竞争力指标管理.docx
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竞争力指标管理
竞争力指标管理
一、新新经济时代下，台湾企业的竞争体质转型趋势
「新新经济时代」下，企业所面对的转型挑战在企业的经营管理发展过程上，长期以来已经从「旧经济时代」走过「新经济时代」，并且迈入「新新经济时代」了。
然而，身处「新新经济时代」的台湾企业究竟要用什么样的态度和方法，在这个充满高度竞争的经济时代里再创经营绩效的高峰呢？
首先企业必须真实、客观的评量自身在经营管理系统上，是否跟着时代的竞争趋势而完成企业经营管理体质的调整？
如果企业体质始终没有改善，那么再多的体制（制度），也没有办法让企业的兢争力突飞猛进，甚至会在没有足够危机意识的状况下，走入衰败之途。
经济世态交替下企业经营管理体质转型的趋势
时代趋势
经营管理重心
成功指标
组织功能
管理模式
旧经济时代
产品大量化
生产
市场占有率
财务指标
遵行昨日的指示
威权导向
人治为主的模式
新经济时代
信息差异化
生产
获利率
执行效率指标
实现
执行今天的工作
制度导向
制度为本的模式
新新经济时代
知识价值化
生产获利能力
管理效能指标
创造发展
明天的机会
指针导向
指针为主的管理模式
事实上，不论经济趋势或竞争态势如何变化，对于以持续经营和不断获利的企业而言都属常态现象，关键在于企业自身本来就必须经常保持『改变』的敏锐度和能力，否则若因「竞争力退化」而带来经营危机，那就往往不是短时间能够补强得过来的事。
顺应时势所趋，导入指标管理，强化企业经营管理系统从企业经营管理体质转型的趋势中，可以一窥台湾企业于未来的经营管理系统必须从现有认知的「制度化」转型为「指标化」，运用『竞争力指标管理』来进行以下企业经营管理体质的改变：
（1）策略整合构面：
运用指标连结经营策略和中长期计划，让策略的实现过程得以量化管理。
（2）组织整合构面：
以指针来界定组织的功能和权责，消除组织协同运作上的效能死角。
（3）资源整合构面：
将有限的企业资源聚焦到明确的指标上，藉以创造资源运用价值的最大化效益。
（4）流程整合构面：
利用指针的跨部门特性结合流程系统，大幅提高企业流程效率和管理效能。
（5）绩效整合构面：
以完全量化的绩效指标贯穿企业的经营绩效、事业体绩效、部门绩效、个人绩效，实现绩效
一体化和绩效考核量化的目标。
二、什么是竞争力指标？
企业于经营的过程中，关系着企业营运、使企业具有竞争优势的关键性指针！
虽然所有的企业都了解一个管理黄金箴言：
管理要掌握2:
8原则，但是
■关键的20%到底是哪些？
■如何客观的评定呢？
■对于实现经营目标的管理效能和效度足够吗？
■如何具体展现这关键的20%，于实务中被组织全体认同且共同努力呢？
然而因为以上的问题已经长年困扰着经营者和管理者至深，所以这些看似一般的问题，却经常在企业的运作实务中发生不少问题和损失，而「指标」就是在这样的背景之下应运而生。
指针于现行管理作业上的迷思─流于空谈与不切实际
华宇在辅导经验中发现一个很有趣的现象－大部分的企业认为自己的企业运作中，已有运用指标进行管理。
然而，一但深入进行指标盘点时却往往可以发现，「现有的指标」只是一个管理上的口号或是残缺不全的管理模式：
现象一：
指标沦为口号
以广义的指标应用定义而言，举凡「愿景」、「策略」、「方针」都是指标的一种，但是目前许多企业在这些关乎企业经营存亡的关键项目上，往往仅以描述性的方式呈现其内容，例如：
愿景2006年前成为XX业界最大的制造商。
策略集中在新功能的新产品研发、开发欧洲市场拓宽行销通路…等。
方针--->以顾客满意为品质提升的目标。
然而上述都只是「描述」未来，而无法「丈量」未来。
在目标清楚、过程模糊的状况下，再美好的描述都很难在执行面将其有效的展开和管控，随着时间的流逝，这些合理的愿景、策略、方针，都沦为「不变的口号」！
而陷入「画饼容易，充饥难」的窘况。
现象二：
指标变成残缺不全的管理现象
简单地说，这种现象主要肇因于「有管理」不代表就是「有效的管理」！
以不良率这个指标举例而言，有五个最基本的驱动指针，包括：
外包批退率、材料不良率、制程不良率、成检不良率、销货退货率等，这五个通则性的管理指标，几乎没有一家公司不去管理它。
但若请权责单位提出这五个指针的管理数据时，常常就会发生以下的「为难状况」:
（1）会突然发现某些指标在日常中竟然还没有被「管理」，因为没有精确的数据、或只有「过
时」的数据。
（2）各指标的数据间产生「矛盾」，数据矛盾是因为各部门对指标的定义不同、公式不同、记
录方式不同，甚至可能是因为有「假数据」充斥其中所致。
又或者当月的数据和上个月或
上半年的数据，呈现出极不合理的差距，可是这种「数态」上的异常却经常被当作管理上
的「正常」，导致问题分析无路、对策无门。
（3）有指标但没有「主人」，在竞争力指针相关流程上，每个指针都可能跨好几个部门或工作站
来形成它的数据，但却没有一个主要的权责部门或工作站负责进行稽核与管控，一旦指标的
效能发生偏差或变异时，各部门间就更难做到「跨部门协同改善」了。
（4）有管理指标却没有各指标的「基准值」，如果一个重要的管理指标没有基准值，那就代表它
没有被考核或考核的方式有问题，那么它所代表的「管理效能」或是「执行效率」就很可能
被忽略掉。
因为指标没有基准就难以评定好坏优劣，难以评定指标的好坏优劣就可能产生看
不到的管理死角，既然是看不见的管理死角，那往往就「没人管」。
所以对有心提升经营管理体质的企业而言，关键的重点还不仅只于「指标是什么」，更重要
的部份应该在于「需要管理的指标有哪些」、「怎么进行指标管理」、「怎么进行指标绩效
评核」、「如何改善绩效」等执行作为！
针对以上的重要构面，掌握关键法门并且展开全组织的行动，才是企业迎战新新经济时代的首要之务，同时才能真正转型为具有高度竞争力、执行力的企业。
竞争力指针范例
（以下指标仅为示意用，完整版于诊断时另行提供）
类别
指标
类别
指标
类别
指标
成本
1
材料成本比重
营业
3
客户集中度
4
品质直通率
2
人工成本比重
2
制造费用比重
4
产品集中度
4
直接人工工资率
5
新客户开发率
5
制造费用费用率
6
旧客户流失率
6
销货成本率
7
订单出货比
5
成检不良率
7
管销费用率
8
毛利率
6
销货退货率
人事
1
直接与间接人员比
生产
1
生产达标率
资材
1
采购付款日数
2
每人销货金额
2
交期达标率
3
每人附加价值
3
产能负荷率
4
加班率
4
成品产出率
2
资材库存日数
5
人事费用比率
5
设备移动率
3
资材呆滞库存比例
6
劳动分配率
6
生产效率
4
耗损率
7
人事费用相关变数
7
经营效率
5
盘点符合率
1
市场占有率
品质
1
进料批退率
研发
1
新产品比率
2
新产品开发成功率
3
产品生命周期月数
4
研发周期月数
5
材料共享率
2
外包批退率
6
每产品研发费用
2
市场集中率
3
制成不良率
7
研发费用率
三、竞争力指标管理要从哪里切入并展开？
竞争力指标的展开有三个切入点
经营策略（平衡计分卡）、循环流程、部门功能，但是三者皆需以顾客满意为发展核心。
乍看之下，竞争力指标的三个切入点似乎完全不同，然而事实上三者同样是在一个企业的经营管理系统上，至于切入点的选择则是依不同公司间的产业背景、经营体质、管理系统的差异程度和个别公司的变革需求实况而定。
如下表所示：
切入点
经营管理系统背景
导入要点
经
营
策
略
●
以导入或将导入策略规划的企业
●
将企业远景以竞争力指标来展开，并透过平衡计分卡将竞争力指标转换成情报指标、管理指标、绩效指标。
●
以导入或将导入平衡计分卡的企业
●
形成经营策略管理系统和策略绩效评核系统，除了降低策略执行的不稳定因素之外，也相对提高了经营策略的达成度。
●
已设定之中长期经营计划的企业
●
将策略指标贯穿在中长期经营计划和年度计划中，并且配合目标管理展开。
●
已（将进行集团化经营或事业体利润中心制的企业）
●
藉由指针系统的贯穿，将企业的经营绩效和事业体、功能部门甚至个人的绩效予以连结，创造绩效一体化的最佳管理模式。
经营管理系统背景
导入要点
●
导入九大循环的上市上柜（兴柜）公司
●
须先进行企业流程系统的全盘整合与流程循环系统的规划。
●
设定每个流程循环的关键管理指针并展开到实际的程序和作业办法中，落实指针与流程的同步管理与运作。
●
有流程重整需求的企业
●
编组『流程所有权人组织』以及相关的管理办法和运作规则、藉以消除金子塔组织对流程管理的盲点效应。
●
导入ERP或将进行流程信息化的企业
●
完成流程指针话并建立相关的指针情报系统后，将各类国际验证系统或九大循环等，在二、三、四阶文件上予以整合，藉以简化流程和相关文件。
●
完成流程信息化的前置准备，大幅降低信息化导入的失败风险。
切入点
经营管理系统背景
导入要点
部
门
功
能
●
已（将）进行组织重整得企业
●
重整组织的功能设计，并且依据功能部门别分别展开管理指标盘点。
●
已（将）跨国经营的企业
●
设定各部门的管理指标、情报指标、绩效指标，分别建立指针数据情报系统。
●
组织中基层主管素质参差不齐，自主管理不足的企业
●
将各项指标与日常管理。
目标管理连结，并完成绩效指标量化考核的管理机制，达成绩效考了核量化的目标。
●
已（将）导入年度计划与目标管理的企业
●
绩效管理无法连结经营绩效的企业
●
将指标管理与每月的绩效会议结合，产生动态化的管理，提高企业的管理活力和效能。
●
改善效能和效率不彰的企业
●
应用指针管理系统展开『竞争力指针圈改善活动』，快速提升竞争力。
选择不同的切入点，应只是「因当前的体质所做的选择」，若是以企业的永续经营和持续获利的目标而言，不论当前选择从哪里切入，最终都必须将「竞争力指针管理系统」不断地向上追溯、连结到「经营策略」。
因为唯有达成这样的经营管理系统进阶，企业的资源和竞争力才能同步平衡发展，也才能创造出企业高附加价值的生命力！
四、竞争力指针和组织中哪些成员有关系？
既然是企业竞争力的指针，当然就和组织全员有关。
然而关键点在于：
■每个指标分别和哪些「人」有关？
■哪些「人」要对哪些「指标」负责呢？
■「指标」能不能将「人」的绩效，以数据量化的方式表示呢？
组织与指针的量化关系
金字塔型的组织之所以要转型为扁平式组织，目的就是要缩短管理层级、强化执行力、提高反应速度。
但在管理实务中，仍然在组织上呈现许多死角和盲点。
因为太多的管理实务，无法用数据呈现出来。
所以唯有完全数据化、数态化并且能贯穿组织的「指针」，才具有最佳的管理纵向穿透力和横向整合力。
根据华宇企管整合分析与研发中发现，在各个不同产业、业态和经营规模的企业经营管理实务面，其共通的通则性管理指标数量经归纳后在应用上最多不超过约192个指标（在华宇企管的系统研发中，共整合出约305个管理指针中选出其关键192个指针）。
这192个指针分别隶属于生产、行销、人资、研发、财务、品质等管理部门，一般企业在指标管理的应用上，绝大部分不必在常态上列管那么多的指标，若是依据管理需求并经过专业盘点后，中小企业需要纳入管理的指标数从25～90个不等；而大型企业则视规模差异而定。
竞争力指标藉由量化机制，完整连结出个人与组织的绩效与效能，当个人达成绩效时则组织绩效与效能亦完成。
现今的企业在整体组织的绩效管理上所面临的问题和需求，不外乎以下几点：
（1）个人/部门/事业体的绩效无法与企业的经营绩效连结。
（2）日常绩效与目标绩效无法连结。
（3）绩效考核无法和改善活动串联。
（4）绩效考核无法与策略流程/年度计划目标/成本控制等管理结合。
（5）绩效考核以定性考核为主，大部分无法以定量的方式，或用数据展现绩效与进行评核。
以上困扰均可透过竞争力指标管理获得解决。
然以上列举的绩效管理需求，虽是老生常谈的问题，但长年以来却不断困扰着经营者和高阶管理者，如今这个困扰可以在「竞争力指标管理」中获得妥善解决。
因为每个竞争力指针都具有真实反应组织在经营上之管理效能或执行效率之能力，而每个竞争力指标都能以数据和数态的方式呈现，所以组织的绩效随着竞争力指标的布建和管理，就得以用「数据量化」的方式呈现出各事业体、部门甚至个人的真实绩效，并且可以连动到企业的整体经营绩效上，让所有组织的成员和企业的盈亏，真正连成一体。
五、如何有效的建立竞争力指针管理系统？
经营者的支持+最高管理者的决心+顾问团队的专业和热忱+成员的认知=成功!
!
六、竞争力指标管理导入的最佳时机？
「今天」就是最佳时机，因为企业每天都在为强化明天的竞争力奋斗!
然而经营团队的决心更是搭配时机的重要条件!
「时机」掌握在企业的手中，但是导入的成功与否则是华宇企管的责任，因此在华宇经营管理改善辅导经验中，我们深知「时间」是企业最宝贵的竞争资源之一，藉由华宇专业顾问团队的主导下，我们承诺将在最短的时间完成「竞争力指针管理系统」的建立和运作，为您的企业争取最大的竞争时空优势。
建构「竞争力指针管理系统」所需的时间？
在基本上导入竞争力指针管理系统与企业的规模和特性有直接的关系，若以完成竞争力指标管理的建立并运行的时间预估如下：
■中小企业约需4个月的时间。
■大型企业约需5～6个月的时间。
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