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会计报告

一风险识别

1.1风险识别概念

风险识别，是对企业面临的各种风险进行确认地的一个动态化和连续不断的过程，是全面风险管理在实施阶段的首要步骤。

风险识别就是要把可能会“突然跳出来咬人”的风险都识别出来。

简单说，风险识别就是确认风险在过程。

要进行有效的全面风险管理，首先得知道企业有哪些风险，风险在哪里，这很重要，是进行全面风险管理在前提。

风险识别是一个动态和连续不断重复的过程，需要针对环境的变化持续进行。

随着客观环境的变化，企业的风险也会改变性质或者出现新的风险，企业应该将风险识别的工作经常化，使之成为一项长期的制度。

要减少不可知风险，就必须持续不断地进行风险识别；要使风险识别工作持续不断进行，就必须制度化、系统化。

企业全面风险管理，既要考虑识别风险，也要考虑识别机会。

传统风险管理主要强调识别企业的各种风险，而现代风险管理还强调通过考虑整个范围内的潜在事项，促进管理当局识别并积极抓住机会。

放弃机会，实际是最大的风险。

不论识别出来的是风险还是机会，都需要及时反馈到企业管理当局促使其采取对策。

1．2风险识别内容

风险识别的内容是广泛的，包括识别各种风险和机会，但关键是要把各种风险识别出来。

要把企业的各种风险识别出来离不开对诱发风险的各种因素的识别，把识别出来的各类风险及诱发风险的因素进行科学归类是十分必要的。

企业到底有哪些风险是不固定的，可以说世界上没有两个企业所面临的风险是一致的，即使是同一个企业在不同时期所面临的风险也不一致。

同一个企业的不同部门、不同级别的人所面临的风险也不一致。

所以，识别企业的风险是困难的，也是没有固定模式可以借鉴的。

在全面风险管理的识别阶段，把组织所面临的全部风险识别出来，是这一阶段最理想的结果。

事实上，要把企业所面临的所有风险全部识别出来是不现实的，但这是全面风险管理工作努力的方向，也正是全面风险管理具有挑战性的地方。

如果知道了企业所面临的全部风险，全面风险管理的后续工作就有了基础。

识别风险的过程，实际上也是识别诱发风险产生的原因的过程。

识别风险因素是风险识别的一项内容，或者说是识别风险的手段之一。

识别风险因素之所以重要，不仅在于其有利于从风险产生的根源入手识别出企业所面临的风险，更重要的是一旦确定了主要的风险因素，企业管理当局就可以考虑它们的重要程度，尽可能将这些风险因素与业务活动联系起来，并且集中关注重要风险因素，有利于抓住主要矛盾，管理重要风险。

风险因素包括的内容，因企业不同而不同，不同的风险产生的原因是不同的。

根据唯物辩证法的观点，任何事物的产生和发展都是内因和外因共同作用的结果，因此，从内部和外部两个方面来识别诱发风险产生的因素是科学的，正确的。

但实际风险管理工作中仅把风险因素按内部和外部来列示是没有实际意义的，比较现实的做法是针对可能存在的具体风险，按内部、外部因素来进行识别。

按此观点，不论哪种风险，一般应考虑一下风险因素：

内部因素，诱发风险产生的主要原因，总括起来包括：

治理因素组织因素

经营因素管理因素

技术因素信息因素

人员因素环境因素

外部因素，诱发风险产生的次要原因，总括起来包括：

经济因素科技因素

法律因素社会因素

政治因素自然因素

诱发风险的因素因具体风险不同而不同，内部因素是主要原因，外部因素是次要原因，这也是相对的，不是绝对的。

不论怎样，根据可能出现的具体风险有针对性地进行识别是正确的。

把识别出来的具体、分散的风险进行科学分类是必要的，便于后续全面风险管理工作的进行。

至于按什么标准分类、如何分类，不应该有固定的、统一的要求，要根据企业具体风险管理的需要来决定。

因分类标准不同，风险的类别也就不一样，从风险管理具体实施的角度考虑，应先按主要风险分类，再按诱发风险的内部和外部原因分类或直接按具体原因列示会更实用些。

因为诱发风险的因素是多种多样的，有的风险既有内部原因，也有外部原因，这样的分类便于进行管理。

根据价值链理论，把企业的风险识别延伸到价值链，也就是从价值链的视角考虑风险是越来越重要了。

企业的风险按内容可分为社会风险、管理风险、经营风险、财务风险、遵循风险和其他风险等。

在此分类的基础上，再进一步划分诱发风险的内、外部因素。

实际工作中分类越具体越好，但为了汇总分析的需要，可以有几个层次。

1.3风险识别程序

风险识别从理论上可以分筛选、监测和诊断三个环节或更多阶段。

l风险筛选，就是对各种风险参照本企业的实际情况进行对号入座，按其明显程度和重要程度进行排队。

l风险监测，就是根据某种风险及其后果，对涉及这种风险的产品、过程、现象或个人进行观测、记录和分析以掌握它们的活动范围和变动趋势。

l风险诊断，即根据企业的症状或其后果以及可能的因果关系进行评价和判断，找出可疑的起因，并仔细进行检查。

事实上，风险识别程序在具体的风险识别实际工作中是很难划分的，因为其界限很难界

定。

因此，风险识别分几个环节并不重要，重要的是列出企业面临的全部风险，列出每一种风险产生的具体原因，从而建立或健全风险数据库。

可以说风险识别阶段最为主要的工作就是要建立风险数据库，将识别出来的各种风险以及其原因进行适当的归类，并以文字做清楚的描述，为全面风险管理的下一步工作打好基础。

1.4风险识别方法

风险识别方法是很多的，各有其优缺点和适用条件，世界上没有一个适用于全部风险识

别的方法就不同；风险不同，识别的方法也不完全一样。

实际上，特定的风险识别方法对一些企业比对另一些企业更实用，对一些风险识别比对另一些风险识别更实用。

因此，试图用一种最好的方法识别企业所面临的全部风险的想法是不现实的。

COSO举了个生动的例子来说明这一点。

以流程图为例，对一个涉及许多产品或原料在不同环节上流动的生产过程来说，流程图是一个适合的风险识别方法。

而在一个不是以流动为主要特征的场合如办公室，使用其他形式的风险识别工具可能会更好。

这说明，识别企业的风险不能单靠一种方法或工具。

实际工作中，即使识别同一种风险也可以同时使用几种方法。

在风险识别过程中要根据企业经营活动的特点、内外环境变化和经营管理的需要，对其作出适当的选择和组合。

风险识别方法既关注过去，也着眼于将来。

关注过去是为了从风险事故中总结经验，便于从惊人相似的风险事故原因中识别风险。

着眼于未来是因为风险就是未来的不确定性，要预测未来发展趋势。

这一点是毋庸质疑的，也是被大量的全面风险管理的实践所证实了的。

历史上有很多风险事件爆发的原因是相似的。

问题的关键是风险识别的方法组合有哪些，在实际工作中如何应用。

这很难有精准的答案，不过风险识别作为全面风险管理在实际阶段的一个重要步骤，全面风险管理的方法大多适用于风险识别。

总结风险识别的实践经验，下面的方法或工具是比较常用的：

问卷调查法现场勘查法

推进式研讨法财务分析法

流程图法情景分析法

事件树分析法风险数据库

风险图谱

不论采用什么方法，只要确实把风险识别出来就行。

不能过分强调定量分析模型。

简单的或许是实用的。

风险数据库就是一个简单实用的风险管理工具。

风险数据库不可能有统一的格式和内容，但在全面风险管理的识别阶段能够把识别出来的风险按风险类别、风险描述、风险因素、管理部门、业务流程等列示出来就可以了。

我国全面风险管理做的比较规范的中央企业在风险识别过程中不仅建立了业务层面的风险数据库，还建立了“企业风险分类表”、“部门风险表”、“企业风险汇总表”等风险数据库，是比较简单和实用的。

l业务层面的风险数据库非常关注风险与业务流程的联系，并强调了是否是重要和控制措施。

这实际上不仅仅是风险识别阶段应建立的风险数据库。

并且已包含了全面风险管理其他阶段的工作。

l企业风险分类表，可结合企业自身业务中可能的风险事项以及企业运营中常见的风险，分为社会风险、管理风险、经营风险、财务风险、遵循风险和其他风险。

l部门风险表，由企业各部门经理负责，根据确定的风险识别工具和方法，对本部门业务涉及的风险事项进行识别、归类和讨论，形成本表。

该表可以基于本部门主要的业务活动和流程，分析这些流程中的潜在风险，以及所属的风险大类和子类别，这样就可以形成本部门各业务活动/流程中主要的风险表。

对于风险事项的描述一定要具体，以便为接下来的风险管理活动提供基础；同时对风险事项应尽可能地穷尽，以免遗漏重要的风险事项。

l企业风险汇总表，是部门风险表的汇总，汇集了各部门的主要风险以及公司层面的风险。

通过该汇总表，可以比较清楚地了解到各部门主要业务活动/流程涉及的风险类别，同时，也可以了解到某风险类别潜藏于哪些部门的哪些主要业务活动/流程之中（同一业务活动/流程可能涉及多种风险类别）。

对风险管理十分薄弱，没有比较规范地开展风险管理工作的企业，有个

特定行业或职能领域所共有的潜在风险即风险目录，是必要的。

风险数据库就是企业内部的风险清单，对持续的全面风险管理都是有价值的。

风险清单可以由企业内部人员编制，也可以由企业外部人员来编制。

根据识别出来的风险及分布情况，绘制风险分布图即风险图谱，是更加直接、形象的方法。

大家知道，航空业的风险是最大的，尤其是军事航空。

美国空军把识别风险作为全面风险管理的第一步。

美国空军开发了一些看似简单但很实用的办法来来帮助管理识别风险，其中5-M模型（人、机器、媒体、管理、任务）不仅为风险识别过程中各种复杂要素之间关系的确定提供了基本框架，更重要的是非常强调各要素的细化内容，并对各要素中的所有风险根源进行了细化，编制5-M模型综合风险识别检查对照表。

二

企

二内部控制常用的方法

2011-3-2917:

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　　内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

　　1.职责分工控制，要求根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。

　　企业在确定职责分工过程中，应当充分考虑不相容职务相互分离的制衡要求。

不相容职务通常包括：

授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。

　　2.授权控制，要求企业根据职责分工，明确各部门、各岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任等内容。

企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。

　　3.审核批准控制，要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。

　　4.预算控制，要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

　　5.财产保护控制，要求企业限制XX的人员对财产的直接接触和处置，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产的安全完整。

　　6.会计系统控制，要求企业根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能，确保企业财务会计报告真实、准确、完整。

　　7.内部报告控制，要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。

　　内部报告方式通常包括：

例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。

　　8.经济活动分析控制，要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

　　9.绩效考评控制，要求企业科学设置业绩考核指标体系，对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等业绩指标，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，兑现奖惩，强化对各部门和员工的激励与约束。

　　10.信息技术控制，要求企业结合实际情况和计算机信息技术应用程度，建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。

三内部控制是指公司为防范和化解风险，保证经营运作符合公司的发展规划，在充分考虑内、外部环境的基础上，通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。

基金管理公司内部控制包括内部控制机制和内部控制制度两个方面。

所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约

职务分离控制：

企业应当建立货币资金业务的岗位责任制，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

不相容职务是指一个人（或一个部门）不能同时但当的2项或2项以上的职务，就好像掌管金库钥匙的不能知道金库密码。

常见的不相容职务有：

1.登记明细账&登记总账2.出纳&稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记3.支票保管&印章保管4.票据保管&票据贴现审批5.合同谈判&合同订立6.销售&赊销审批7.请购&审批8.询价&确定供应商9.合同订立&审批10.采购&验收11.采购、验收&会计记录12.付款审批&付款执行13.记录应付债券&债券发行财政部发布的《内部会计控制规范》中，提出了“不相容职务分离”的问题。

所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分工的原则，其内容包括：

①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如，仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；③有健全严格的凭证制度。

一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。

如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。

概括而言，在单位内部应加以分离的主要不相容职务有：

①授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

②执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。

③执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。

④保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。

⑤保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。

⑥记录明细账和记录总账的职务要分离。

⑦登记日记账和登记总账的职

财政部发布的《内部会计控制规范》中，提出了“不相容职务分离”的问题。

　　所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分工的原则，其内容包括：

　　①对每一项业务不能完全由一人经办；　　②钱、账、物分管，例如，仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；　　③有健全严格的凭证制度。

　　一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。

如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。

概括而言，在单位内部应加以分离的主要不相容职务有：

　　①授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

　　②执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。

　　③执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。

　　④保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。

　　⑤保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。

　　⑥记录明细账和记录总账的职务要分离。

　　⑦登记日记账和登记总账的职务要分离。

　　【关于货币资金的不相容职务】　　按照《内部会计控制规范--货币资金（试行）》）》（财会[2001]41号）的要求，单位货币资金内部控制制度的具体内容应包括以下几个方面：

（1）货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其他人员不得接触；　　

（2）出纳人员不能同时负责总分类账的登记工作；　　（3）出纳人员不能同时负责非货币资金账户的记账工作；　　（4）出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度；　　（5）货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一个人兼管；　　（6）出纳人员应与货币资金的稽核人员、会计档案保管人员相分离；　　（7）负责货币资金收付的人员应与负责现金的清查盘点人员和负责与银行对账的人员相分离。

存货业务的不相容岗位至少包括：

（一）存货的请购、审批与执行。

（二）存货的采购、验收与付款。

  （三）存货的保管与相关记录。

  （四）存货发出的申请、审批与记录。

  （五）存货处置的申请、审批与记录。

销售与收款不相容岗位至少应当包括：

（一）客户信用管理、与销售合同协议的审批、签订。

（二）销售合同协议的审批、签订与办理发货。

  （三）销售货款的确认、回收与相关会计记录。

  （四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录。

  （五）销售业务经办与发票开具、管理。

  （六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

  避免销售人员直接接触销售现款。

关于中国企业海外并购现状及影响因素的实证研究

发布人：

圣才学习网发布日期：

2010-04-3015:

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作者：

佚名【转载】网络

　　1引言

　　进入21世纪，特别是2001年中国加入WTO后，我国企业加快融入到一个以全球市场为基础、自由竞争为基本原则的国际经济体系中。

走向国际市场，参与全球市场的资源配置，以获取更大的经济利益，成为中国企业的必然选择。

其中，海外并购成为中国企业走向国际市场，获取资源，迅速扩大规模，寻求竞争优势的重要方式。

近5年来，尤其是金融危机爆发后，中国企业海外并购规模急剧扩大，并有明显上升趋势。

然而，中国企业的海外并购行为受内外环境及自有资源等众多因素的影响，不可避免地会面临各种风险。

因此在新时期，研究我国企业海外并购与哪些因素相关，并针对其给出对策无疑具有重要的理论与现实意义。

　　国外学者对于企业跨国并购影响因素的研究主要散见于西方的国际直接投资与跨国并购理论中。

如刘易斯·威尔斯指出发展中国家对外直接投资的动因包括：

规避贸易壁垒、节约成本、分散风险、东道国的优惠吸引[2]；Hopkins等人从寻求战略性资源、进行战略管理角度分析跨国并购，表明企业的跨国并购和企业的战略有关，与其不符的跨国并购有风险[1]。

　　Dunning的投资发展周期理论的中心命题是“发展中国家对外直接投资的倾向取决于：

经济发展阶段和该国所拥有的所有权优势、内部化优势和区域优势”。

[3]

　　我国学者对我国企业海外并购的影响因素与对策也做出了有益的探索。

向平、孔杰分析了中国企业跨国并购式海外市场的进入模式，认为影响跨国并购最终成败的因素有国际政治因素、企业规模和企业的治理水平、市场的风险[4]；王胜君、孙红湘通过对海外跨国企业并购的经验的分析，得出影响跨国并购成败的关键因素是整合，战略的选择和定位也对最终的成败有影响[5]，温巧夫，李敏强也赞同此观点，同时认为评估实施也对跨国并购的成败有影响。

林泽生从影响中国企业海外并购的宏观经济因素进行分析，得出我国企业海外并购的主要宏观经济因素有4个：

经济周期，货币供应量，外汇汇率和对外开放度[6]。

　　国外学者对于企业海外并购的分析基本上停留于动因分析的基础之上，而且与我国的国情不是很符合。

而我国学者之前的分析，大多是从理论角度，较少从实证方面给与论证；林的观点是有实证，可是不够全面，且数据比较落后。

　　本文首先分析中国目前跨国并购的现状，然后通过对2001年至2008年的数据研究，从宏观和微观两个方面实证分析影响中国企业跨国并购的因素，最后针对这些因素提出相应的对策与建议。

　　2．中国企业海外并购1现状

　　自从2001年中国加入WTO以来，中国企业加入了国际经济体系，积极加入全球市场的竞争，对外投资数量直线上升，而其中跨国投资所占的比重越来越大。

　　对20001-2008年中国企业海外并购的分析表明，中国企业海外收购目前的现状是：

　　2．1并购数目和总额大且持续上升

　　随着全球经济一体化的不断深入和发展，特别是2001年我国正式加入世界贸易组织，我国企业海外并购的数量一年比一年多。

给出了2001年至2008年中国企业海外并购数量随年份的变化趋势。

　　同时，中国企业的海外并购总额也持续上升，从2001年的30．89亿美元上升到2008年的302亿美元，年平均增长率为22．3%，且增长的势头越来越快。

　　2．2行业分布广泛

　　2002年，在成功完成的海外并购交易中，数目在90%以上的并购都发生在矿产资源和传统能源行业。

2004年，尽管矿产资源和传统能源行业仍占海外收购总数的50%，运输、科技及其他行业在中国海外收购活动中的份额得到了较大的提升。

到了2008年并购行业的分布就已经比较广泛了，反映了我国各行业企业自身实力的加强．

　　2．3并购标的大，且处于增长趋势

　　2000—2003年，没有一宗中国企业海外并购项目的交易额超过10亿美元。

而仅在2004年底—2005年底的12个月内，中国企业就公布了6宗涉及资金超过10亿美元的海外并购2，而到了2009年，单单是中石油集团一家，就计划出资170亿美元竞购西班牙雷普索尔-YPF公司位于阿根廷的资产的75%股权，可见并购的标的是越来越大。

　　2．4并购手段复杂

　　近年来，我国海外并购在支付方式上由以现金为主发展为现金、股份、资产、可转换债券等多种方式相结合；在融资手段上由以自有资金为主发展为自有资金、股权资产抵押贷款、私募、发行股票等多种方式并用，来分散风险；在并购对象上，由主要对整个企业进行并购发展为既对整个企业又对企业部分业务进行并购。

　　2．5并购目的多元化

　　中国企业跨国并购的目的已经由原来的单纯地获取稀缺资源、扩大市场规模、获得规模经济转向全球，在全球范围内争夺有效创新技术、优秀人力资源，寻求最优资源配置，取得竞争