中国石油人力资源管理转型.docx
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中国石油人力资源管理转型
中国石油：
人力资源管理转型
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2009-07-27
中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。
以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。
而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。
谋篇全局，着眼转型
很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。
资源战略是中国石油三大战略之首。
更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。
“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。
摆在面前的是诸多挑战。
中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。
中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。
转型之路如何走？
在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。
按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。
集团总经理对系统建设寄予厚望。
来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。
总经理办公会上对人力资源核心数据的追问、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直接、也是最强大的原动力。
一旦要做，就下大决心。
中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。
多年海外勘探开发的经验使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。
在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。
集中平台，快速推进
战略集中——定位选择
转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。
在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。
中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势，立于不败之地。
各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。
在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。
技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访问操作。
数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。
业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施管理集中——总部人事和信息部门设立项目管理机构统一组织全集团公司100多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目计划、管理标准及推进方案。
根据埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。
硬件投资和运行维护成本都较分散式架构更低。
而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。
平台为先——路线选择
对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。
经过与埃森哲顾问团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。
平台为先，就是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；就是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；就是关注全面提升人力资源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。
简言之，就是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。
建平台抓住了提高“透明度”这一突破口。
决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业管理的短板。
中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。
平台就是标准。
标准化是中国石油集团化管理题中应有之意。
没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。
标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。
建平台是速赢。
中国石油人力资源管理处在转型期，管理基础不平衡，各种制约性因素较多。
统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源管理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。
统一平台本身就是效益。
新系统的实施取代了原有117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复问题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在IT策略上极具价值。
快速推进——速度选择
确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。
通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。
虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。
经过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。
而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。
事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。
单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。
职能主管部门超乎寻常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。
人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，避免外部的干扰与牵扯。
人力资源系统在集团范围内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积累了可贵的经验。
标杆、创新与变革
树立标杆
中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAPHR系统应用的标杆。
充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。
中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。
以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。
坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。
借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的独特挑战和管理需求，认识到把最该做好的事情做好，也就是最佳实践。
三支队伍管理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地管理……，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。
突出业务主导，重视流程梳理。
一切需求来源于业务，服务于管理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。
集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾问紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。
全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和管理要求，并使之能够一线贯通到基层，效果和影响巨大。
“以人为本”，关注企业内每一个人。
系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。
各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。
中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。
与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。
这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。
锐意创新
中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。
百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。
根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。
集中的服务器能否支撑如此大的数据量？
中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。
经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。
更重要的是管理创新。
中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。
“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。
在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。
面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。
面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。
推进变革
大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。
变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。
埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。
变革着力点的选择。
人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。
这里的关键在于观念的转变。
累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。
观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。
追求效益与提升能力的平衡。
中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。
与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。
信息化与业务变革的相互促进。
业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。
随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。
组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。
打造四种能力，支撑公司人才战略
强化规划控制手段——提升集团管控能力
要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。
要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。
而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。
想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。
人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。
在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。
从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。
人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。
而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。
“以人为本”，关注企业内每一个人。
系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。
各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。
中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。
与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。
这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。
锐意创新
中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。
百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。
根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。
集中的服务器能否支撑如此大的数据量？
中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。
经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。
更重要的是管理创新。
中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。
“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。
在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。
面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。
面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。
推进变革
大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。
变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。
埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。
变革着力点的选择。
人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。
这里的关键在于观念的转变。
累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。
观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。
追求效益与提升能力的平衡。
中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。
与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。
信息化与业务变革的相互促进。
业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。
随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。
组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。
打造四种能力，支撑公司人才战略
强化规划控制手段——提升集团管控能力
要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。
要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。
而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。
想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。
人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。
在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。
从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。
人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。
而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。
挖掘海量信息价值——提升决策分析能力
分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。
而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。
中国石油人力资源系统的巨大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对管理层有用的信息，支撑管理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。
帮助中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。
人力资源管理报表、数据仓库、管理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便捷地展现给各级管理层。
从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈现在决策者面前。
从某种意义上说，把管理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。
系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。
上亿条数据，数据缺失率低于0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。
而这点滴融汇成海后豁然而生的管理智慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。
贯通人才选用育留——提升人才管理能力
根据埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。
中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升全面人才管理能力。
人才管理起始于对人才需求的清晰界定。
中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。
发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。
人力资源系统的价值在于帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。
要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。
人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。
合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。
人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标管理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬激励和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和激励的导向作用。
以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。
促进工作机制转变——提升专业服务能力
中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。
埃森哲的评估表明，人力资源管理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定距离。
通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。
首先是政策制定能力的加强。
政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。
对现有政策执行情况的分析可以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。
其次是理念和手段的丰富化。
先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。
人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。
以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于员工能力素质模型的360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的管理，将先进的管理理念和技术手段融为一体。
第三是促进上下的沟通与协调。
有了系统平台，一个政策的小小改变可能会影响几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生巨大的影响力。
这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。
结语和展望
什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。
参与项目的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的神奇。
这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。
这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。
石油勘探开发的艰苦卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。
一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。
浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时间表，众多挑战被一一克服。
没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。
展望未来，中国石油人力资源管理转型之路依然会延续着这份神奇。
内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。
下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革：
众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。
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