中小型民营企业员工激励机制存在问题及对策研究.docx

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中小型民营企业员工激励机制存在问题及对策研究

天津职业技术师范大学本科生学年论文

中小型民营企业员工激励机制存在问题及对策研究

Smallandmedium—sizedprivateenterpriseemployeesincentivemechanismexistencequestionandcountermeasureresearch

摘要

21世纪是知识经济的时代,与工业经济时代相比，人才问题受到了前所未有的高度重视，企业间的竞争与其说是产品、技术等方面的竞争，不如说是人与人之间的较量，人才的数量和质量决定了企业的发展。

在人才竞争呈现国际化、全球化的今天,我国的民营企业如何吸引人才、留住人才，是关系到企业能否实现持续、稳健发展的重要问题。

而解决这个人力资源管理问题的关键就是要建立与完善民营企业的员工激励机制，以达到吸引外来人才、留住优秀人才、激励有用人才、提高组织效率的作用。

本文是在明确民营企业内涵的基础上，首先对激励机制的相关概念、激励机制的内容体系进行了系统分析:

其次,对民营企业员工激励机制现状、存在的问题等方面进行了深入分析，从而强化对民营企业员工激励机制的认识。

最后，针对民营企业员工激励机制存在的问题，以西方的管理激励理论为指导，同时结合民营企业实际制定出相应的策略，并且对未来的员工激励进行了展望.

【关键词】民营企业;员工；激励机制

ABSTRACT

The21stcenturyistheeraofknowledge-basedeconomy，ascomparedwiththeeraofindustrialeconomy,theissueoftalentshasbeenanunprecedentedlevelattention，notsomuchbetweenenterprisesofcompetingproducts,technologyandotheraspectsofcompetition,asitisacontestbetweenpeople,talentdeterminesthequantityandqualityofthedevelopmentofenterprises.Duringcompetitionfortalentshowinternationalizationandglobalizationoftoday,China’sprivateenterprisesonhowtoattractandretainqualifiedpersonnel,isrelatedtotheabilityofthebusinesstoachievesustainedandsteadydevelopmentofimportantissues.Thesolutiontothiscriticalhumanresourcemanagementissuesistoestablishandperfectthestaffofprivateenterprisesincentivestoattractmoreforeigntalent，retaintalent,motivateusefultalents,enchancetheroleoforganizationalefficiency。

Thisarticleisaclearconnotationofprivateenterprise，basedonthefirstincentivesrelatedtotheconceptofincentivestothecontentsofthesystemwereanalyzed：

Secondly，therightincentivesforprivateenterpriseemployeesthestatusquo,existingproblemsandotheraspectsofthein-depthanalysis,whichstrengthentheincentivesforprivateenterpriseemployeesknowledge：

Finally,incentivesforprivateenterpriseemployeesproblemsinthemanagementofWesterntheoryofmotivationasaguide，combinedwiththeactualdevelopmentofprivateenterprisestothecorrespondingstrategyandfutureemployeestostimulatetheoutlook。

KeyWords:

privateenterprises;staff；incentivemechanism

引言

中国改革开放二十多年以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量,1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼,善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入,市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面,如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开激励机制的建立。

通过对激励理论和实践的回顾,建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。

民营中小企业的发展先天不足，面临一系列问题，本文从人力资源管理角度入手，通过对民营中小企业激励机制的现状分析，提出如何建立健全民营中小企业激励机制的一些方法和措施，如股权激励、环境激励、事业激励、情感激励等。

希望通过这些措施的探析，能对中小民企的发展提供一些借鉴。

1激励机制的内涵

激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。

“激励”一词来源于心理学,是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。

在心理学上，激励可以从三个方面来理解。

从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而强化人的行为；内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态,对行为产生强大的推动力量;心理和行为过程来看,激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力,向所期望的目标前进的心理和行为过程。

机制一词，原指机器的构造和原理,用于对有机体的研究时,指有机体的构造、功能和相互关系；用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。

根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。

综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象之间相互作用的方式。

换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。

激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。

2民营企业员工激励机制存在的问题

2。

1缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。

其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要.希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等.但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：

一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务.为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求.

2.2激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。

民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满；并在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励.

2.3负激励操作不规范

负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚,以使这种行为不再出现，使犯错误的民营企业员工朝正确的方向转移。

但在目前的负激励中,却存在着标准不一致,操作不规范的问题.

2。

4“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

“以人为本”就是以人为中心。

由于体制、历史和文化等诸多原因,我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。

传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。

它要求因事择人,过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。

同时，它只重视物质的奖惩,忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。

根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的,自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足民营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍.

2。

5未建立健全优秀的企业文化

企业文化是企业生存和发展的重要基础,企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用.企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。

在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚,撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。

企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己,高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。

很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益,置企业全局于不顾.

2.6沟通反馈渠道不畅通

由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会,而且上级与下级之间无法频繁交流。

在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率.同时，由于沟通反馈渠道的不畅通,领导难以了解下面的情况,一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止;而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。

3民营企业员工激励机制改进对策和建议

3.1有效建立公司的激励和考核制度

绩效考核是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提.我国中小企业在绩效考核方面的问题主要集中在三个方面：

（1）观念上,由于中小企业自身的特点,历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出为管理而管理。

提到绩效考核,不少首先想到的就是每年一度的例行公事。

因此绩效考核成为了对员工的一种秋后算账式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。

（2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。

在实践中,很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系,随意性很大.有些考核工具看起来似乎很客观,但它可能导致不公平的待遇。

（3）操作上,信息不对称,考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。

为了使考核能够尽量客观化,片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。

考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。

印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。

同时,制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度.民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚,将人力资源管理理念引入企业员工管理,深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用.

3。

2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化换环境

企业文化建设越来越受到人们的重视，不但大型企业要重视企业文化建设,中小民营企业同样也要重视企业文化对企业经营管理的重要作用。

企业文化就是要在企业中形成一种为全体员工所认同的价值观，使企业全体员工把企业的目标看成自己的目标，用共同的企业价值观来管理企业,为企业的长远发展提供精神动力。

这种共同的价值观也被称为“心理契约"，是由美国著名的心理学家施恩教授提出的一个名词,意思是说企业能清楚每个员工的发展期望并满足，使每一位员工为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

企业文化虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。

3.3建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求.当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确,从而彷徨不前,另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。

由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。

机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。

规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。

规范与灵活的结合,应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标.

3.4有效实施激励政策的关键“三位一体"

众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。

一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

在实施激励政策时,有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体".

换位：

就是站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度,站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。

站在他的角度想:

“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。

一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，等等。

　　定位:

是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通，观察其工作与生活言行，综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导,家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多,而且是可以独立变化,有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高,所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位.

到位：

是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。

一方面是要将激励真正激励到员工的心里去,也就是说：

在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面,经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等,激励没有到位,切忌激励完就了事的做法。

这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的,是综合的到位。

是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时,一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。

3。

5有效实施激励的手段、方法和技巧

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整.如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。

（一）薪酬福利激励

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。

在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。

另外，应设定具有激励性质的福利项目，如宿舍、餐厅、健身设施等。

（二）股权激励

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。

民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励（如:

用部分股份留住企业核心人员（并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起）那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢.

图股权激励制度的实施流程图

（三）环境激励

环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。

如，在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件；以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动，增进员工间的交流和理解等.

（四）事业激励

事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。

要达到事业激励，民营企业应做到以下两点：

第一，为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二，为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。

（五）感情激励

首先要给予员工恰当的信任和自主权。

即企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。

其次要营造有归属感的企业文化。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标,形成一种长期的文化激励机制.实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业.当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧和能量。

（六）创建有效的奖励机制

马斯洛的需要层次理论告诉我们，不同的员工有不同的需求，即使相同的员工,在不同的时期也会有不同的需求。

所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。

事实上，人不但有物质上的需求,还有精神上的需求，由于激励取决于内因,是员工的主观感受。

所以，激励要因人而异，不但注重物质激励还要注重精神激励,不但注重组织激励还要注重自我激励。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么,并将这些需求整理归类,然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求.对于公司认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励；对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标；对于不同年龄的员工来说,也应当采用不同的激励方式；对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力,以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。

结论

在中小型民营企业,随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。

如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。

对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要.面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。

激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要.企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

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