超市营运绩效工作总结及计划.docx

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超市营运绩效工作总结及计划

超市营运绩效工作总结及计划

一、xx年年度营运绩效分析：

xx年度是公司比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售分析估计不

足，到xx年8月份为止，短短半年多时间，我们的亏损额就接近200万元。

但

是，在门店员工的共同努力下，从xx年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。

在

这一过程中，我们走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，

公司仍实现净利润xxx万元。

通过对xx年度的销售指标分析在公司三个门店的

管理过程中，蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的，蟠凤店在这

一块值得奖励;大学城的物料费的控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，

尤其是在经过调整后，自xx年9月份开始，得到明显改善;梧慈店在指标完成

及成本控制方面是做得比较差的，但目前梧慈店已经关店，这里不作过多分析。

二、企业发展方面

xx年年度原计划开发便利店10家，标超2-3家。

在便利店开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现公司还不具备多

渠道扩张的能力。

所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块，暂时退出便利店的扩张计划。

在xx年年，我们开发了德政店和三溪店两家标超。

德政店已于xx年年年

底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对公司的影响力还是有一定的效果的。

三溪店预计会在XX年3月或者4月开业。

虽然xx年年度我们成功拿下两家标超，但相对于梧慈店的规模来看，显然

两家的标超目前的（）规模，还只能达到梧慈店的规模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各个方面，进一步加速企业的发展。

在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性，对选址及

开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的

方针，将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划，因为实践证明，

在温州标超这一块，还是有巨大的潜力可以挖掘的。

所以我们的目标很明确，

极力发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市，方法有多种，相信XX年在企业开发方面，会得到一个很好的发展。

三、加强了对营运企划的管理

xx年度，在公司各层管理人员群策群力的努力下，我们对门店的形象、营

运流程以及动线设计进行了重新的规范，并加强了门店店长的责任管理范畴，加强了门巡制度的落实。

xx年度对会员管理这一块进行了有效推广，并对公司的营运方针进行了重

新定位，将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客，在这个过程中，除中百公司

的产品，我们没有办法做好价格形象之外，其它商品均已根据市场进行了相应

的调整，目前公司的价格形象有所好转，然后结合门店氛围的布置，使公司的

销售较去年有了极大的提升（xx年销售xxxx万，较xx年xxxx万的销售提升了42%）。

在促销费用有了一定的提高的情况下，加强了对门店成本的控制，各项成

本支出较xx年有了明显的改善，无论是蟠凤店还是大学城店，这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。

xx年营运企划方面明显不足的地方也很多，将在XX年的工作计划中，提出改善意见。

五、采购部

采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求：

XX年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象，是因为有部分高

毛利商品通过与厂家（如塑料制品、日化用品）直接采购，毛利率提高了一到二

倍以上。

但是采购部在商品结构上仍不是很理想，所以采购部一定要改变思维，主动寻找并优化商品结构，要把采购的力度进一步推进。

采购部在与供应商的合作与沟通过程中，掌握了一定的水准，但有些时候展现灵活度不够，缺乏大企业的气度，相信慢慢也会得到提高。

XX年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门，所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。

六、行政监察管理部门

xx年六月份，自行政部经营xxx过来之后，行政工作才开始步入正轨，对

门巡及监察管理有所加强，包括对行政管理制度进行了相应的规范，员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整，行政常规工作基本上比较到位。

但行政创新方面的工作还不够强，一些制度化体系的东西还不能够全面实施，所以在XX年度，对公司行政工作还是会进一步加强。

七、财务部

财务控制方面基本上还可以，对我这边工作的帮助性很大。

财务部的服务意识较前有所改善，但还需要进一步加强，包括全局观念等。

八、各个门店工作总结

1、学子家园

在学子家园经营策略上，因为xx年的定位较高，使得学子家园有学生的心

中成了价格高的代名词，在这种情况下，公司进行了价格调整，并将毛利较高

的日化用品、塑料制品从台州直接采购的策略，结果不仅重塑了商场的价格形

象，同时也在其它的方面提升了毛利率。

更为重要的是，采购部成功地运用到

了德政店的开办过程之中。

同时因为销售的提升，在费用上面，采购部有了更多的谈判筹码，总的利润反而提升很多。

xx年度，在董事会建议下，公司对大学城的会员发展进行了一定的投入，

主要是增加了会员价商品的数量，从xx年的30%提高到xx年的50%以上，在实

际操作过程中，茶山店会员销售由xx年的10%提高到了35%，同时由于将会员

积分奖励的力度进行了大幅度的缩减，所以xx年会员积分支出反而比xx年降

低了很多。

（xx年会员积分奖励是4%左右的商品，xx年调整到1%，同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西）

在学子家园的促销方面，根据大学城的特点，将原先学子家园与工业区采

用同一张dm海报的方式进行了改变，对学子家园单独出了几期dm海报，尤其

是针对开学期间，连续做了五期海报，对全面提升学子家园的形象及销售，起到了较大的作用。

及时调整了学习家园的年度销售计划，销售计划调整后，员工的士气得到

加强，同时精减了人员的数量，降低营运成本，目前学子家园人员结构稳定，对后续的发展，是一个好的开始。

2、蟠凤店、梧慈店、德政店

xx年度，将原先的会员卡变更为vip积分奖励卡。

但由于这两个店会员价

的力度不及大学城，目前销售增长有限，这是XX年需要着重改进的地方。

对门店的形象进行了更新，倡导为顾客创造舒适购物环境的理念。

10月底

梧慈店关店，对蟠凤店的形象进行了全面更新，并对招商进行了重新定位，提升了门店形象。

梧慈关店后，及时在德政店开业，德政店从货架进场到开业只用了一周时

间，开业当天创造了15万的销售业绩，同时开业之后附近一些便利店纷纷关门，

显示了德政店的开业策划尤其是商品组织及价格定位方面，是有一定的效果的。

德政店的顺利开业，王店长和总部人员连续加班，这种精神是值得大家肯定并继续发扬的。

蟠凤店目前存在问题是员工在销售得到提升后，观念趋于保守，对创新认同感不强，这是蟠凤店XX年必须取得突破的一项工作内容吧。

。

虽然梧慈店关店之后，永丰超市及XX年计划开业的佰胜超市会对蟠凤店的

商圈形成一定的影响，但在创新方面如果能够给顾客新的感（）受，在服务上能够超人一等，预计对XX年蟠凤店的销售影响不会太大。

第二部分：

XX年工作计划及工作重点

一、关于XX年度的营运目标

公司XX年度总的销售指标是要突破xxxx万元的销售额，在独立核算的前

提下实现四店净利润xxx万元（包括三溪店，三溪店XX年销售指标是xxx万，

要求XX年度能够盈亏持平，如果再有新开门店另外核算）。

具体各门店的销售和营运指标已分达各门店，这里不再一一重述。

从一月份实际的销售数据来看，可能只能够完成计划额的90%，所以在以

后的月份中，我们还要弥补一月份的销售的不足，因此压力还是存在的。

但我

们不能够因为有压力就对指标产生怀疑，而且我们不会再更改销售指标，所以大家都要努力。

当然，我们的最终目标是利润指标。

如果年终利润指标没有达到，即使销售指标达到，那么我认为我们还是没有完成计划。

我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导，这意味着我们不仅享有

的是一种权力，更是一种责任。

所谓领导，就是要勇于承担责任，所以，如果

没有完成指标，大家都是要承担责任的，也要有承担责任的心理准备。

作为店

长，如果该店指标没有完成，除了当月的绩效奖金拿不到之外，更为关键的是，

有可能连年终奖也会被扣除（配备股份的管理人员如果绩效达不到甚至会扣除年

终分红，当然工资不会有任何的扣除），而其它各部门的管理人员均一样，人人

都要为指标承担相应的责任。

具体的承担责任的方案，我会和行政部在二月份

之前完成并且发放下去。

这里也说明一下，如果大家都不愿意承担相关责任，

我相信指标的实现，是百分百完不成的。

我个人在这里也承诺，如果净利润指

标达不到，则达不到净利润指标部分的百分之十五由公司参与经营管理的股东

承担，其中我个人承担百分之九，其他人员承担百分之六，该部分承担责任金额在年终奖金及年终分红中扣除。

所以以后我们编列的指标一旦出来之后，希望大家都要极为慎重极为认真

地对待，要有坚定的理念的不屈不挠的精神，要有实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神，越战越勇，直至成功为止。

二、向大企业学习，组建公司强有力的团队

一个企业能否获得快速发展，关键取决于其管理团队。

xx年1月份开始，

我们就强调组建管理团队的重要性，并为此而不懈努力着。

在这个过程中，一

些不能适应公司管理压力的人员选择了退出，但留下来的人，在压力中都得到

了不同程度的成长。

现在我们虽然只有三家门店，但在同等档次的超市经营方

面，应该都在同行中位居前列吧，甚至在标超这一块，有一些客户及同行的朋

友和我说，公司xx店已经成了温州标超的楷模，无论是门店的商品陈列还是门

店购物氛围的设计这一块，都得到了顾客及我们合作伙伴的认同，即使是德政

这样的不到七百平米的小店，也成了很多超市参观的目标，这说明我们这个团队还是具备一定的战斗力的。

各个门店店长的成绩很大。

但是我们不能因此而认为自己做得很好了，的确，我们有进步，但是我们

还有很多地方做得不够，包括我们的服务，我们的商品结构，我们的防损等等，

我们的很多细节都做得不够好，甚至是我们总部的服务形象，都离大企业的目

标很远。

所以，我们越是做到更高的层次，越要对自己要有更高的要求，我们

要向那些大企业学习，学习接人待物，有理有节。

为什么现在我们在一些供应商眼里形象不是很好，我们要改进的地方还很多。

所以，今年，我们的营销部一定要建立起来，我们的培养人才的机制要加

强起来，我们的招聘渠道一定要扩大起来。

大家一定要记住，一个企业得不到

发展，最主要的原因是人才得不到开发和有效利用;而一个人才得不到有效开发

和利用的企业，就没有空间，而没有空间的企业，也留不住人才，更加组建不了自己的团队。

这就是企业界的恶性循环。

当然，还有些部门没有大局观念，具有强烈的小团队意识，这也是小企业

里的一些通病。

很多人只看到自己的成绩，看不到自己的不足，但却盯着别人

的不足，看不到别人的成绩，这些，都是我们要克服的，也是我们在进行团队

建设过程中，要时时注意的问题。

一个团队的成功，是零和游戏，只要一个部

门做不好，整个团队都不会成功。

当然，人无完人，我们只要本着共同进步的

理念，互相勉励，互相进步，互相学习，这样的团队，才会是最优秀的团队。

如果顺利的话，继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之后，今年我

们将为一些骨干配股，包括我们的行政部、财务部及营运部的管理骨干。

所以，

我也坚信，在董事长的带领下，我们超市公司的管理团队一定会越来越强，相

应地，我们超市的发展，也一定会越来越大，最终实现我们做本土最优秀、最精的超市的目标。

三、加强开发创新管理，成功开发新的门店

曾经有人和我探讨，什么叫开发，开新店叫开发，增加新的品项算不算开

发?

把一家不成功的店，通过创新，开成一家成功的店，算不算开发?

创新，其

实也是开发。

一个企业，如果缺乏创新精神，即使你不停地开新店，但不见得就会实现扩张的目标。

所以，开发一家店，以及成功地开成一家店，是两个不同的概念。

我们所

谓的开发，就是成功地开成一家店，或者将一家不成功的店转变成一家成功的

店。

这样，我们开发的面就会很广了。

在温州有很多店面，不是位置很差，但

经营得不是很成功，如果我们能成功说服他们和我们合作，用我们的品牌和我

们的管理，来让这家店经营得很成功，我想，这同样也是一种成功的开发。

在这里，我希望我们每一个管理，都要有这样的眼光，去发现这样的店，

然后用我们专业的知识和眼光，说服他们，加入我们。

这样我们的发展就会快很多了。

XX年，我们除了现有四家店之外，（）我要求公司至少能够再成功开发两

家门店。

注意，我是说成功地开店，不是盲目地开店，如果不能确保成功，我们宁愿谨慎地开店。

在这同时，我们要不断地创新，不断地开拓。

包括我们的门店形象，我们

的服务理念，我们的价格形象，都需要不断地创新。

我们公司的网站，也要进

一步完善，包括XX年我们推出的供应商销售查询系统，这一些都是温州本土的

一些超市所不曾做到的，但我们都要尝试，我们要想办法通过各种途径控制我们的库存管理，让供应商和我们一道，避免断货及过度存货。

四、加强行政控制和人力资源开发

xx年自徐经理过来后，我们的行政部门才开始按照要求进行规划，但是在

年底的时候我参加门店的一些员工沟通会，深感我们的行政控制部门还是有很

多工作没有深入下去，包括我们的培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规划等。

当然，行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情，需要大家共同努

力。

但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工作，一定要有相应的耐心，

我们的制度建设能不能执行到位，我们的绩效考核是否真正落实下去，考验着

行政部门的智慧和耐力，当然这里我们也要给予行政部门相应的权力，我会全力支持行政部门的工作。

这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。

惠普公司因为是一家

高科技的公司，所以其招聘人员的要求比较高，一般的员工进去之后，其行政

高管就会和员工沟通一个问题：

你会在公司呆多长时间?

有些员工就会说，大约

是三五年之后吧，三五年之后会去寻找更好的空间。

这时惠普的行政高管就会

启发他，并根据其工作性质的可能，给他列了三个发展空间，并和应聘者作了

如下分析：

如果你要做到第三个空间，你必须达到二十个条件，而为了达到这

二十个条件，你必须拼命地在公司工作三年（注意，是拼命工作）。

试想，在现

在这样一个年代，拼命工作三年是一个什么样的概念;更为重要的是，在这三年

的过程中，惠普提供给他的员工的只是一个概念，但惠普公司却拥有了三年的

时候，去为这个员工准备一个空间，到了第三年，这个员工准备跳槽的时候，

惠普早就把他的空间准备好了。

如此下去，惠普公司的人员流动率不仅很低，

而且其发展速度十分迅猛。

我今天花这么长时间，讲述别人公司的一个用人的

故事，其实也是告诉我们大家一个道理，我们要想留住优秀的员工，有时不只

是工资问题，公司同时也要有相应的发展空间;但同时，当你培养出更多优秀人

才的时候，也逼着你去发展。

一个公司良性的发展，就是公司发展速度，和人

才成长速度，成一个正比的关系。

如果一个企业，人才不成长了，不学习停滞

不前了，那么这个企业将不可能有发展。

这也正是我每天对大家不断提出新的要求，永不满足的原因所在。

，

因此，我们的行政部门，除了加强行政控制和制度化管理之外，更要有人

力资源开发观念，自己也要不断学习，不断成长，在全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化所氛围。