，没有与公司文化、战略紧密联系
从招聘过程来看，A企业采用“简历筛选-笔试-面试”的传统招聘模式，招聘组通常为4-5人，其中人力资源部主管一人，由原业务发展部经理调任，负责对招聘部门进行统筹安排及日常管理；招聘助理两人，负责简历初步筛选、安排面试、协调时间、通知结果、过程记录等辅助性工作；技术类岗位招聘的面试环节再邀请1-2名相应技术部门主管或骨干共同参与。
在简历筛选环节，A企业由两名助理人员按照学历高低程度对应聘者进行分类，获得专业类资格证书较多或工作经历丰富的应聘者可酌情加分，对教育程度、资历证书、工作经验等显性因素非常关注，但未考虑应聘者的个性、兴趣、工作动机等隐性因素。
在笔试环节，A企业目前设计的问卷仅涉及专业知识点，且考察范围广泛，理论基础相对全面的应聘者容易通过初试，但可能出现人岗匹配的人员无法通过初试的情况。
在面试环节，A企业只是简单的将公司岗位说明书中界定的资格与应聘者进行匹配，注重考量应聘者的专业素质，也没有针对应聘者的工作经历进行实践性的测试来进一步挖掘应聘者的实际工作能力，这就导致了选拔要求僵化和不切实际，且容易被被应聘者刻意表现出来的表象所迷惑，难以挖掘应聘者冰山之下的隐性素质。
人岗匹配不仅体现在知识、技能等外部素质的匹配，“潜在”素质的匹配更为关键，员工的学习能力、责任心、沟通能力等都是一个优秀人才所基础必备的素质。
相关数据证明，对一名具有相应知识背景的大专学历的工作人员来说，仅需3个月的培训就可以掌握表层知识及技能，而“潜在的”动机、人格、特质等素质却难以通过培养进行提升，但对员工是否能与公司文化、公司战略匹配，是否富有责任感，承受高强度的工作压力，保持长期高的工作绩效、反而起到十分重要的作用。
对隐性素质的挖掘与匹配恰恰是A企业在招聘过程中十分缺失的内容。
（二）面试流程不严谨，招聘过程中存在大量的主观判断
A企业的面试过程主要由面试官进行有针对性的提问，通过交谈与观察应聘者的快速反应能力来了解人选信息，但对提问方式、内容、情感表达、考核标准等因素都未进行严格的管控，仅专业面试题目由技术部门集中拟定了题库，面试人员可从题库中随意挑选，但该题库设立于2年前，此后一直未进行更新。
由于A企业招聘组人员均缺乏专业的人力资源训练，面试人员没有从整体角度出发去设计面试问题，面试过程随意性较大；且往往难以避免晕轮效应、首因效应等招聘误区，比如会主观的认为北方人比较豪爽；会凭个人的喜好来决定是否录用，如更倾向于选择聘用校友、老乡等应聘者；会盲目的放大一些负面信息而忽略应聘者最重要的闪亮点。
因此A企业的招聘质量很大程度上取决于面试官的喜好变化。
通过对A企业人力资源管理现状的了解及结合招聘理论的基础上，可以看出A企业的招聘过程存在明显的局限性，需要进一步优化。
三、基于胜任力模型的招聘体系构建
胜任力模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等，胜任力模型的构建。
通过胜任力模型进行岗位分析，以员工为导向，更加关注员工的主观能动性，提高人力资源工作者进行招聘决策的客观性，并能与公司文化、公司战略结合，有助于A企业科学客观地识别、选拔优秀应聘者。
A企业在建立胜任力模型的具体步骤如下：
（一）明确需求和目标。
胜任力模型的构建需要大量的资金和人力支持，考虑到A企业要尽量节约企业资源，避免给企业带来不必要的经济负担，建模小组应充分考虑企业自身的需求来决定具体的岗位是否需要进行针对性的研究，不是所有岗位都需建立胜任力模型，通常可以选取两个胜任力模型：
一是核心胜任力模型，为今后公司各岗位的招聘、绩效和培训提供依据和标准；二是关键岗位胜任力模型，重点分析岗位所需人才的数量、质量与结构及存在的问题。
人力资源工作者要根据公司的具体情况和岗位的具体情况来选择具体的分析方法。
（二）确认建模方法
企业构建胜任力模型的具体方法受到企业规模、资金、目的、建模人员的影响。
常见的建模方法有：
行为事件访谈法、专家小姐法和问卷调查法。
表X三种建模方法的比较
行为事件访谈法
专家小组法
问卷调查法
对招聘者的要求
非常高
一般
不高
资源投入量
大
较小
小
样本量
较大
一般
大
操作度
复杂
简易
简易
准确度
高
不高
不高
关键特点
对访谈者要求非常高
专家的评审是否全面
对编制人员专业要求高
A企业受建模预算的制约可以选择成本较低的专家小组法，但由于该方法样本数量有限，专家容易产生主观性，因此可以辅以问卷调査法及简化的行为事件访谈法，确保胜任力模型的信度和效度。
（三）构建胜任力模型的方法与步骤
1.组建专家小组，考虑到A企业的人力资源管理人员专业水平较低，专家小组的成员可由内部的管理者和外部聘请专家共同组成构成。
内部专家应召集各个部门最具有权威性的成员，多由部门经理担任，组建公司各部门都参与进来的外加一名能够从客观且专业角度来参与的外聘专家的建模团队。
2.收集资料，对目标岗位的在职人员、部门负责人进行访谈或发放调查问卷。
3.形成胜任力清单。
专家通过对资料进行分析，问卷调查、面对面等方式对具体岗位进行胜任力推导，形成成文的工作任务清单，针对任务清单中的每项任务，推导出完成任务所需的胜任力，并阐述理由，再从推导出的胜任力中提取频次较高的胜任力，汇总得到胜任力清单，最后为每一项胜任力编写行为指标，完善胜任力模型。
A企业在招聘人员中对专业知识过于关注，但忽略了应聘人员的创新能力、团队合作能力等“潜在”因素。
表1胜任力清单（示例）
序号
关键岗位胜任力（以运维人员为例）
1
成就导向
2
团队合作
3
创新能力
4
思维能力
5
客户导向
6
自信心
7
学习能力
8
专业知识
表2岗位胜任力模型（以运维人员为例）
胜任力
行为描述
成就导向
有强烈的进取心，希望排除困难高效率的完成工作，追求技术上的高标准，希望自己的技术水平能超越别人，希望自己的工作能力得到高的绩效考核。
团队合作
会维护团体的整体利益，在团队技术讨论中积极踊跃，会想方设法提高团队整体工作效率，会热情解答团队其他成员请教的技术问题
创新能力
能对工作具体细节提出合理的建议，能对工作过程中的问题提出创造性解决方案
思维能力
能合理安排自己的工作进度，能认清问题的本质，对软件开发过程中遇到的各种问题能提前提出解决对策，并对问题进行归纳和总结。
客户导向
以客户的需求为开发前提，努力为客户解决问题。
自信心
工作遇到麻烦、难题都不害怕，坚信自己的能力能够解决。
学习能力
对最新的软件技术有学习的能力，能及时掌握最新的软件技术。
专业知识
精通相关的硬件和软件知识，并能有效解决工作中遇到过的专业问题。
（四）胜任力模型在招聘过程中的应用与验证
完整的招聘过程包括设计招聘流程、组建招聘团队、设计行为化面试题目、确定评分标准、绩效考核标准、发布招聘信息和经费预算等內容，本文基于A企业存在的问题，胜任力模型的应用主要体现在以下几个方面：
一是组建招聘团队。
建模小组应对招聘团队的每一位成员进行培训，每位面试官都必须清晰的了解每项胜任力的定义及行为描述，知道面试流程、面试方法（如采用STAR追问方法获取应聘者身上具有的相关胜任力信息，明确提问的目的与想要达成的结果）以及招聘重要性；参与招聘的次数与招聘效果应与绩效考核挂钩或给予物质上的奖励，提高技术人员参与招聘工作的积极性；让招聘团队的所有成员均参与行为化面试的题目设计，并进行反复的沟通与讨论直至达成一致意见。
表3STAR追问方法
维度
含义
追问点
Ｓ
背景
此事的背景是什么？
有什么样的矛盾冲突？
Ｔ
任务
你的任务是什么？
你的目标又是什么？
Ａ
行动
你具体采取了什么样的措施？
面对的困难又是什么？
你又是如何克服的？
你的角色是什么？
这么做的依据又是什么？
Ｒ
结果
此事的结果是什么？
从中又得到了什么启发？
如何去改善？
二是设计和发布招募信息，基于胜任力模型设计招募信息应明确“要什么”和“不要什么”、行为化的工作内容介绍和髙绩效的标准要求，将企业的特点、所招人才应具备的深层次个人特征等信息直观、准确地传递给应聘者，减少无效的应聘简历，节约招募成本。
招聘工作不仅要考虑岗位的需要，还应考虑公司以及团队的需要，基于胜任力模型设计招募信息还应向应聘者传递公司文化、价值观等差异性的信息。
表4XX公司招募信息（以运维人员为例）
公司介绍
XX公司成立于XX年XX月，是一家从事……的公司，公司主要的服务对象是……。
XX公司适合有创造、有梦想的人，如果您有一颗敢于创新的大脑，而且很乐于把您的智慧运用到您的工作中，那么您一定要来申请我们的职位，XX公司有二百多名工程师都在像家人一样亲密合作，共同努力，共同进步。
但是如果您有以下特质，您曾经有两家以上同行业公司工作的经历；您讨厌密切的合作和分享荣誉；您不乐于花时间去解决客户的问题；您对工作从来不主动提出新想法。
很抱歉，XX公司可能不太适合您。
岗位职责
1.依照产品部提供的需求文档，对安卓智能手机平台相关的软件进行开发、测试和更新；
2.负责编写客户端的相关技术文档，能够改进开发规范流程；
3.参与公司项目技术研巧和技术论证，完成需求调研和技术架构设计；
4.完善公司产品技术架构及核心组件的开发与维护。
任职资格
1.计算机相关学科专业本科及以上学位；
2.熟悉Ｃ++/Java语言开发，能够进行独立的安卓应用开发，三年以上安卓手机客户端开发相关工作经验；
3.熟悉安卓系统工作机制及软件架构，一年以上安卓手机客户端应用相关工作经验；
4.具有良好客户端开发基础，巧悉java设计模式，有一定客户端开发经验，开发过相关客户端产品。
5.具备良好的团队合作精神，热爱自己的本职工作、热爱创新和勇于承担责任。
三是为招聘工作的整个流程提供客观标准。
胜任力模型以绩效结果为基础，深入挖掘影响工作绩效的个人条件与行为特征，设计岗位说明中的关键能力，而不仅仅局限于学历、知识、技能等特征，通过判断应聘者的简历与各项关键能力的匹配度，提髙筛选准确性，避免受人力资源工作者的经验影响。
基于胜任力模型设计的面试题目应公正、科学，并结合行为事件回顾方式，对应聘者过去的关键事件经历进行行为分析，还会采用角色扮演、文件售、无领导小组讨论等方法对应聘者的个性、动机进行测评，减少面试官的主观意识或应聘者的刻意行为影响，真实、精准地挖掘出应聘者具备的胜任力特征。
表5基于胜任力模型设计的面试题目（示例）
1.成就导向：
（1）你认为在今后的工作中应如何提高自己的技术水平？
请举例说明。
（2）你有职业目标吗？
如果有，短期长期目标分别是什么？
2.团队合作：
你是怎么和他人一起克服工作中的困难的？
请举例说明。
3.创新能力：
请说说你经历过的最有价值的工作表现。
4.思维能力：
在完成某项任务时遇到难以克服的困难时你是怎么做的？
5.客户导向：
请举例说明你在碰到客户反复修改需求时，你是怎么做的？
6.自信心：
当别人质疑你的工作，而你却认为自己没有过错时你是怎么做的？
请举例说明。
7.学习能力：
当你临时被安排了一份新工作，你是如何快速适应的？
8.专业知识：
略
表6行为化面试评分表（示例）
姓名
应聘岗位
评分等级
评分范围为1-10分，其中9-10分为优秀，7-8分为良好，5-6分为中等，5分以下为差评
测评要素
权重
评分要点
要素得分
成就导向
10
*能够快速的对自己的职业发展道路进行描述，职业发展规划契合公司发展方向
*能够列举具体示例说明自己曾经排除困难高效率的完成工作，遇到的困难是什么，采用了何种方法？
该方法更倾向于于技巧性还是一味蛮干。
*是否追求技术上的高标准，希望自己的技术水平能超越别人，希望自己的工作能力得到高的绩效考核。
团队合作
10
*是否具有团队意识，有很好的工作策略与经验。
*是否能够很好地进行协调和权衡，与他人相处友善，在坚持原则的前提下艺术性地解决问题。
*是否在团队技术讨论中积极踊跃，会热情解答团队其他成员请教的技术问题
*能否举出示例说明自己曾经设法提高团队整体工作效率
*对提高团队效率和资源的利用有清醒的意识。
创新能力
10
*善于提出新的可行的见解和创造性解决方案。
*思维保持开放性，具有战略眼光。
能对案例具体细节提出合理的建议。
思维能力
10
*思路明确清晰，有条理，分析问题全面、透彻、客观。
*能够把握问题的实质，抓住问题的主要方面
客户导向
20
*面对客户时考虑周详，事先对可能出现的问题预作准备，并有一定的解决方案。
*出现问题时能够从大局出发进行控制，以保证任务的顺利完成。
*在突发事件面前临危不惧，可以保持冷静。
快速且适当地处理意外事件。
自信心
10
*有说服力、感染力和亲和力，自信谦和，随机应变。
学习能力
10
*接受程度快，能举一反三。
*具备学习与工作相关知识的能力，能客观认识到自己的不足，随时保持着学习的态度。
*是否对行业最新的技术理论关注及了解
专业知识
20
*理论基础扎实，能迅速准确的作答。
*有丰富的实践工作经验。
总分
考官评语
考官签字：
年 月 日
为了确保公平性与客观性，胜任力要素评分应由不同的考评人员分别对不同的要素进行评分，通过每个考评员负责的要素不应超过4个，为了确保考评员评分的前后一致性，可采用纵向对比的方式，即在评价第二位应聘者胜任能力时应于上一位应聘者的此项对比进行。
四、结语
基于胜任力的人力资源管理己成为企业革新的必要手段，但胜任力模型能否发挥其效力很大程度上取决于使用者对其的理论和操作是否全面了解，因此A企业的人力资源工作者还要进一步加强对模型的了解和应用。
胜任力模型也不是一成不变的，还需要在实际的应用中随着企业所处的环境、发展目标的变化和取得的成效不断调整，这就需要A企业不断的在招聘应用中进行跟踪验证与完善，最终实现企业人力资源质量的提升。
参考文献：
[1]陈泽坚浅谈现代A企业人力资源规划[J]管理观察2011（21）
[2]苏秋月A企业人力资源规划的危机及其治理[J]人力资源管理2014（01）
[3]刘培林A企业招聘误区与对策[J]经营者2015（6）
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[5]彭剑锋人力资源管理概论[M]复旦大学出版社,2011
[6]刘日忠胜任力模型在A公司的招聘中的的应用研究[D]福建农林大学,2015
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