第十五讲家族企业的文化与伦理.docx
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第十五讲家族企业的文化与伦理
组员：
宋景超、郭国栋、潘振宇、介双燕、周春梅、郭丽
第十五讲家族企业的文化与伦理
（一）首先我们带着几个问题来学习本节课的内容；
一、
结拜兄弟、连襟
什么是家族企业，大家是怎么理解家族企业（三国里孙氏集团）
大乔
孙策
小乔
周瑜
兄弟
翁婿
亲兄弟
君臣
君臣
陆逊
鲁肃
孙权
君臣
结拜兄弟
吕蒙
家族企业：
同一家族中至少有俩代人参与到这家公司的经营管理，并且这俩带衔接的结果是公司和家族的利益和目标有相互影响的关系。
完整性家族企业
二、家族企业及其文化特点：
（1）
非完整性家族企业
完整性家族企业：
所有权与经营权相结合的企业；
非完整性家族企业：
家族成员拥有所有权，但是将经营权委托给职业经理人来行使。
（2）人才的重要性；
长达四年的楚汉相争，刘邦由弱变强，项羽则功亏一篑。
当刘邦夺取天下称帝以后，在南宫设宴群臣，席间让其群臣畅所欲言，谈论“我之所以取得天下即用人之关键所在，而项羽有一范增而不用”。
所以，在一个公司发展壮大的过程中，人才是最重要的。
（3）家族企业的优势和劣势。
*优势：
家族目标下的高凝聚力；集权化管理的高效率；，家族文化传统下精神的高度一致性；所有权与经营权于一身，避免了委托——代理关系的道德风险。
（二）
一个企业在不断的发展和壮大过程中，问题也是源源不断的涌现出来，人力资源问题就成为了一个具有核心地位的问题，尤其是家族控股和经营的完整性家族企业，会在不同程度上遭遇人力资源的瓶颈，而这种瓶颈是因为治理结构、文化与伦理方面的原因引起的。
案例让包头伙计入身股（山西晋商乔致庸）
李嘉诚（分家产及公司元老）
案例：
李嘉诚
"老超人"没有跳脱出中国传统的"子承父业"，这也是香港豪门都在延续的传统家族式管理模式。
在"老超人"看来，在家产分配上，李泽钜、李泽楷两兄弟日后不会反目成仇，在事业和财产方面都不会有冲突，"一定有兄弟做".
对年轻一代的企业继承人来说，其受教育程度一般较高，但作为一个优秀的企业领导者，有两种能力相当重要：
一是领袖的魅力。
这个需要管理经验和江湖地位作基础，需要大量的历练来沉淀；二是把控社会、政治人脉网络的能力。
这个既需要代际过渡，还需要时间的证明，最终形成互信忠诚的关系。
华人首富李嘉诚确实胜人一筹。
今年5月，年届84岁的他，以长和系主席的身份，在即将度过本命年生日时，主动向传媒披露"分身家"细节，首度正面回应外界一直颇感好奇的"谁来接班"的话题，主动揭晓答案：
长子获实业，次子得现金。
在"老超人"看来，在此安排下，两兄弟日后不会反目成仇，在事业和财产方面都不会有冲突，"一定有兄弟做".
无论事业、财富还是个人魅力，在香港乃至华人世界都有着举足轻重作用的李嘉诚，此次分家产也在舆论上获得了压倒性的口碑，被视为从"创一代"到"富二代"的传承样本。
不过，很多人好奇，"老超人"没有退休打算，为何会在此时公开分家方案？
"老超人"说这是一个在财产数量上"旗鼓相当"的分配方案。
但有些戏剧性的是，一同出席记者会的长子李泽钜表态"爸爸的安排我们永远都OK"，而"得现金"的次子李泽楷并未现身，也一直保持沉默。
富豪家族分家产，最难做到的就是"不患寡而患不均"，"老超人"真的破解了这道难题吗？
长子李泽钜接替李嘉诚执掌长和系王国，应该是意料之内的事。
很早以前他就被寄予"子承父业"的家族传承使命，"从他小时候起，我就一直在以身作则，教育他如何成为一名领袖。
"
不过，外界对于李泽钜是否能真正接过父亲的衣钵，仍有疑问。
李嘉诚或许能将自己的财富和公司传给儿子，但其在过去半个多世纪里积累下来的政治人脉和威望，要传承下去似乎却非易事。
子承父业，分槽喂马不患寡而患不均
这个分家产方案，李嘉诚思忖了很久。
有接触过他的人说，"李嘉诚早已未雨绸缪，做好了交棒安排"。
现在看来，"长子获实业"已经兑现，接下来就看"次子得现金"将如何实现。
根据李嘉诚此前公开的财产分配方案，7月16日，原本由李泽楷持有LiKa-ShingUnityHoldingsLimited（简称"LKSUnity"）的三分之一权益转予李泽钜，令李泽钜持股量增至三分之二，余下三分之一继续由李嘉诚持有。
LKSUnity为李嘉诚的上市王国旗舰，是长和系资产的终极持有公司，LKSUnity共持有22家上市公司，上述公司市值共计8521亿港元。
长子李泽钜掌管长和系的资产，而次子李泽楷将获得现金支持，用于自己感兴趣的投资及业务。
李嘉诚说会全力协助李泽楷的事业，建造属于自己的王国。
看似"不患寡而患不均"，实则用心良苦，舆论皆评价，分家几乎是为兄弟俩"量身定做".
长子李泽钜，从小在学业、事业、家庭等方面都谨遵父意，一直让李嘉诚非常满意，也很早就被寄予肩负家族传承使命，已长期担任长江实业董事总经理以及和记黄埔副主席。
相比哥哥的低调沉稳，弟弟李泽楷展示了更多我行我素的野心，一直是创业者形象，自2000年辞去和记黄埔副主席一职，10多年来一直在家族集团之外运营着自己的企业。
通过媒体主动公开分家产，"老超人"应该别有一层用意：
要全体华人约束兄弟俩"不要捞过界"。
这次分家产，可谓顾及方方面面，显示了"老超人"一向的智慧。
按照李嘉诚的说法，他还有"第三个儿子"，就是1980年创立、已注入他三分之一财产的李嘉诚慈善基金会。
此前4.5亿美元投资Facebook的股票和过去两年增持的长和系股份，都归入李嘉诚慈善基金会，以后该基金会由两兄弟共同管理，李泽钜担任主席。
"老超人"说，退休后他将把更多时间用在基金会上。
虽然没有像比尔。
盖茨、巴菲特那样生前把所有（或近乎全部）财产用于公益慈善，但是李嘉诚却希望通过"第三个儿子"来践行留名后世的善举。
从"创一代"到"富二代"传承难题浮出水面
李嘉诚为何在此时宣布分家方案？
香港富豪掌门人的惯常做法是，牢牢抓住财富控制权，不到万不得已不放手。
"老超人"的意外举动，外界一种普遍的解读是，近年接连曝出的华人富豪家族子女争产案，特别是其好友郭得胜三个儿子的争产风波闹得沸沸扬扬，让李嘉诚下定决心提早解决分家问题。
郭氏家族家长郭得胜于20多年前逝世，留下一妻三子共同打理庞大的商业帝国。
过去十多年，郭家三兄弟一直以"兄弟齐心"示人，但近年来，三兄弟不断上演同室操戈的闹剧。
先是两位小弟联合罢免了长兄郭炳湘的总裁职务。
其后长兄郭炳湘反击，举报两位兄弟。
接连的兄弟相斗，使郭氏家族的家业也深受其害。
事实上，香港在二战后涌现出一批超级富豪，近年来创业一代的富豪们均步入暮年，事业和财富的传承问题陆续浮出水面。
大家族文化以及看重血统传承的企业文化，导致香港富豪家族的遗产继承问题复杂化。
香港企业帝国通常由家族牢牢掌控，几乎每一个家族后代都会参与家族企业的运营。
而且1971年之前，一夫多妻在香港是合法的，导致大家族内部产生了众多继承人，纷争在所难免。
从"创一代"到"富二代"的传承中，香港企业更看重人际关系，重视父业子承，往往要求第二代、第三代参与上市公司营运，预备日后接棒掌舵。
这样做衍生出的问题是：
第二代若能力不逮，会导致第一代不愿或不敢退休，担忧自己一旦离开企业王国就会衰落；第二代之间可能出现同室操戈，导致企业分裂，甚至为争产争权对簿公堂。
能否平稳交接班？
家产易分，人脉威望难传
李嘉诚公布资产分配当日，长实股价一度回软，但仍以上升收报。
当被问及股价由高位回落是否反映市场对"交接"安排不看好时，"老超人"笑称，他每天都看着李泽钜，对其认识多于外界，若市场不看好则是错了。
其实，没有人比李嘉诚更深切地知道，保证企业的平稳发展是交接班的第一选择。
从维稳的角度来说，李泽钜是理想的接班人选。
他22岁时就在父亲的安排下进入长江实业集团工作，十年来一直担任长实公司总经理兼副主席，以及其他公司的重要职务，继承家族的实业财产是顺理成章，对上市公司管理层以及投资者来说也是可以放心的。
有分析认为，"老超人"选择在公开场合正式宣布资产分配方案，也有意让不同关系的人心里有数，包括他的职业团队。
与父辈一起"打江山"的元老们，对接班的"富二代"来说，既是重要帮手，也可能是无形压力。
每年"长和系"的记者会上，坐在李嘉诚左右手位置的人是固定的：
右手边是李泽钜，左手边是被称为"大管家"的霍建宁。
现年60岁的霍建宁有香港"打工皇帝"之称，去年他的薪酬加花红共1.7亿港元，李泽钜薪酬加花红则不足霍建宁六成。
像霍建宁这样的"开山"元老，在长和系还有甘庆宁、叶德铨、赵国雄等人。
有坊间传言，在一次大型基金和公司董事的会议中，李泽钜的某项提议被某董事驳回并让他回去问问父亲，现场气氛颇为尴尬。
对年轻一代的企业继承人来说，其受教育的程度一般较高，但作为一个优秀的企业领导者，有两种能力相当重要：
一是领袖的魅力。
这个需要管理经验和江湖地位作基础，需要大量的历练来沉淀。
二是把控社会、政治人脉网络的能力。
这个既需要代际过渡，还需要时间的证明，最终形成互信忠诚的关系。
即便"老超人"煞费苦心的安排，但交接班不能说没有变数。
财产分配犹如蜗牛头上的一个触角，若想家业常青，创业者虚拟资产的传承是另一个触角，而且更重要，也更困难。
李嘉诚也深谙这一点，很早的时候就带两个儿子出现在各种重要场合。
对李氏这样的豪门家族来说，只要李嘉诚存在，他就可以帮助后辈实现人脉的交接。
不过观察人士认为，经商做事循规蹈矩的李泽钜与香港政商界的关系比较和谐，但很难说有重要的话语权和影响力，而性格西化、不太注重传统的李泽楷，并不很在乎方方面面的关系。
甚至有观点认为，没有任何继任者可以继承李嘉诚的"特殊能力与资产"，包括洞悉全球的视野、果断的决策力、强大的人脉关系、处理政商关系的手法和与政治保持适中距离的智慧等。
据《福布斯》计算，香港2/3的上市公司由这些家族企业控制，其中最富有的10个家族拥有的财富总净值超过1200亿美元。
这些家族企业的掌舵人，有一半都超过了70岁。
香港创业一代在当初"打天下"时冒着巨大的风险，换句话说，当年风云际会的创业不是那么按部就班、按常理出牌的，除了勤奋努力外，历史机缘、特殊人脉、政治博弈这些因素起到的作用更大。
这也是为什么香港富豪在传承家业时，更看重人脉、政商关系的传承，这比传统制造业的传承更难。
Tips
香港四大超级富豪家族
李嘉诚家族、郭得胜家族、李兆基家族、郑裕彤家族，控制着超过1.5万亿港元财富。
李嘉诚家族
长和系多家公司在香港上市，其中长实、和黄、电能和长江基建均是举足轻重的大蓝筹；此外还拥有和电香港、长江生科及TOM集团等，亦都在各自行业上占据重要地位。
按市值计算，这份家业超过8500亿港元。
人新首富;二儿子李泽楷,分家后名下资产不到哥哥的1/20,不过李嘉诚亦表示会全力帮助李泽楷收购心仪的公司,而提供的资助金额,将会是李泽楷现有资产的"以倍数计算"。
深度剖析——李嘉诚的家族企业财富管理密码
每个企业家都在用自己毕生的精力积累更多的财富。
但纵观众多企业家的发展历程可以了解到，财富的积累不仅依靠企业自身的业务运作，对资产的投资运作也是家族企业财富管理的重要措施。
企业家究竟是如何利用资产运作管理自己所拥有的企业和财富呢？
为此，我们挑选一个十分具有代表性的案例——李嘉诚家族，深入剖析他是怎样在竞争中脱颖而出、成为华人首富的。
秘密有两个：
一是资本杠杆的运用；二是资产配置。
巧用资本杠杆奠定发展大局
李嘉诚对资本杠杆的首次运用是在70年代初。
当时李嘉诚40岁出头，靠塑料花厂起家、以买卖工业地皮积累了第一桶金，但是他的资产规模和社会地位远远不及同时代的资本家。
更糟糕的是，那个时代是二战后历史上第一次滞胀时期，通货膨胀、经济下滑，李嘉诚可谓“生不逢时”，但对像李嘉诚这样的杰出人物来说，越是窘迫的困境，越意味着新的机遇。
那么，李嘉诚是怎样从困境中挖掘机会呢？
1972年，李嘉诚的长江地产上市了。
他在上市前有一个动作，将长江地产改名为长江实业。
为什么要改这个名字呢？
当然最主要的是战略转型，但还有一个很现实的目的——提高发行市盈率。
地产企业是周期性行业，平均市盈率偏低，在全球都是如此，仅此改名，就可以让发行市盈率提升好些百分点。
这里还有两点值得注意：
第一，上市的时间点，是在山峰上；第二，融资了以后，他并没有轻易扩张，更没有奢侈斗富，而是韬光养晦。
他在等待什么呢？
他在等待滞胀时期买入低价优质资产的机会！
李嘉诚于1974年买入希尔顿旗下的永高酒店，1978年“蛇吞象”，借贷买入了资产数倍于长江实业的和记黄埔，一战成名，奠定了家族的基石。
李嘉诚的买入时机都是市场低迷的时候，节奏把握得极好。
从中看出，李嘉诚不仅精于实业经营，更善于资本运作。
据港媒2010年12月22日报道，李嘉诚筹备分拆旗下内地出租物业，于2011年上半年以人民币计价的地产投资信托基金（REITs）方式在香港上市。
此次REITs上市筹备方案是在两次成功打包香港物业REITs上市之后，李嘉诚打造的又一杰作。
2011年4月29日，李嘉诚旗下汇贤房地产信托于港交所挂牌交易，成为香港首只人民币交易的股票。
截至汇贤房托公开发售结束，汇贤房托以每股5.24元人民币的定价募集资金104.8亿元。
这意味着，李嘉诚以2.7亿美元的代价，换取了104.8亿元人民币的资金。
其实，早在2003年8月，长江实业就在新加坡公开发行置富REITs，该REITs是亚洲第一只进行跨国投资的REITs，所募集的资金全部被用来购买香港的5家购物商场。
2005年，泓富REITs在香港上市，上市之前，工业大厦租客流动多，加租难，长江实业选择在地产热潮时出手，受到投资者的欢迎，筹集资金高达40亿元。
当前，李嘉诚再次借道资本市场，高买低吸，筹划大业。
李嘉诚目光敏锐，选择当前时机发行REITs实可谓聪明至极，当前内地物业估值高企，发行REITs可以为长和系套现大量资金，为其内地进一步布局奠定资金基础。
另外，该REITs的交易、报价、股息等都是人民币的形式，考虑到人民币的升值空间，该基金将对境外投资者产生巨大的吸引力。
多元资产配置风险化于无形
如果说上面的例证还只是证明李嘉诚投资节奏把握得很好，是一个低买高卖（低迷买入、高价增发上市）的高手，那真正促使他保值增值的就是资产配置了。
长江实业1979年并购和记黄埔之后，不断地进行战略调整，以平滑现金流，抵抗产业周期风险。
以1998到2001年为例，和记黄埔下属有七大行业。
如果仅仅观察单个行业的盈利增长率，七大行业的最低增长率是-50%（1998年的零售生产），最高成长率是200%（2000年能源）。
对于和记黄埔来说，从-5%到20%的波动率能够欣然接受，但是-50%到200%的波动率却是难以承受的。
但是如果我们把这七大行业当成一个资产组合，最低的成长率是-5%，最高的成长率是20%，波幅足足小了接近10倍。
为什么会这样呢？
原因在和记黄埔的七大行业之间有很强的互补性。
比如1998年零售差，基建和电讯业务好；99年物业和财务投资差，但是零售却很好；2000年零售、物业和基建都差，但是能源好；2001年零售和能源比较差，但是其它五个行业都很好。
如此的资产配置可以建立现金流上的互补。
不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况的敏感度也不同。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会随着当前经济状况而波动；如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流就会比较慢，而且因为资本投入巨大，容易出现资金周转不灵的风险。
最理想的情况，结合各种长度回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。
和记黄埔、长江实业不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够的现金流，以资助回报期长的业务的资本投入。
从对比长江实业、和记黄埔与恒生指数的走势来看，李嘉诚的多元化风险分散策略几乎达到了出神入化的程度。
从1980年至今，长江实业、和记黄埔与恒生指数的走势基本一致，相关度分别高达96.4%和84.89%。
这说明李嘉诚产业的分散效果几乎达到了整个市场的分散程度。
结语：
资本杠杆的应用，必须要有一份量体而作、专业而完善的财务计划以将资本杠杆产生的效用最大化，并且能针对资本杠杆化后引起的财务风险，做最小化的处理和控制。
如果说资产杠杆是长袖善舞，那么资产配置就是稳坐金銮、左右逢源。
想要做一个经济市场上姿态优雅的舞者，拥有一个扎实的基本功能减少舞台上的失误。
两者的相互配合，在分散风险的同时，加快了家族企业财富积累的速度。
相信李嘉诚的案例为众多拥有家族财富的企业家提供了一个有价值的参考。
香港富豪的接班分产问题一直是社会乐此不疲的话题。
父子反目，兄弟成仇，这个圈子从来不缺乏这样“精彩”的话题。
最近华人首富、香港巨头李嘉诚分家产，表面是分钱算账，骨子里却是人生智慧的一次集中展示。
“三子”分产
5月25日，在长江实业[2.01%]及和记黄埔[1.44%]股东年会后，李嘉诚首次向媒体首次披露了自己巨额资产的分配方案后，社会各界人士对此事的各种关注，立刻一石激起千层浪。
在李嘉诚的分产思路里，长子李泽钜接管了他一手创立的长江实业和和记黄埔；幼子李泽楷则得到了父亲的巨额现金，用于支持他发展自己的个人事业，注资规模会是李泽楷现有资产的数倍；社会实际关注度更高的第三个“儿子”——李嘉诚慈善基金，也在当日披露，日后将由李泽钜担任主席，李泽楷参与管理。
对于李嘉诚来说，早日分配好家产，各方面都有好处。
然而毕竟家大业大，稍有不慎即会引发各方震荡，所以这次的分产方案，李嘉诚也已经酝酿了很久。
李嘉诚一直是商界的一个传奇。
似乎结合了所有创业者身上的挫折坎坷和奋斗精神。
出身卑微、历经坎坷、学历不高、白手起家，然而勤奋不辍，终获成功。
关于李嘉诚这个商界奇才的励志故事流传无数，然而有经济学家曾经很肯定地说，中国只有、也只能有一个李嘉诚。
虽然每个富豪都有自己的财富帝国的美好梦想，然而富不过三代的定律似乎总是那么应验，许多家族企业，传着传着就日渐式微了。
因为财产可以分割，品行、天赋和能力，却永远无法取代和彻底继承。
李氏清单李嘉诚能留给下一代什么？
资产。
我们来再看一看李嘉诚分产的这份清单。
不难分析出，宏大的整个家族企业，使命将移交给现年48岁的长子李泽钜。
次子李泽楷的则是真金白银的支持。
然后大儿子和二儿子将共同扶持“第三个儿子”——李嘉诚基金会。
之所以做出这样的决定，完全是为了孩子“量身定做”。
李泽钜在长江实业已经超过20年，圈里人对他的常用评价是“很守规矩”。
所以，循规蹈矩的李泽钜与香港各界的关系都比较融洽，但抛开“父亲李嘉诚”这张名片，李泽钜很难说有重要的话语权和影响力。
李泽楷则十分个性，不太注重传统，似乎并不很在乎方方面面的关系。
从和梁洛施的感情纠葛中，便很能体现这一点。
有意思的是，其实两个儿子，起初都是按照父亲设计的生命轨迹行走的。
1964和1966年出生的两兄弟，在还不清楚董事会为何物时，已经从小被父亲安排在董事会的“列席台”上。
李嘉诚安排两人小学和中学都就读于香港圣保罗英文书院，毕业之后又先后都到美国的斯坦福大学进行深造。
人生轨迹的不同在大学时初露端倪——在香港地产业发展高潮的时候，长子李泽钜被父亲安排选读了土木工程专业攻读硕士，李泽楷则依据自己爱好读了计算机专业。
与此同时，两兄弟的性格特征也开始表现出了完全的不同。
李泽钜如其名，稳重踏实，中规中矩，非常懂事；李泽楷则锋芒其外，个性十足。
不难窥出，性格的差异，已经决定了两兄弟日后不同的人生之路。
后继“无人”
在毕业后，两兄弟虽然都进入了李嘉诚的公司，但事业之路已经注定了不同。
李泽楷进入了和记黄埔，李泽钜则到了长江集团。
李泽钜到公司后，谦虚谨慎的态度，让他牢牢掌握了长实最基础的东西，一步步做到了高层。
而且因为温哥华世博旧址开发工程的成功，李泽钜在家族企业中奠定了扎实的根基。
这样，上世纪90年代初的时候，李泽钜便被长实集团董事局任命为董事副总经理。
也就是在同年，李泽楷则成为和记黄埔的副主席。
本来一切很顺应李嘉诚的设想，两个儿子分管企业里的两大板块，正在逐渐成为自己的有力臂膀。
这时候的李泽楷却奏出了“不和谐”声音，选择了“自立门户”，依靠自己的计算机专业和兴趣，创立了盈科拓展集团。
不过有道是虎父无犬子，李泽楷的盈科拓展发展得相当迅速，不但获得了香港硅谷“数码港”的合作开发权，还吞掉了号称“巨无霸”的香港电讯。
1999年盈科拓展上市，10个月市值居然达到近6000亿港元，李泽楷的名字开始更多地为人所知。
然而电子数码的世界风云变幻莫测，盈科的市场一度因为种种原因陷入困境，而且背上了巨额的债务。
2000年开始，盈科集团开始大幅亏损，亏损面积越来越大，股价随之下跌。
眼看儿子艰难，李嘉诚赶紧施以援手。
2006年的时候想通过收购来解决爱子困境。
没想到却被李泽楷非常干脆地拒绝。
李泽楷一意孤行，在自己造就的局里越陷越深，甚至在2010年的时候还因为涉嫌电讯盈科[-1.01%]私有化操纵股价，受到香港警方的调查。
同时沾染娱乐圈，和梁洛施的感情纠葛，更使李泽楷成为社会各界经久不息的话题人物。
1996年，李泽钜曾遭绑匪绑架，李嘉诚低调处理，给绑匪10亿港元换回儿子，李泽钜回家后第二天即到公司上班。
因此，比起哥哥李泽钜的低调和沉稳，弟弟李泽楷则展示了更多叛逆不驯的自我。
所谓知子莫若父。
李嘉诚针对两个儿子的不同脾性，通过长期考虑，才做出了这样的家产分割清单，这份清单，也成为了其他企业各个角度学习的一个典范。
一位长江实业的老员工说，李泽钜沉稳有余，开拓不足；李泽楷冲劲十足，却不擅守，都没有把父亲李嘉诚在商业上无与伦比的天赋很好继承下来。
因此，困扰李嘉诚的，从来不是分产，而是继产。
家族企业的人力资源问题是一个具有核心地位的问题。
特别是家族控股和经营的完整性的家族企业，通常会在不同程度上遭遇人力资源的瓶颈，而这种瓶颈主要是应为治理结构、文化和伦理方面的原因引起的。
有关问题可以从以下10各方面来讨论。
*第一，虽然家族企业的董事会能够代表股东的利益，但是，董事会成员的构成一般不是通过选择最优决策能力或综合思维的人来做董事，尤其是董事会一般不善于利用外部董事来提高企业的决策能力，这是不能挖掘人力资源的第一个瓶颈；
*第二，家族成员作为核心的人力资源所带来的人力资源瓶颈问题；
*第三，家族企业都存在着不同程度的家族成员优先性，以及由此存在着对非家族成员员工的实际不信任问题；
*第四，公平对待的问题；
*第五，家族企业会遇到人才素质提高和归属感的问题；
*第六，家族企业的人力资源培训存在结构性问题；
*第七，家族企业因为家族成员地位的特殊而变得难以管理，或者是说家成员的管理难度大
*第八，家族企业的改革会遭遇各种家族内部成员之间因观念差异而带来的阻力；
*第九，家族成员之间利益冲突的形态更加复杂；
*第十，家族企业普遍存在规范化管理的问题。
（三）CEO
CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官。
CEO是一个尊称，是一个企业掌舵人的意思。
家族企业最大的人力资源瓶颈最终体现在CEO或者总经理的选拔和任命上。
这个问题又涉及两个与伦理相关的方面：
CEO是不是需要公平竞争；
家族企业如何培养接班人。
实际上CEO相当于中国的总经理加半个董事长的权限。
也就是说，CEO是主要的决策者和执行者，虽然其战略决策需要董事会的审核批准，但他仍然是主要的战略决策者。
因此，对于优秀的人才来说，争取成为CEO也是他们职业生涯的最终目标。
由于中国的许多家族企业没有意识到，家族成员直接而不是竞争来占据高位包括CEO，会带来一系列不好的后果，最主要的后果是顶级人才的流失，即非家族成员的高级人才提早离开而转到其他企业去。
因此，CEO的问题对于家族企业而言是一个十分重
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